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7 Das aktivierende Handeln der Case Manager in der Sozialagentur Mülheim

Die zweite Fallstudie untersucht das aktivierende Handeln von Case Managern der Sozialagentur Mülheim. Im Folgenden wird ihre Anwendung der Methode ‚Case Management' beschrieben und charakterisiert. Hierzu wird zunächst das lokale Setting verdeutlicht, in dem die Case Manager aktivierend gehandelt haben (Abschnitt 7.1). Im Anschluss werden die beobachteten Unterstützungsverläufe vorgestellt (Abschnitt 7.2). Vor diesem Hintergrund wird die Praxis des aktivierenden Handelns der Case Manager analysiert (Abschnitt 7.3). Abschließend werden zentrale Befunde und Ergebnisse der Fallstudie zusammengeführt und in Bezug zur Fragestellung und den Forschungsfragen der Studie bewertet (Abschnitt 7.4).

7.1 Das lokale Setting des aktivierenden Handelns

Das aktivierende Handeln der Case Manager der Sozialagentur Mülheim hat in einem bestimmten lokalen Setting stattgefunden, das im Folgenden näher beschrieben wird: dazu zählen in erster Linie das Konzept der Sozialagentur und seine Implementierung (Abschnitt 7.1.1), die Qualifikation und Motivation der Case Manager (Abschnitt 7.1.2) und ihre Einstellung zu den Zielen und der Methode ‚Case Management' der Sozialagentur (Abschnitt 7.1.3).

7.1.1 Das Konzept der Sozialagentur Mülheim und seine Implementierung

Die Case Manager hatten die aktivierende Unterstützung auf der Grundlage des Konzeptes der Sozialagentur durchzuführen. Im Folgenden werden die Ziele und Zielgruppen der Sozialagentur (Abschnitt 7.1.1.1), ihre Aufbauund Ablauforganisation, incl. der Zusammensetzung des Personals, (Abschnitt 7.1.1.2) und, mit besonderer Aufmerksamkeit, das von den Case Managern der Sozialagentur einzusetzende Konzept der Methode ‚Case Management' (Abschnitt 7.1.1.3) beschrieben. Parallel dazu wird die Umsetzung des Sozialagenturkonzeptes in der Laufzeit des Modellprojektes skizziert.

7.1.1.1 Die Ziele und Zielgruppen

Das Sozialagenturprojekt der Stadt Mülheim an der Ruhr stellte eine Fortentwicklung des im Jahre 2000 begonnenen Projektes ‚Soziales-Jugend-Schule – Kompetenz im Team' dar. Es strebte ein „bürgerorientiertes, effektives und effizientes soziales Dienstleistungsangebot“ für Sozialhilfeempfänger an, das auf einem aktivierenden Unterstützungsansatz beruhte. Das Projekt sollte zunächst im Stadtteil Styrum erprobt werden.

Die Sozialagentur strebte an, den Ratsuchenden soweit wie möglich zu einer nachhaltig selbständigen, von Sozialleistungen unabhängigen Lebensführung zu verhelfen. Dies schloss explizit auch Personen ein, deren Chancen auf ein Leben ohne Sozialhilfe als gering eingeschätzt wurden. Der Integration in Arbeit wurde eine besondere Bedeutung beigemessen. Die ‚aktivierende Hilfe' der Sozialagentur zielte zum einen auf die Entwicklung von „Eigeninitiative“ und „Selbsthilfe“ der Ratsuchenden und zum anderen auf die Bereitstellung und Vermittlung von bedarfsgenauen Unterstützungsangeboten des lokalen Hilfesystems. Dabei wurde betont, dass die Sicherstellung des Existenzminimums Voraussetzung für eine ‚aktivierende Hilfe' ist und Arbeit alleine nicht alle Probleme der Ratsuchenden löst.

