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3.2 Theoretische Grundlagen und historische Entwicklung

Im folgenden Abschnitt werden theoretische Grundlagen dargestellt, die für die Erklärung geteilter Führung eine Rolle spielen. Damit wird gleichzeitig die historische Entwicklung geteilter Führung aufgezeigt, die im nächsten Abschnitt im aktuellen Forschungsstand mündet. Die aufgeführten Grundlagen bauen dabei auf den Reviews von Pearce und Conger (2003), Yukl (2006), Bolden (2011) und Hernandez et al. (2011) auf. Dabei sind besonders zentrale theoretische Grundlagen der Führungsforschung, die auch für geteilte Führung relevant sind, in Tab. 3.2 aufgeführt. Die genannten Theorien stellen zweifellos eine sehr wichtige Basis für die Entstehung und Erklärung geteilter Führung dar, obwohl in ihnen geteilte Führung noch nicht explizit als eigenständiges Konstrukt thematisiert wird. Das erfolgt erstmals bei Hallinger und Richardson (1988) und Beck et al. (1989) mit empirischen Studien, so dass geteilte Führung ab diesem Zeitpunkt explizit in die Forschungslandschaft eingeführt wurde.

Bereits in der ersten Hälfte des 20. Jahrhunderts sprechen Lewin et al. (1939) von einem demokratischen Führungsverhalten. Dabei liegt die Annahme zugrunde, dass es nach dem verhaltenstheoretischen Ansatz der Führung effektives und ineffektives Führungsverhalten gibt. Das demokratische Führungsverhalten von Erwachsenen in Kindergruppen zeigt sich dabei als effektivstes Führungsverhalten. Die Human Relations Bewegung spielt ebenfalls eine große Rolle (Turner 1933).

Im Rahmen dieser Bewegung wurden die Bedürfnisse der Mitarbeiter in den Mittelpunkt gestellt, was ein Umdenken in der Führungsforschung und -praxis mit sich brachte. Für geteilte Führung bedeutet das, dass sie nicht nur verordnet werden kann, sondern auch von den Mitarbeitern akzeptiert und an ihre Bedürfnisse angepasst werden muss. Bei geteilter Führung muss sogar noch einen Schritt weitergegangen werden, da sie auch von den Führungskräften akzeptiert werden muss, nachdem sie mit weniger direktem Einfluss durch die Verteilung auf mehrere Personen verbunden ist (Bolden 2011).

Tab. 3.2 Theoretische Grundlagen geteilter Führung

Theorie

Auswahl an Autoren

Bezug zu geteilter Führung

Demokratische

Lewin et al. (1939)

Demokratische Führung stellt erstmals

Führung

einen demokratischen Grundgedanken

bzgl. Führung auf, was bei geteilter

Führung in Form mehrerer

Führungskräfte aufgegriffen wird

Co-Führung

Bales (1954),

Co-Führung stellt bereits eine Form

Solomon,Loeffler und Frank

von geteilter Führung in Konferenzen

(1953)

oder in Therapiesitzungen dar

Partizipation

Lawrence und Smith (1955),

Partizipation aus Prozess- und

Cawley et al. (1998), Budd,

Delegationsperspektive stellt eine

Gollan und Wilkinson

wichtige theoretische Grundlage

(2010)

geteilter Führung dar

Emergente

Hollander (1961),

Emergente Führung spielt bei dem

Führung

Sorrentino (1973),

Auftreten von informellen

Plowman et al. (2007)

Führungskräften im Kontext geteilter

Führung eine Rolle.

Substitute in der

Kerr und Jermier (1978)

Bestimmte Rahmenbedingungen

Führung

können klassische Führung überflüssig

machen, was bei geteilter Führung

beispielsweise bei interdependenten

Aufgaben eine Grundvoraussetzung

für das Auftreten bzw. die Akzeptanz

geteilter Führung darstellen kann.

Selbstführung

Manz und Sims (1980),

Selbstführung kann als spezifische

Stewart et al. (2010)

Form geteilter Führung verstanden

werden, sofern informelle Führung im

Team zum Tragen kommt.

