Einsatz externer Berater

Der Einsatz externer Berater in Prozessen der Organisationsentwicklung ist gängige Praxis. Oftmals werden diese Prozesse als Projekte definiert und besitzen somit auch einen eindeutigen Endpunkt. Wir verstehen den Einsatz externer Berater allerdings nicht automatisch als Erfolgsfaktor, weshalb wir hier differenzierter darauf eingehen möchten. Schließlich kommt es sowohl auf die Kompetenz der Berater als auch auf die Passung zwischen Berater und Organisation an. Folgende Regeln können bei der Auswahl und dem Einsatz externer Berater hilfreich sein, um Enttäuschungen weitestgehend zu vermeiden [2]:

Anforderungsprofil: Die Bandbreite an externen Beratern ist groß, so dass Sie sich als potenzieller Kunde erst einmal selbst Gedanken über Ihren Bedarf machen sollten. Geht es beispielsweise um Fachwissen, um Prozessberatung, um die Legitimation schwieriger Entscheidungen (z. B. Kündigungen)? Für jede dieser Anforderungen ist ein anderer Typ von Berater notwendig.

Kompetenzprofil: Sie sollten sich abhängig von Ihrem Anforderungsprofil überlegen, wie

Sie das Kompetenzprofil des Beraters am besten erfassen können. Dabei sollte es sowohl um die Beratungsphilosophie als auch um Methodenkompetenz und um soziale Kompetenzen sowie allgemein um die Persönlichkeit des Beraters gehen. Genauso spielen Erfahrungen im Projektmanagement eine Rolle, schließlich müssen oft komplexe und langwierige Prozesse mit zahlreichen Stakeholdern gesteuert werden. Prozesskompetenz darf bei Prozessberatung nicht fehlen, beispielsweise in Form von Erfahrungen im Coaching oder in der Gruppendynamik. Bei Prozessberatern sollte es umso mehr die Zielsetzung sein – worauf wir beim Kostenrahmen vertieft eingehen –, dass er den Kunden befähigt, sich selbst zu helfen. Das Kompetenzprofil eines Beraters lässt sich am aussagekräftigsten auf der Basis bisheriger Projekte diskutieren, wobei sowohl über positive als auch über negative Erfahrungen gesprochen werden sollte.

Kostenrahmen: Oftmals können Sie als potenzieller Kunde nicht aus dem Vollen schöpfen, so dass ein bestimmter Kostenrahmen eingehalten werden muss. Dabei sollte allerdings berücksichtigt werden, dass erfahrene Berater möglicherweise in weniger Zeit mehr erreichen können, was wiederum in die Kostenrechnung einbezogen werden sollte. Darüber hinaus sollten Sie sich entscheiden, ob der Berater in allen Prozessschritten bei Ihnen vor Ort arbeiten oder ob er nur bei Präsenzterminen anwesend sein muss. Die großen Beratungsunternehmen wie McKinsey, Accenture und Co definieren sich zwar über Präsenzberatung, doch sind wir sehr skeptisch, ob das tatsächlich automatisch mit besserer Leistung einhergehen muss – wir denken hier an die zunehmende Flexibilisierung der Arbeitswelt, die so gar nicht zu dieser Arbeitsform passt. Wir sind beim Kostenrahmen nicht davon überzeugt, dass ein externer Berater in jedem Fall einer internen Lösung vorzuziehen ist, auch wenn das fast alle externen Berater mit mehr oder weniger eindeutigen Zahlen belegen. Schließlich kann jedes Unternehmen auch ohne externe Berater existieren, dementsprechend kann es sinnvoll sein, dass in einer Anschubphase mit Hilfe externer Berater eine Qualifizierung interner Mitarbeiter erfolgt, um den Prozess danach möglichst eigenständig intern weiterzuführen.

Zeitfaktor: In den allermeisten Fällen ist für die Auswahl von externen Beratern kein

großer Zeithorizont eingeplant, da das Vorhaben der Organisationsentwicklung dringlich ist und gewissermaßen bereits gestern hätte beginnen sollen. Nehmen Sie sich trotzdem die Zeit, in ausführlichen Gesprächen mit potenziellen Beratern deren Profile und deren Passung zu Ihrer Organisation unter die Lupe zu nehmen. Diese Zeit ist sehr gut investiert, da ein Wechsel von Beratern während laufender Projekte sehr aufwändig ist und auch bezüglich der Zielsetzung der Veränderung negative Implikationen nach sich ziehen kann. Höchstmögliche Objektivität: Es ist empfehlenswert, dass Sie als Vorstand, Geschäftsführer oder HR-Direktor nicht alleine die Entscheidung bezüglich eines externen Beraters treffen. Holen Sie sich mehrere Personen in Ihr Auswahlteam, damit Sie gemeinsam die endgültige Entscheidung treffen können.

Eigene Ressourcen: Im Sinne der lernenden Organisation sollten Sie jeden externen

Berater auch als Lernquelle nutzen. Deshalb ist es wichtig, dass Sie dies bereits bei der Auswahl der Berater thematisieren, da nicht alle Berater auf Hilfe zur Selbsthilfe aus sind, sondern manchmal der Fokus mehr auf dem Umsatz des eigenen Beratungsunternehmens und der Akquise neuer Aufträge liegt. Gerade die langfristige Etablierung einer echten strategischen und kulturellen Mobilisierung kann nur gelingen, wenn Ihre eigenen Ressourcen von Anfang an konsequent eingebunden und weiterentwickelt werden.