In der ‚aktivierenden Hilfe' sollten alle Problemlagen der Ratsuchenden einbezogen sein und die materiellen und psychosozialen Hilfen „aus einer Hand“ erbracht werden. Es wurde beabsichtigt, die Unterstützung auf die Sichtweise, den Alltag und die Lebenswelt der Ratsuchenden auszurichten. Deshalb wurde es für erforderlich gehalten, die Unterstützung sozialraumorientiert und dezentral anzubieten. Es sollten schrittweise Kompetenzzentren, die Sozialagenturen, mit professionsübergreifenden Teams aufgebaut werden, die sowohl materielle und persönliche Leistungen, insbesondere der Jugendhilfe, der Sozialhilfe und der Wohnungshilfe, bewilligen, als auch Unterstützungsangebote im lokalen Hilfesystem vermitteln, optimieren und entwickeln konnten. Hierzu sollte die Zusammenarbeit mit dem Arbeitsamt, den freien Trägern und den Initiativen des bürgerschaftlichen Engagements ausgebaut und stärker vernetzt werden. Mit dem Umbau des Unterstützungssystems wurde eine effektivere und in der Folge auch effizientere Leistungserbringung angestrebt. In der Probephase des Sozialagenturprojektes sollte insbesondere gezeigt werden, dass sich durch eine nachhaltige und passgenaue Unterstützung Einsparungen bei den Transferzahlungen an Sozialhilfeempfänger erzielen ließen. Darüber hinaus sollten durch die Verkürzung der „Bearbeitungsund Durchlaufzeiten“, der Einführung eines einheitlichen Verfahrens der Datenverarbeitung und der Reduzierung des die Kernaufgaben unterstützenden Personals Verwaltungskosten eingespart werden. In der Erprobungsphase der Sozialagentur wurde angestrebt, die Kosten ihres zusätzlichen Personalbedarfs in Höhe von 150000 Euro zu erwirtschaften. Auf der Grundlage der im Probebetrieb gesammelten Erfahrungen sollten realistische Sparziele entwickelt werden.

Das Konzept der Sozialagentur sah vor, dass die ‚aktivierende Hilfe' grundsätzlich allen Sozialhilfeempfängern, nicht bloß der Gruppe der arbeitsfähigen Bedürftigen, offen stehen sollte. Dies schloss Sozialhilfeempfänger mit wenig Aussicht auf Verselbständigung ein. Zudem sollte auch jenen Ratsuchenden, die in der Gefahr schwebten sozialhilfebedürftig zu werden, ‚aktivierende Hilfe' angeboten werden.

In der Aufbauphase der Sozialagentur verständigte sich die Leitung und das Projektteam darauf, die ‚aktivierende Hilfe' primär auf erstmals bedürftig gewordene Personen im Alter von 18 bis 55 Jahren („Neufälle“) anzuwenden. Zusätzlich konnten auch „Altfälle“ in folgender Reihenfolge berücksichtigt werden: junge Erwachsene (18 bis 24 Jahre), Erwachsene (25 bis 55 Jahre) und alleinerziehende Müt

ter mit Kindern über drei Jahren. Ratsuchende mit aktivierendem Unterstützungsbedarf, deren Sozialhilfebedürftigkeit erwartet wurde oder deren Berechtigung auf Hilfe zum Lebensunterhalt „unklar“ war, sollten „auf Grund begrenzter Ressourcen“ nur dann berücksichtigt werden, wenn „im Ergebnis finanzielle Mittel eingespart werden können“. Darüber hinaus legen die Betonung des Zieles der Verselbständigung von Sozialhilfeempfängern durch die Aufnahme einer Erwerbsarbeit, die Altersgrenzen der für die ‚aktivierende Hilfe' besonders zu berücksichtigenden Personengruppen und die Ausrichtung der ‚aktivierenden Hilfe' auf Multiproblemfälle nahe, dass die Sozialagentur letztlich schwerpunktmäßig auf die aktivierende Unterstützung arbeitsfähiger Sozialhilfeempfänger mit psychosozialen Problemkonstellationen zielte.