Empowerment

Conger und Kanungo

Empowerment ist abhängig von der

(1988), Spreitzer (1995),

Teamkonstellation und der Existenz

Maynard et al (2012)

formeller Führungskräfte bei geteilter

Führung relevant

Führung in

Mathis und Tanner (1991),

Geteilte Führung durch die Eltern und

Familien

Weinblatt und Omer (2008)

enge Kooperation zwischen den Eltern

führt in Familien zu gesünderen

Familien mit besserem Zusammenhalt

Selbstorganisierte

Barry (1991), Carte et al.

Selbstorganisierte Teams stellen unter

Teams

(2006)

Rückgriff auf Theorien der emergenten

Führung und der Selbstführung eine

Basis für informelle geteilte Führung

dar

Weitere Ergebnisse, die geteilte Führung nahelegen, finden sich in den Michigan Studien, in deren Rahmen nach Likert (1961) zwischen aufgabenorientierten, beziehungsorientierten und partizipativen Verhaltensweisen der Führungskraft unterschieden wird. Bowers und Seashore (1966) postulieren aufbauend auf den Michigan Studien eine Unabhängigkeit der Führung von der Position innerhalb der Organisation. Letztlich bildet das die Grundlage für geteilte Führung, da Führungseinflüsse somit von jedem Teammitglied ausgeübt werden können und nicht zwingend von einer hierarchischen Führungskraft erfolgen müssen. Weiterhin vertreten die Forscher aber den Standpunkt der Verhaltenstheorien der Führung, dass spezifische Führungsdimensionen die Effektivität beeinflussen.

Dabei werden bei den partizipativen Verhaltensweisen auch losgelöst von den Schlussfolgerungen von Bowers und Seashore (1966) Ähnlichkeiten zu geteilter Führung deutlich. Allerdings liegt die Verantwortung für das Verhalten des Teams weiterhin allein bei der formalen Führungskraft (Yukl 2006). Nach Morgeson et al. (2010) handelt es sich hierbei ebenfalls um eine Form von Teamführung, die allerdings noch nicht zu geteilter Führung im engeren Sinn gehört. Geteilte Führung kann sich danach zusätzlich durch einen informellen Charakter auszeichnen, der bei einer formalen Führungskraft oder einem formalen Projektleiter nicht gegeben ist. Die Originalaussagen der Michigan Studien gehen bereits in diese Richtung, doch fokussiert die Forschung in den folgenden Jahren vorerst weiter auf hierarchische Führungskräfte. So zeigen auch die Definitionen geteilter Führung in Tab. 3.1, dass es sich bei geteilter Führung um mehr als Partizipation handelt.

Partizipation kann sich losgelöst von Führung in unterschiedlichen Situationen zeigen bzw. kann in unterschiedlichen Situationen gefördert werden. Der Fokus kann dabei nach Budd et al. (2010) auf Partizipation als Gruppenprozess vs. Partizipation als Delegationsprozess liegen, worauf bereits im vorherigen Absatz zu partizipativer Führung eingegangen wurde. Dabei beziehen sich frühe Studien auf Gruppendiskussionen und Entscheidungen in Gruppen (Lawrence und Smith 1955). Die Metaanalyse von Cawley et al. (1998) zeigt dabei, dass die Bedeutung von Partizipation der Mitarbeiter bei Leistungsbeurteilungen einen bedeutenden Einfluss auf deren Zufriedenheit mit dem Leistungsbeurteilungssystem hat. Für geteilte Führung spielt Partizipation eine Rolle, weil geteilte Führung letztlich eine erweiterte Form von Partizipation auf Führungsebene darstellt, bei der mehrere Personen und in der maximalen Ausprägung sogar alle Teammitglieder am Führungseinfluss partizipieren.

Weniger bekannt sind die Ergebnisse von Bales (1954), die im Rahmen von Laborstudien an der Harvard Universität entstanden sind. Dabei ist ein zentrales Ergebnis, dass Co-Führung in Teams sinnvoll ist, d. h. das Level der Betrachtung geht vom Individuum zum gesamten Team, das analog zu diesen Ergebnissen potenziell Führungseinfluss ausüben kann.

