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3.3 Aktueller Forschungsstand

Nach der Darstellung der theoretischen Grundlagen und der daran gekoppelten historischen Entwicklung wird in diesem Abschnitt der aktuelle Forschungsstand geteilter Führung zusammengefasst.

In Abb. 3.1 wird ein Überblick über Antezedenzien und Konsequenzen der aktuellen Forschung zu geteilter Führung dargestellt. Dabei muss berücksichtigt werden, dass beispielsweise Konflikte und Leistung auch zu Antezedenzien werden können, wodurch sie dann wiederum geteilte Führung beeinflussen. Genauso kann Vertrauen eine Konsequenz darstellen, wenn eine positive Wahrnehmung der Teammitglieder bzgl. der geteilten Führungsstrukturen in erhöhtes Vertrauen resultiert. Bisher wurden die Zusammenhänge von geteilter Führung mit Diversität (Gupta et al. 2010; Hoch et al. 2010; Muethel et al. 2012), Konflikten (Gupta et al. 2010; Solansky 2008), Teamkohäsion und -stärke (Balthazard et al. 2004; Boies et al. 2010; Gupta et al. 2010; Sivasubramaniam et al. 2002) und Vertrauen (Avolio et al. 1996; Boies et al. 2010; Small und Rentsch 2010) am häufigsten untersucht.

Diese empirischen Studien arbeiten dabei sowohl mit unterschiedlichen Stichproben als auch mit unterschiedlichen Operationalisierungen. Es zeigt sich, dass geteilte Führung insbesondere im Rahmen komplexer Tätigkeiten erfasst wurde: Flugzeugbesatzungen (Bienefeld und Grote 2010), IT-Projektteams (Muethel et al. 2012), Produktionsteams (Fausing et al. 2012; Pearce und Sims 2002), Entwicklerteams (Hoch und Kozlowski 2012), StartupFirmen (Ensley et al. 2006; Hmieleski et al. 2011), Studenten in Business Simulationen (Boies et al. 2010; Carson et al. 2007; Gressick und Derry 2010; Gupta et al. 2010; Sivasubramaniam et al. 2002; Small und Rentsch 2010; van Ginkel und van Knippenberg 2012) und Vertriebsteams (Mehra et al. 2006). Eine Ausnahme bildet hier am ehesten die Studie von Nielsen und Daniels (2012), die in Seniorenheimen umgesetzt wurde, sowie die Studie von Hiller et al. (2006), die im Winterdienst erfasst wurde. Dieser Fokus der Stichproben ist nicht überraschend, weil Pearce (2004) selbst festgestellt hat, dass geteilte Führung insbesondere in Kontexten komplexer Wissensarbeiter zu mehr Effektivität führt. Ein Grund dafür liegt darin, dass bei Wissensarbeitern besonders interdependente Tätigkeiten vorherrschend sind, die hohe Effektivität geteilter Führung begünstigen (Pearce et al. 2009).

Da auf die Operationalisierung geteilter Führung in einem späteren Abschnitt eingegangen wird, werden an dieser Stelle die zentralen Ergebnisse der Forschung zu geteilter Führung dargestellt. Dabei ist auffällig, dass die Antezedenzien geteilter Führung in erster Linie von Carson et al. (2007) und Small und Rentsch (2010) untersucht wurden.

Carson et al. (2007) berücksichtigen in ihrer Studie die Teamumgebung sowie externes Coaching als begünstigende Antezedenzien für geteilte Führung, wohingegen bei Small und Rentsch (2010) Vertrauen und Kollektivismus eine wichtige Rolle spielen. Die Mehrzahl der Studien fokussiert stattdessen auf Konsequenzen und vermittelnde Mechanismen geteilter Führung, wobei hier in erster Linie Effektivität aufgegriffen wird (Avolio et al. 1996; Boies et al. 2010; Ensley et al. 2006; Fausing et al. 2012; Hoch und Kozlowski 2012; Mehra et al. 2006).