Konzeptionelle Klarheit: Die Auftragserteilung macht erst dann Sinn, wenn die Ziele ein-

deutig geklärt sind und auch Ansprechpartner und Verantwortlichkeiten genau geregelt sind. Welches zentrale Steuerungsgremium leitet den Prozess? Wie ist die Unternehmensleitung in den Prozess eingebunden (die Frage ist nicht ob, sondern wie)? Wer ist für die Betreuung und Führung der Berater zuständig?

Beraterstab: Gerade bei großen Beratungsunternehmen ist es nicht unüblich, dass die erfahrenen Berater vor allem mit Akquisegesprächen beschäftigt sind. Gerade die Passung des Beraters zu Ihrer Organisation können Sie aber nur beurteilen, wenn Sie den Berater auch tatsächlich kennenlernen. Bestehen Sie deshalb darauf, dass Sie diejenigen Berater vor der Auftragserteilung kennenlernen, die dann auch tatsächlich im jeweiligen Projekt involviert sind. Im Mittelpunkt sollte dementsprechend auch das Kompetenzprofil dieses Beraters und nicht das des gesamten Beratungsunternehmens stehen, da er es ist, der mit Ihnen zusammenarbeitet, und nicht die Firma dahinter. Bei Großprojekten sollten Sie sich zumindest ein Bild von der Projektleitung machen können, da alles andere nicht realistisch ist, wenn es um zehn oder mehr Berater geht.

Unternehmenshoheit: Selbstverständlich ist es für jeden Berater, egal ob er selbstständig

oder in einem großen Beratungsunternehmen angestellt ist, durchaus verlockend, dass er sich so fest in der Organisation etabliert, dass er danach unersetzlich ist. Letztlich sollte der Beratungsauftrag aber von vornherein begrenzt und auch immer unter der Hoheit Ihrer Organisation durchgeführt werden.

Insgesamt wird bereits an diesen Kriterien deutlich, dass es sich bei allen Fragen rund um den Einsatz von Beratern um zentrale Weichenstellungen für den späteren Prozess handelt. Dabei sollten diesem Auswahlprozess umfassende Planungen zugrunde liegen, schließlich werden Mitarbeiter auch nicht einfach so eingestellt, sondern einem umfassenden Auswahlprozess unterzogen.

Und gleichzeitig möchten wir an dieser Stelle noch einmal betonen, dass die Hoheit bei allen Beratungsprojekten immer in den Händen der Organisation bleiben sollte. Ein Berater ist temporär beauftragt, aber er wird die Organisation zu einem bestimmten Zeitpunkt auch wieder verlassen. Insofern sollte der Fokus immer auf der Qualifizierung der Organisation mit allen Angehörigen liegen, damit diese auch nach Beendigung des Beratungsauftrags überlebensfähig bleibt – und im Idealfall ja sogar erfolgreicher und überlebensfähiger ist als vor dem Beratungsauftrag, ansonsten war das Geld schlecht investiert. Aus unserer Sicht sollte die Zielsetzung immer in Richtung des Aufbaus eigener Ressourcen gehen, sofern diese nicht von Anfang an vorhanden sind. Unserer Erfahrung nach lohnt sich der Einsatz eines internen Organisationsberaters ab einer gewissen Unternehmensgröße sehr schnell, insbesondere dann, wenn Organisationsentwicklung aus der Perspektive der strategischen und kulturellen Mobilisierung ein fortlaufender und permanenter Entwicklungsprozess ist und nicht nur ein temporäres Projekt. Natürlich sind mit internen Organisationsentwicklern auch Nachteile verbunden, beispielsweise dass die Außenperspektive verloren geht sowie keine Erfahrungen aus anderen Unternehmen oder Branchen eingebracht werden können, aber genauso kann darüber Kontinuität und Akzeptanz gewonnen werden.

Für uns können Sozialwissenschaftler durchaus eine Expertenrolle in umfangreichen Veränderungsprozessen einnehmen, da sie Prozesse der Kulturentwicklung kennen. Sie haben nicht primär die Kernkompetenz von Wirtschaftswissenschaftlern oder Ingenieuren, da die Studienausrichtung bei diesen andere Schwerpunkte vorsieht und oftmals eher mechanistische Menschenbilder transportiert. Soziale Systeme und deren Dynamiken kennen Sozialwissenschaftler sehr gut, genauso aber auch das Individuum in seinen Aufgaben der Entwicklung. Wir stehen dem beliebigen Einsatz von Personen unterschiedlichster Disziplinen in großen Unternehmensberatungen aus diesem Grund etwas skeptisch gegenüber, da über das Studium eine maßgebliche Sozialisation erfolgt, die dann auch die spätere Arbeit prägt. Gleichzeitig können Sozialwissenschaftler oftmals sicherlich aus der Perspektive der Projekt- und Finanzplanung von anderen Disziplinen lernen, das darf auch nicht vergessen werden.

Zwischenfazit

Externe Berater kommen in vielen Maßnahmen der Organisationsentwicklung zum Zug. Dabei sollten bereits vor Ihrem Einsatz zahlreiche Aspekte bedacht und berücksichtigt werden, beispielsweise bezüglich Anforderungsprofi , Kompetenzprofi , Kostenrahmen und Zeitfaktor. Darüber hinaus sollte die Zielrichtung auch immer der Aufbau und die Entwicklung eigener Ressourcen sein, da die „lernende Organisation“ ansonsten lediglich eine leere Worthülse ist.

 
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