7.1.1.2 Die Organisation

Die Stadt Mülheim war alleiniger Träger der Sozialagentur. Das Projekt, das im Referat des Oberbürgermeisters angesiedelt war, wurde von den Leitern des Jugendamtes, des Sozialamtes und des Wohnungsamtes, je einem Referenten der zuständigen Dezernate und einem Referenten des Oberbürgermeisters geleitet. Letzterem wurde die operative Verantwortung für das Projekt übertragen. Die Gesamtverantwortung übernahm eine Lenkungsgruppe, die sich aus den Dezernenten der beteiligten Dezernate zusammensetzte. Das Projektteam, das aus zehn Fachkräften der beteiligten Ämter bestand, erarbeitete in Absprache mit der Projektleitung in den Jahren 2001 und 2002 die Grundlagen für die Aufbauund Ablauforganisation der Sozialagentur und die damit verbundenen Anforderungen an die Personalund Sachausstattung. Im Dezember 2002 nahm die Sozialagentur im Stadtteil Styrum ihren Betrieb auf. Bis zum Mai 2003 war die Ablauforganisation der Sozialagentur implementiert. Anpassungen und Weiterentwicklungen nahm das Projektteam in Absprache mit der Konzeptund Projektberatung der wissenschaftlichen Begleitung des Modellprojektes „Sozialagenturen – Hilfe aus einer Hand“ nach Bedarf vor. Bis zum Inkrafttreten des SGB II blieben Konzept und Organisation der Sozialagentur im Kern unverändert.

Durch die Sozialagentur sollte „die bisherige organisatorische Trennung zwischen den verschiedenen Ämtern und Fachdisziplinen durch die Bildung von Teams aufgehoben [werden]“. Soziale, psychologische und medizinische Dienste der Stadtverwaltung wurden sozialraumorientiert zusammengeführt, um „unterschiedliche Kompetenzen und Qualifikationen der Mitarbeiter/-innen“ verknüpfen zu können. Dazu zählten vor allem zentrale Arbeitsbereiche des Sozialamtes, des Jugendamtes und des Wohnungsamtes sowie ausgewählte Arbeitsbereiche des Gesundheitsamtes. Darüber hinaus hielten verschiedene soziale Fachdienste, wie u.a. die Seniorenberatung und das Versicherungsamt, Sprechstunden in den Räumen der Sozialagentur ab.

Zum Zeitpunkt der Inbetriebnahme der Sozialagentur bestand das „Kernteam“ aus vierzehn Mitarbeitern: acht Verwaltungsfachkräfte des Sozialamtes und sechs Sozialarbeiter und Sozialpädagogen aus dem im Jugendamt angesiedelten Sozialen Dienst. Zwei weitere Verwaltungsmitarbeiter waren für den ‚Empfang' der Sozialagentur zuständig. Aus dem Kernteam wurden sieben Sachbearbeiter der Sozialhilfe und fünf Mitarbeiter des Sozialen Dienstes mit der Hälfte ihrer Arbeitszeit als Case Manager eingesetzt. Sie wurden gegenüber ihren Kollegen des Sozialund Jugendamtes höher entlohnt und erhielten eine „günstigere Fallzahlgestaltung“. Die Leitung am Standort der Sozialagentur wurde einem Sozialarbeiter des Sozialen Dienstes, die stellvertretende Leitung der Gruppenleiterin der Sachbearbeiter der Sozialhilfe übertragen. Die Fachaufsicht über die Mitarbeiter des Sozialen Dienstes übte der Leiter der Sozialagentur aus. Für die Fachaufsicht über die Sachbearbeiter der Sozialhilfe war die stellvertretende Leiterin zuständig.

Die Bearbeitung von Anliegen der Ratsuchenden begann am Empfang der Sozialagentur. An der ‚Info-Theke' konnten sie allgemeine Informationen, etwa zu den Öffnungszeiten, zur Zuständigkeit und zum Unterstützungsangebot der Sozialagentur einholen, Beratungstermine vereinbaren und Anträge erhalten. Darüber hinaus war auch eine Kurzberatung möglich. Das daran angeschlossene ‚Back-Office' stellte u.a. Bescheinigungen aus und verlängerte Ausweise. Der Empfang erfüllte eine Filterund Verteilerfunktion. Je nach Bedarf konnten Ratsuchende an Mitarbeiter des Sozialamtes, des Jugendamtes, des Wohnungsamtes, des Gesundheitsamtes und weiterer in der Sozialagentur ansässiger spezieller Fachdienste weitergeleitet werden. Eine zentrale Aufgabe des Empfangs bestand darin, Ratsuchende, die erstmals einen Antrag auf Sozialhilfe zu stellen beabsichtigten, in die obligatorische ‚Erstberatung' zu vermitteln. Im Rahmen einer solchen Beratung, die von einem Sachbearbeiter der Sozialhilfe zusammen mit einem Sozialarbeiter oder Sozialpädagogen des Sozialen Dienstes zu führen war, wurde insbesondere geprüft, ob Ratsuchende Anspruch auf Sozialhilfeleistungen haben und entschieden, ob sie für eine aktivierende Unterstützung in Frage kommen.