Pearce und Sims (2002) führen eine Studie zum Zusammenhang vertikaler bzw. geteilter Führung auf die Teameffektivität unter Berücksichtigung unterschiedlicher Führungsstile durch. Dabei wird geteilte Führung noch eng verknüpft mit Führungsstilen betrachtet. Sivasubramaniam et al. (2002) untersuchen die Zusammenhänge von geteilter transformationaler und transaktionaler Führung innerhalb des Teams mit Teamstärke und Teameffektivität. Die beiden genannten Studien machen deutlich, dass es positive Zusammenhänge geteilter Führung, operationalisiert in Form von geteilten Führungsstilen, mit Effektivität gibt. Bei Pearce und Sims (2002) sind die Zusammenhänge zwischen geteilter Führung und Effektivität höher als der Einfluss vertikaler Führung auf Effektivität, was einen Indikator für die Bedeutsamkeit des Konstrukts geteilte Führung darstellt. Darüber hinaus existieren bereits Metaanalysen zum Zusammenhang zwischen geteilter Führung und Team-effektivität: Werther (2013) berichtet einen Zusammenhang von ρ = 0,31. Wang et al. (2013) berichten einen Zusammenhang von ρ = 0,34. Gleichzeitig wird in beiden Metaanalysen deutlich, dass eine differenziertere Unterscheidung verschiedener Formen geteilter Führung notwendig ist, beispielsweise netzwerkbasierte vs. verhaltensbasierte Messungen (Werther 2013).

Als etablierte Einflüsse auf Teamprozesse werden Teamkohäsion, d. h. der Zusammenhalt des Teams, und Teamstärke, d. h. die Überzeugung von der Richtigkeit des Handelns innerhalb des Teams, im Kontext geteilter Führung untersucht (Balthazard et al. 2004; Boies et al. 2010; Gupta et al. 2010; Sivasubramaniam et al. 2002). Dabei zeigt sich in der Längsschnittstudie von Sivasubramaniam et al. (2002) mit einer studentischen Stichprobe, dass transformationale geteilte Führung zu einer größeren Ausprägung der Teamstärke sowie der Teameffektivität zu einem späteren Zeitpunkt führt. Der Zusammenhang der Teamkohäsion mit geteilter Führung ist ebenfalls positiv, so dass geteilte Führung Teamkohäsion vorhersagen kann (Balthazard et al. 2004).

In der Studie von Solansky (2008) zeigt sich, dass in Teams mit geteilter Führung weniger Konflikte auftauchen als in Teams mit einer Führungskraft. Hier muss allerdings berücksichtigt werden, dass es sich um selbstorganisierte Teams handelte, d. h. formelle Führungseinflüsse kamen hier nicht zum Tragen. Von Gupta et al. (2010) wird mit einer Längsschnittstudie an einer studentischen Stichprobe die Bedeutung von Teamkohäsion und Konflikten untersucht. Dabei wurde zwischen Aufgaben- und Teamkonflikten unterschieden. Die Ergebnisse zeigen, dass geteilte Führung negativ mit Konflikten zusammenhängt, wobei der Zusammenhang zwischen geteilter Führung und Leistung vollständig durch Konflikte mediiert wird. Das deckt sich mit der Perspektive von Stewart et al. (2010), der Konflikte und Konfliktverhalten als wichtigen Einflussfaktor von Selbstführung auf Teamebene betrachtet.

Vertrauen zeigt sich in mehreren Studien als bedeutsame Einflussvariable auf geteilte Führung, wobei es zu einer der ersten im Kontext geteilter Führung untersuchten Variablen gehört (Avolio et al. 1996). So finden Small und Rentsch (2010) heraus, dass Vertrauen eine wichtige Voraussetzung für geteilte Führung ist. Gleichzeitig wird durch das Längsschnittdesign eine Zunahme geteilter Führung über die Zeit hinweg beobachtet. Bei Boies et al. (2010) hat Vertrauen einen positiven Zusammenhang mit geteilter transformationaler Führung und einen negativen Zusammenhang mit passiv-vermeidender Führung. Allerdings zeigt sich hier lediglich bei passiv-vermeidender Führung ein bedeutsamer negativer Zusammenhang mit der Teameffektivität. Auffällig in der qualitativen Studie von Werther (2013) ist, dass Vertrauen sehr häufig von den 30 befragten Führungskräften als zentraler Erfolgsfaktor für geteilte Führung genannt wird.