Von Solomon et al. (1953) wurden im therapeutischen Kontext die Einflüsse von Co-Therapeuten auf den therapeutischen Prozess untersucht. Dabei ist allerdings noch nicht explizit von geteilter Führung die Rede, nachdem die Forschungsergebnisse auf den psychotherapeutischen Kontext angewendet werden und auch in folgender Forschung weiter auf das therapeutische Setting begrenzt bleiben (Winter 1976). Eine Anwendung auf klassische Führungskonstellationen außerhalb des therapeutischen Settings erfolgte erst später. Heenan und Bennis (1999) stellten die Bedeutung des Stellvertreters in Vorstandsteams heraus, was sich wiederum mit den früheren Studien von Bales (1954) verknüpfen lässt.

Die Bedeutung von Führungseinfluss, der zwischen Teammitgliedern geteilt wird, wurde bereits in den 1960er Jahren von Gibb (1954) sowie später von Katz und Kahn (1978) diskutiert. Dabei wurden allerdings keine eigenständigen Konstrukte definiert und empirisch untermauert, sondern die Diskussion ist auf einer theoretischen Ebene stehengeblieben. Nach Gibb (1954) müssen dabei alle Führungsfunktionen von Teammitgliedern ausgeübt werden, so dass Führung damit nicht auf eine hierarchische Führungskraft beschränkt ist.

Das Konzept der emergenten Führung von Hollander (1961) stellt eine wichtige theoretische Basis für geteilte Führung dar, da diese nicht nur auf formalen Strukturen aufbauen kann, sondern auch informell im Rahmen von Gruppenprozessen entstehen kann. Emergente Führung besagt, dass Führungsrollen auch aus Prozessen innerhalb der Gruppe resultieren können, ohne dass diese mit einer formellen Führungsfunktion verbunden sind. Emergente Führung wird auch im Kontext geteilter Führung untersucht, wie Carte et al. (2006) mit einer Stichprobe virtueller Teams aufzeigen. Für geteilte Führung stellt emergente Führung eine wichtige Grundlage dar, doch kann geteilte Führung analog zu den Definitionen in Tab. 3.1 auch bei mehreren formellen Führungskräften auftreten. Somit ist emergente Führung zwar für die Erklärung informeller geteilter Führungsstrukturen notwendig, aber nicht für formelle geteilte Führungsstrukturen.

Von Hallinger und Richardson (1988) wird geteilte Führung im Bildungskontext thematisiert. Dabei geht es insbesondere um den Einfluss von Schulleitern und Lehrern sowie das Empowerment von Lehrern, um die Lernumgebung für alle Beteiligten zu verbessern. Es folgen empirische Ergebnisse von Beck et al. (1989), die sich mit verbaler Partizipation in Gruppen beschäftigen und dabei bereits auf geteilte Führungsfunktionen eingehen.

Einen für geteilte Führung wichtigen Paradigmenwechsel leiteten Kerr und Jermier (1978) ein, die den Fokus der Führungsforschung im Rahmen der Kontingenztheorien auf situationale Charakteristika lenken. Unter Substituten der Führung werden von diesen Forschern bestimmte Aspekte verstanden, die (fehlende) Führung ersetzen können und somit klassische Führung in diesem Kontext überflüssig machen. Die soziale Austauschtheorie nach Homans (1958) bildet somit eine weitere Basis für die wissenschaftliche Beschäftigung mit geteilter Führung, da es sich dabei immer um soziale Einfluss- und damit auch um soziale Austauschprozesse handelt. Für geteilte Führung sind Kontingenztheorien und soziale Austauschtheorien aus diesen Gründen besonders relevant für die Einordnung in bestehende Führungstheorien.

Im Rahmen der Forschung zu Substituten der Führung, die von Kerr und Jermier (1978) angestoßen wurde, verschiebt sich der Fokus der Führungsforschung unter anderem auch auf Selbstführung. Dabei wird bzgl. Selbstführung untersucht, welche Personen sich unter welchen Bedingungen selbst führen (Manz und Sims 1980; Stewart et al. 2010). Dabei zeigte sich nach Stewart et al. (2010) beispielsweise, dass Selbstführung auf Teamebene bei kreativen Aufgaben zu besseren Ergebnissen führt. Diese Befunde können einen Anhaltspunkt für Forschung zu geteilter Führung liefern, da diese nach Pearce (2004) nur in bestimmten Kontexten zu höherer Leistung führt. Für Houghton et al. (2003) stellt Selbstführung das Herz geteilter Führung dar. Sicherlich ist die Konzeptionalisierung von Selbstführung auf Teamebene eine wichtige Basis für geteilte Führung, wie sie bei Teams mit informellen Führungsstrukturen vorherrschend ist, so dass sich hier auch Parallelen zu emergenter Führung herstellen lassen.