Um eine am Bedarf der Ratsuchenden ausgerichtete effektive und effiziente aktivierende Unterstützung durchführen zu können, strebte die Sozialagentur an, mit dem lokalen Hilfesystem in neuer und umfassender Weise zusammen zu arbeiten. Die Kooperation mit Diensten der Stadtverwaltung, die sich in den ersten Monaten des Betriebes der Sozialagentur noch auf die für das Sozialamt typischen Akteure Gesundheitsamt, Jugendamt und Wohngeldabteilung beschränkte, wurde schrittweise ausgebaut und intensiviert. Insbesondere war vorgesehen, dass die Sozialagentur mit der am 1.1.2003 eröffneten städtischen Beschäftigungsgesellschaft ‚Job Service Gesellschaft' (JSG) eng zusammenarbeitet. Während die Sozialagentur arbeitsfähige Sozialhilfeempfänger dabei unterstützen sollte, soziale und psychische Barrieren auf dem Weg in eine Beschäftigung abzubauen, war die JSG dafür zuständig, diesen Personenkreis in den Arbeitsmarkt zu vermitteln. Die Zusammenarbeit beider Einrichtungen kam zunächst nur schleppend in Gang. Eine über die Arbeitsroutinen des Sozialund Jugendamtes mit dem Arbeitsamt hinausgehende Kooperation der Sozialagentur mit der Arbeitsverwaltung war zu diesem Zeitpunkt offenbar nicht mehr vorgesehen. Dagegen sollte die Zusammenarbeit mit den freien Trägern in der Stadt erweitert und stärker vernetzt werden. Insbesondere war geplant, sie in die aktivierende Unterstützung „umfassend und dauerhaft“ einzubinden. Im Laufe des Jahres 2003 kam die Zusammenarbeit zwischen der Sozialagentur und den freien Trägern auf der Leitungsebene in Gang. Auf der Arbeitsebene entwickelte sie sich dagegen „nur langsam und zögerlich“. Latent scheinen die freien Träger befürchtet zu haben, „von der Stadt aus dem sozialen Markt gedrängt [zu; Einfügung: B.H.] werden und an Autonomie [zu; Hinweis: Einfügung B.H.] verlieren“. Auf Grund der gesetzlichen Neugestaltung der Grundsicherung für Arbeitslose und der damit verbundenen Unsicherheit über das Fortbestehen der Sozialagentur, kam die Zusammenarbeit mit den freien Trägern auf der Arbeitsebene „nicht weiter“ voran. Zu Aufbau und Entwicklung der Kooperation der Sozialagentur mit Initiativen des bürgerschaftlichen Engagements im Stadtteil, die durch eine Intensivierung des Sozialdialoges angestoßen werden sollte, fanden sich in den herangezogenen Dokumenten keine Hinweise.

7.1.1.3 Das Konzept der Methode ‚Case Management'

Die ‚aktivierende Hilfe' der Sozialagentur sollte auf der Grundlage der Methode ‚Case Management' erbracht werden. Ihr Grundverständnis orientierte sich an den Vorstellungen von Claus Reis. Das Case Management wurde als ein „zwischenmenschlicher Prozess [betrachtet; Hinweis: Einfügung B.H.], der auf einer Beziehung zwischen einem Case Manager und einem Klienten(-system) beruht. Durch sorgfältig entwickelte Versorgungspläne ist beabsichtigt, die Eigenkräfte der Einzelnen und ihre sozialen Netzwerke, die einen Bedarf an langfristiger Unterstützung haben, zu erhöhen“. Die Aktivierung zielte auf die Erschließung und Nutzung von Ressourcen der Ratsuchenden, ihrer Netzwerke und des lokalen Hilfesystems, um den Ratsuchenden eine weitgehend selbstorganisierte Bearbeitung ihrer Probleme zu ermöglichen. Hierzu war „die effektive Erbringung einer großen Spannbreite an Dienstleistungen sowie die lückenlose Versorgung mit diesen Dienstleistungen [...]“ sicherzustellen.