Beim Zusammenhang zwischen geteilter Führung und Effektivität muss berücksichtigt werden, dass Effektivität in den Studien unterschiedlich operationalisiert wird. Daraus wird ersichtlich, dass die Operationalisierung von Selbsteinschätzungen der Teameffektivität durch die Teammitglieder (Avolio et al. 1996) über Fremdeinschätzungen der Teameffektivität durch die Führungskräfte (Muethel et al. 2012) bis hin zu objektiven Ergebnissen wie dem Umsatzwachstum (Ensley et al. 2006) reicht. Gleichzeitig ist wichtig zu beachten, dass sich auch die Messung von geteilter Führung maßgeblich auf den Zusammenhang auswirkt, der bei verhaltensbasierten Messungen mit ρ = 0,25 signifikant geringer ausfällt als bei netzwerkbasierten Messungen mit ρ = 0,46 (Werther 2013).

Der aktuelle Forschungsstand zu geteilter Führung zeigt, dass dieses Führungskonstrukt erst nach der Jahrtausendwende an breiterer Aufmerksamkeit und Bedeutsamkeit unter Wissenschaftlern gewonnen hat. Umso wichtiger ist eine Einordnung von geteilter Führung in etablierte Klassifikationen der Führungsforschung. Insgesamt lässt sich geteilte Führung hier insbesondere den Kontingenztheorien sowie den sozialen Austauschtheorien zuordnen. Die Argumentation von Pearce et al. (2009) deutet auf eine kontingenztheoretische Einordnung hin, da geteilte Führung nur unter bestimmten situativen Bedingungen zu höherer Effektivität führt. Analog unterstützen die Befunde von Mehra et al. (2006) eine Zuordnung zu den sozialen Austauschtheorien, nachdem die Netzwerke der Teammitglieder untereinander hier die Grundlage bilden. Gleichzeitig muss aber berücksichtigt werden, dass die Mehrheit der empirischen Studien, z. B. Avolio et al. (1996), mit einer verhaltenstheoretischen Operationalisierung arbeitet, so dass die Verhaltenstheorien ebenfalls von Bedeutung sind.

Nach Hernandez et al. (2011) fokussiert geteilte Führung bisher auf die Aspekte bzgl. der Geführten und bzgl. des Kollektivs. Dieser Fokus legt eine Einordnung geteilter Führung zu den Kontingenztheorien und den sozialen Austauschtheorien nahe. Dennoch gehen Hernandez et al. (2011) weiter und sehen eine Notwendigkeit der Integration der Führungsperson und des Führungsverhaltens, so dass Schnittpunkte mit den Eigenschaftssowie den Verhaltenstheorien der Führung deutlich werden. Werther und Brodbeck (2014) greifen die Führungsperson als Untersuchungsgegenstand im Kontext geteilter Führung auf. Sie stellen fest, dass neben Fach-, Konflikt- und sozialer Kompetenz insbesondere auch eine geringe Machtmotivation und wenig Egoismus für die erfolgreiche Etablierung und Ausübung geteilter Führung notwendig sind.

Der bisherige Forschungsstand zeigt somit, dass geteilte Führung auf Aspekte der Kontingenztheorien, der sozialen Austauschtheorien und der Verhaltenstheorien der Führung zurückgreift. Dementsprechend ist eine Abgrenzung zu ähnlichen theoretischen Ansätzen dieser Führungstheorien notwendig, um das theoretische Profil von geteilter Führung herauszuarbeiten.

 
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