Empowerment wurde insbesondere von Conger und Kanungo (1988) und Spreitzer (1995) etabliert. Dabei wird es als motivationales Konstrukt verstanden, das eine aktive Rolle in der Arbeitsgestaltung darstellt, so dass der Mitarbeiter selbst Mitverantwortung für die Gestaltung seiner Tätigkeit übernimmt. Dabei zeigt die empirische Evidenz, dass Empowerment ein wichtiger Einflussfaktor in Bezug auf Teamprozesse und Teameffektivität darstellt (Maynard et al. 2012). Für geteilte Führung spielt Empowerment in Kombination mit emergenter Führung eine Rolle, da Mitglieder des Teams aus eigenem Antrieb heraus aktiv die Teamarbeit gestalten und somit eine Führungsrolle ausüben können. Das kann analog zu emergenter Führung bei geteilter Führung relevant sein, muss aber nicht in jedem Führungskontext eine Rolle spielen. Insbesondere bei der Perspektive auf geteilte Führung auf informeller Ebene von Morgeson et al. (2010) stellt Empowerment eine zwingend erforderliche theoretische Grundlage dar.

Eine Perspektive aus der Familienpsychologie liefern Mathis und Tanner (1991). Sie kommen zu dem Fazit, dass Familien mit geteilter Führung, mit geteilten Rollen und mit demokratischeren Entscheidungen insgesamt gesünder sind und einen positiveren Zusammenhalt innerhalb der Familie zeigen. Insofern bietet sich hier eine Perspektive aus einer anderen psychologischen Disziplin, die auch in aktueller Forschung zu gewaltlosem Widerstand in Familien aufgegriffen wird (Weinblatt und Omer 2008). Dabei wird die Bedeutung der Kooperation zwischen den Eltern als „Führungskräfte“ der Familie betont, insbesondere in Familien mit verhaltensauffälligen Kindern. Das Konzept der neuen Autorität findet dabei auch auf Führung in Organisationen Anwendung, wobei der Fokus hier auf einer neuen Autorität losgelöst von traditionellen hierarchischen Einflüssen liegt (Quistorp 2011). Somit liefert eine Übertragung dieser Ergebnisse aus der Familienpsychologie Anhaltspunkte für die Bedeutung der Kooperation und des Zusammenhalts zwischen den Führungspersonen im Kontext geteilter Führung.

Chronologisch folgt eine empirische Beschäftigung mit selbstorganisierten Teams ohne hierarchische Führung, bei der geteilte Führung als Rahmenmodell dient (Barry 1991). Das methodische Vorgehen basiert dabei auf qualitativen Interviews des Autors während seiner Tätigkeit als Trainer und Berater. Das Fazit der Studie ist, dass die Einführung geteilter Führung in selbstorganisierten Teams sehr zeitintensiv und schwierig sein kann. Ein theoretischer Rahmen ist dabei auch Selbstführung, die als etabliertes Konstrukt auf Individuumsebene somit auch auf die Teamebene übertragen werden kann (Stewart et al. 2010). Geteilte Führung ist nach dieser Perspektive ein Paradox, da das Team auf der einen Seite von unterschiedlichen Führungsstilen profitieren kann, aber diese unterschiedlichen Führungsstile gleichzeitig Potenzial für ernsthafte Konflikte mit sich bringen.

Finley (1994) zeigt auf, dass der kollaborative Prozess für Führung einen kollektiven Prozess erfordert, der wiederum auf einen Paradigmenwechsel hindeutet. Die Summe der Anstrengungen ist dementsprechend bei kollaborativen Prozessen mehr als die Summe der Einzelteile. Somit werden horizontale Organisationsstrukturen im Gegensatz zu vertikalen Hierarchien an Bedeutung gewinnen und die mentalen Modelle der Wissensarbeiter besser abbilden. Das ist für geteilte Führung insofern eine wichtige Perspektive, weil als Kontext explizit Wissensarbeiter genannt werden, so dass geteilte Führung nicht generell über alle Anwendungskontexte hinweg zu einem guten oder sogar zu einem besseren Ergebnis im Vergleich zu vertikaler Führung führen muss.