Auch die Aufbauund Ablauforganisation des Case Managements der Sozialagentur lehnte sich eng an dem Konzept von Reis an. Sie bestand aus den aufeinander aufbauenden Stufen der Grundberatung, der Anamnese, der Zielvereinbarung, der Hilfeplanung, der Leistungssteuerung und des Monitorings. Bei der Adaptation dieses Modells nahm die Sozialagentur Modifikationen vor. Sie betrafen die erste Stufe des Case Managements, die in der Sozialagentur als ‚Erstberatung' bezeichnet wurde und neben der Entscheidung über den Beginn des Case Managements vor allem den Zugang zum Hilfesystem insgesamt regelte, die engere Verknüpfung der Stufen Leistungserbringung und Monitoring sowie die Hinzufügung der beiden Stufen Abschluss und Nachbetreuung. Mit der Stufe Nachbetreuung sollte die Nachhaltigkeit des Case Managements erhöht werden.

Eine weitere Besonderheit des Case Management-Prozesses der Sozialagentur bestand im Einsatz eines Case Manager-Tandems. In der Stufe ‚Erstberatung' wurden obligatorisch ein Sozialhilfesachbearbeiter und ein Sozialarbeiter bzw. ein Sozialpädagoge zur fachlichen Begutachtung des Falls eingesetzt. Dadurch sollte die Problemkonstellation der Ratsuchenden breit erfasst und eine passgenaue Zuordnung des Falls in das Hilfesystem erreicht werden. Zudem hatten die Case Manager anhand vorab von der Sozialagentur festgelegter Kriterien zu klären, ob ein Klient für das Case Management in Frage kam. Obwohl die gemeinsame Beratung zunächst nur für die Stufe Erstberatung vorgesehen war, wurde sie im Zuge der Ausarbeitung der Ablauforganisation durch die Case Manager auf den gesamten Prozess des CaseManagements übertragen. Dabei sollten die fachlichen Verantwortungsbereiche der einzelnen Case Manager bestehen bleiben.

Der Sozialhilfeträger bot die Hilfeform Case Management ausschließlich in der Sozialagentur an. Die Zuständigkeit der Case Manager erstreckte sich von der Auswahl geeigneter Teilnehmer am Case Management, über die von der Sozialagentur festgelegten wirtschaftlichen Befugnisse, wie insbesondere die Bewilligung der Kosten für Maßnahmen, bis hin zu allen im Rahmen der Hilfeplanung und ihrer Umsetzung erforderlichen fachlichen Entscheidungen, wie der Erstellung des Hilfeplans und seiner Fortschreibung, der Aufnahme, des Wechsels und des Endes von Maßnahmen sowie der Beauftragung von Spezialdiensten der Stadt und von freien Trägern. Die Bewilligung und Auszahlung von Sozialhilfeleistungen gehörte nicht zu den Aufgaben der Case Manager. Sie entschieden eigenständig über eine Unterbrechung des Case Managements und zusammen mit dem Leiter der Sozialagentur, bei bestimmten Fallkonstellationen auch zusätzlich mit dem gesamten Kernteam, über den Abbruch des Verfahrens. Daneben waren die Case Manager für die Dokumentation der Fälle auf der Grundlage des neu entwickelten elektronischen Dokumentationssystems SOPART zuständig und hatten die Aufgabe, Defizite im Maßnahmeund Beratungsangebot des lokalen Hilfesystems zu identifizieren. Insgesamt zeigt sich, dass den Case Managern eine herausgehobene Planungsund Steuerungsrolle für den Einzelfall und darüber hinaus im lokalen Hilfesystem zugedacht war.

Die Zusammenarbeit der Case Manager untereinander und mit weiteren Fallexperten war genau geregelt. Prinzipiell sollten alle den Fall betreffenden Entscheidungen im Fallteam getroffen werden, wobei der fallverantwortliche Case Manager die Zusammenarbeit des Teams gestaltete. In der Stufe ‚Erstberatung' legten die Case Manager die Federführung für den Fall fest. Dabei waren die Bezirkszuständigkeit und die Bedarfslage der Klienten sowie die Auslastung der Case Manager zu berück-

sichtigen. Um Erfahrungen aus der Praxis des Case Managements auszutauschen und eine kollegiale Beratung zu erhalten, wurde vereinbart, dass sich das Gesamtteam der Sozialagentur 14tägig trifft.

Im Zuge der Umsetzung des Case Management-Konzeptes in die Praxis entstand, in nicht unerheblichem Maße durch die Case Manager selbst angetrieben, eine umfassende und kleinteilige Ausarbeitung von Arbeitsanweisungen und Arbeitshilfen. Dazu zählten die Themen Aufgabenverteilung im Fallteam, Unterbrechung und Abbruch des Case Management-Verfahrens, präventive Hilfen, Gremien und ihre Aufgaben, Raster für Fallbesprechungen, Ablauforganisation und Arbeitsinstrumente und ihre Anwendung. Letztere hatten einen hohen Stellenwert im Case ManagementProzess, da erst die standardisierte Erhebung und Dokumentation von Falldaten die Case Manager in die Lage versetzte, den Prozess sachangemessen zu steuern. Im Anschluss an die Erstberatung hatten die Case Manager einen ‚Erstberatungsbogen' auszufüllen. Darin sollten sie die wesentlichen Ergebnisse des Gespräches festhalten. In der Stufe ‚Anamnese' waren die Case Manager gehalten, verschiedene Fragebögen, u.a. zum ‚Persönlichkeitsprofil' des Ratsuchenden, zu seiner ‚Selbsteinschätzung' und zur ‚Facheinschätzung' der Case Manager, anzuwenden. Darüber hinaus wurden die persönlichen, sozialen und wirtschaftlichen Verhältnisse des Ratsuchenden detailliert erfasst. Hierzu waren ein ‚Grundbogen' und für einzelne Bereiche spezifische ‚Hintergrundbögen' entwickelt worden. Für die Stufen ‚Zielfindung' und ‚Hilfeplanung' hatten die Case Manager u.a. Anweisungen zur gemeinsamen Zielfindung und ihrer Darstellung, zur Zeitplanung und zum Abschluss von Vereinbarungen zu beachten bzw. Arbeitshilfen zu nutzen. Den Fortschritt des Case Managements sollten die Case Manager in der Stufe ‚Monitoring' auf der Grundlage des Bogens ‚Bestimmung des Zielerreichungsgrades' einschätzen. Insgesamt war der Case Management-Prozess für die Case Manager durch die Beachtung einer Vielzahl von Richtlinien und erläuternder Regelungen der Sozialagentur sowie durch zahlreiche Arbeitshilfen geprägt.

Im Rahmen des Case Managements sollte eine direkte Verknüpfung von sichernder und aktivierender Unterstützung vermieden werden. Allerdings verweisen die nicht strikt vorgenommene Trennung des Einsatzes von Sozialhilfesachbearbeitern als Sachbearbeiter, der für die wirtschaftliche Sozialhilfe zuständig war, und als Case Manager für den gleichen Fall und vor allem die Vorstellung des Leiters der Sozialagentur, dass der Ermessensspielraum der Sachbearbeiter in der Sozialhilfe zur Beeinflussung des Verhaltens und des Handelns der Ratsuchenden im Case Management genutzt werden sollte darauf, dass indirekte Wirkungen in beide Richtungen geduldet und zum Teil erwartet wurden.

7.1.2 Die Qualifikation und Motivation der Case Manager

An der Befragung nahmen neun der zwölf Case Manager der Sozialagentur teil, sechs der sieben Sozialhilfesachbearbeiter und drei der fünf Sozialarbeiter und Sozialpädagogen. Zwei Drittel der Case Manager waren Frauen, ein Drittel Männer. Das Alter der Case Manager lag unter 50 Jahren. Zwei Drittel von ihnen waren zwischen 30 und 39 Jahren alt.