Avolio et al. (1996) führen geteilte Führung explizit als Variante der Teamführung ein, was mit den Ergebnissen von zwei Längsschnittstudien mit studentischen Stichproben empirisch untermauert wird. Geteilte Führung wird dabei aufbauend auf den transaktionalen und transformationalen Führungsstilen definiert, d. h. diese beiden Führungsstile werden auf der Gruppenebene angewendet. Letztlich wird geteilte Führung aber nicht auf theoretischer Ebene definiert, sondern lediglich anhand der verwendeten Operationalisierung eingeführt (Carson et al. 2007).

In dem wichtigen konzeptionellen Artikel von Perry et al. (1999) werden Vertriebsteams als Kontext für geteilte Führung aufgeführt, bei denen ein direkter und indirekter Zusammenhang von geteilter Führung auf die Verkaufseffektivität des Teams angenommen wird. Ebenso erfolgt eine Auseinandersetzung mit geteilter Führung im Kontext von Startup-Firmen (Ensley et al. 2003). Hier wird geteilte Führung als besonders bedeutend für Visionen sowie für die Gruppenkohäsion dargestellt, nachdem bei Startup-Firmen diese Aspekte sehr wichtig sind.

Waldersee und Eagleson (2002) argumentieren losgelöst von einem spezifischen Branchenschwerpunkt, dass bei organisationalen Umorientierungen die geteilte Führung folgendermaßen organisiert sein sollte: Eine formale Führungskraft beschäftigt sich mit der aufgabenorientierten Perspektive von Führung, eine andere formale Führungskraft beschäftigt sich mit der beziehungsorientierten Perspektive von Führung. Folglich zeigt sich hier, dass geteilte Führung nicht als lediglich informelle Struktur verstanden wird, sondern durchaus bei zwei oder mehreren Führungskräften wirksam ist. Die Argumentation geht dabei in die Richtung von Barry (1991), d. h. durch Vielfalt der Führung wird ein besseres Ergebnis erzielt als durch eine einzelne Führungskraft.

Zusammenfassend kann geteilte Führung aufbauend auf der Klassifikation der Führungsforschung und der hier dargestellten historischen Entwicklung besonders den Kontingenztheorien sowie den sozialen Austauschtheorien zugeordnet werden. Die Merkmale (Eigenschaftstheorien) und Verhaltensweisen (Verhaltenstheorien) der Führungskräfte beeinflussen letztlich zwar ebenfalls den Führungserfolg, auch wenn sie nicht im engeren Sinn mit geteilter Führung in Verbindung stehen, doch bilden sie nicht die theoretische Grundlage für geteilte Führung. Als Einflussfaktoren, die den Zusammenhang zwischen geteilter Führung und Effektivität vermitteln, dürfen sie aber dennoch nicht vollständig vernachlässigt werden. So spielt es bei informeller geteilter Führung natürlich eine Rolle, welche Eigenschaften ein Teammitglied aufweist, so dass es überhaupt von den anderen Teammitgliedern als informelle Führungskraft wahrgenommen wird (Hernandez et al. 2011). Insofern müssen Eigenschaftstheorien der Führung bei der Exploration geteilter Führung berücksichtigt werden, ohne dass sie für die Abgrenzung von anderen Führungsaspekten notwendig sind. Genauso spielt das Verhalten der Führungskräfte, ob formell oder informell, natürlich auch bei geteilter Führung eine Rolle, wie es auch in den Studien von Pearce und Sims (2002) untersucht wird und von Hernandez et al. (2011) beschrieben wird. Der Zusammenhang der Verhaltenstheorien sowie von transformationaler und transaktionaler Führung mit geteilter Führung ist alleine deshalb wichtig, weil die ersten Operationalisierungen von Avolio et al. (1996) und Pearce und Sims (2002) verhaltensbasiert erfolgten, worauf im Rahmen des nächsten Abschnitts genauer eingegangen wird.

Abb. 3.1 Überblick über Antezedenzien und Konsequenzen geteilter Führung

 
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