Die als Case Manager eingesetzten Sozialhilfesachbearbeiter hatten die für die kommunale Verwaltungslaufbahn des Landes Nordrhein-Westfalen vorgeschriebene Fachausbildung absolviert. Drei von ihnen waren zwischen zehn und zwanzig Jahren und die übrigen seit mehr als zwanzig Jahren im Sozialamt der Stadt Mülheim tätig. Zum Zeitpunkt ihrer Abordnung in die Sozialagentur waren fünf Sachbearbeiter als Beamte in Vollzeit und einer als Angestellter in Teilzeit beschäftigt. Im Unterschied dazu hatten die als Case Manager eingesetzten Sozialarbeiter und Sozialpädagogen ihr Studium an einer einschlägigen Fachhochschule abgeschlossen und waren seit weniger als zehn Jahren im Sozialen Dienst des Jugendamtes der Stadt angestellt.

Im Rahmen des Modellprojektes „Sozialagenturen – Hilfe aus einer Hand“ absolvierten die Case Manager eine 17tägige Fortbildung in der Methode ‚Case Management', die von der Firma COM.CAT berufsbegleitend durchgeführt wurde. Da die Sozialarbeiter und Sozialpädagogen bereits über einschlägige Kenntnisse und Erfahrungen mit den Instrumenten der Beratung und des Hilfeplanverfahrens verfügten, absolvierten zunächst die Sozialhilfesachbearbeiter die Fortbildung in Case Management. Bis Januar 2003 hatten sie ihre Ausbildung abgeschlossen. Für Juli 2003 war der Beginn der Fortbildung für die übrigen Case Manager geplant. Die Festigung und Weiterentwicklung der Kompetenzen der Case Manager fand vor allem im Rahmen der 14tägig durchgeführten Fallbesprechungen im Gesamtteam und über den kontinuierlichen Erfahrungsaustausch mit anderen Sozialagenturen des Modellprojektes, vor allem mit der Sozialagentur Münster, statt.

Als Gründe für den Wechsel in die Sozialagentur gaben acht der neun an der Befragung teilnehemenden Case Manager an, dass sie eine „neue berufliche Herausforderung“ suchten und zwei Drittel von ihnen am Erwerb „zusätzlicher Qualifikationen“ interessiert waren. Darüber hinaus zeigte sich eine Mehrheit der Sozialhilfesachbearbeiter, nicht jedoch der Sozialarbeiter und Sozialpädagogen, davon überzeugt, durch ihren Wechsel den Ratsuchenden wirksamer helfen zu können. Nur jeweils eine Minderheit der Case Manager war an einer Tätigkeit in der Sozialagentur interessiert, um die Methode ‚Case Management' anzuwenden und ‚menschenwürdige Hilfe' zu leisten. Dagegen lockte eine Mehrheit der Case Manager die Aussicht, ein „höheres Einkommen“ zu erzielen. Insgesamt verweisen die Befunde vor allem auf den Wunsch der Case Manager, sich beruflich weiterzuentwickeln. Daneben motivierte sie auch die mit der Tätigkeit einhergehende Höhergruppierung.

Die Erwartungen der Case Manager an die Ausbildung in der Methode ‚Case Management' verdeutlichen, dass sie damit auch anstrebten, „bedürfnisgenaue“ und „menschenwürdige Hilfe“ zu leisten. Allerdings erwarteten eine große Mehrheit der Sozialhilfesachbearbeiter und eine Minderheit der Sozialarbeiter und Sozialpädagogen nicht, dass die Anwendung der Methode ‚Case Management' zu einer nennenswerten Steigerung der Effizienz in ihrer Leistungserbringung führen würde. Über die Zufriedenheit mit der Ausbildung in Case Management äußerten sich alle Sozialhilfesachbearbeiter positiv.

Im Zuge der Entwicklung des SGB II und ihrer Rückwirkungen auf das Modellprojekt breitete sich unter den Case Managern eine nachhaltige Verunsicherung über die Zukunft der Sozialagentur Mülheim aus. Anhand von Äußerungen mehrerer Case Manager gegenüber dem Beobachter ist zu vermuten, dass ihre Arbeitszufriedenheit, insbesondere zwischen Herbst 2003 und Sommer 2004 auf Grund der ungeklärten Perspektive der Sozialagentur litt. In dieser Zeit überlegten einzelne Case Manager, die Sozialagentur zu verlassen.

7.1.3 Die Zielpräferenzen der Case Manager

Es ist anzunehmen, dass es einen Zusammenhang zwischen der Wahrnehmung der Ziele der Sozialagentur in der aktivierenden Unterstützung durch die Case Manager und dem von ihnen zugeschriebenen Stellenwert der Ziele gibt. Im Folgenden soll dieser Stellenwert auf der Grundlage einer Befragung der Case Manager bestimmt werden. Hierzu werden die Antworten der Case Manager auf die Fragen C9, E12 und E13 des Fragebogens ausgewertet.

Im ersten Bearbeitungsschritt wird die von den Case Managern vorgenommene Priorisierung der drei für die aktivierende Unterstützung am wichtigsten angesehenen Ziele der Sozialagentur und die ihnen zuordenbaren Zielbereiche ‚Hilfesystem', ‚Überwindung der Sozialhilfebedürftigkeit', ‚Hilfe für ein menschenwürdiges Leben', ‚Koproduktion', ‚Hilfequalität' und ‚Wirtschaftlichkeit der Hilfe' in den Blick genommen:

Tabelle 30: Wichtigkeit der Ziele und Zielbereiche der Sozialagentur Mülheim in der Wahrnehmung der Case Manager nach Rang

Wichtigkeit

(nach Rang)

Ziel

Zielbereich

1

Hilfestellung aus einer Hand

Intensive, passgenaue Hilfeleistungen für jeweiligen Bürger

Zielgerichtete Koordination bestehender Hilfen Bedürfnisgenaue Hilfe

Zielgerichtete Hilfe

Hilfesystem (5)

Menschen zu helfen unabhängig zu werden

Überwindung der Sozialhilfebedürftigkeit (1)

Menschenwürdiges Leben

Hilfe für ein menschenwürdiges Leben (1)

2

„Genauere“ Hilfen anbieten können Bündelung von Ressourcen

Mehr Kooperation zwischen allen Beteiligten

Hilfesystem (3)

Wirksame Hilfe Zufriedene Kunden

Verbesserung der bestehenden Lebenssituation der Klienten

Hilfequalität (3)

Menschliches gutes Miteinander (Klient – Sachbearbeiter)

Koproduktion (1)

3

Langfristige Hilfestellung

Soziale Netzwerke stärken, erhalten oder aufbauen

Stressfreies Arbeiten

Hilfesystem (3)

Zufriedene Kunden und Mitarbeiter Mittelfristige Erfolge

Hilfequalität (2)

Besseres Verhältnis zu den Hilfeempfängern Steigerung der Eigenverantwortlichkeit und Eigenmotivation der Hilfeempfänger

Koproduktion (2)

Senkung der Kosten (1)

Wirtschaftlichkeit der Hilfe

Aus den Zielbereichen, der Zahl der Ziele pro Zielbereich und der Verteilung der Ziele und Zielbereiche nach Rang lassen sich folgende Einschätzungen zu den Zielpräferenzen der befragten Case Manager geben:

• Die Präferenzen der Case Manager verteilen sich schwerpunktmäßig auf die Ziele der Zielbereiche ‚Hilfesystem' und ‚Hilfequalität'. Der Befund trifft auf beide Gruppen von Case Managern, Sozialhilfesachbearbeiter und Sozialarbeiter bzw. Sozialpädagogen, zu.

• Im Vordergrund steht für die Case Manager die Optimierung des Hilfesystems. Es soll auf die Erbringung passgenauer Hilfen hin umgebaut werden, um die Ratsuchenden effektiver unterstützen zu können. Dadurch sollen ihre Zufriedenheit mit den Hilfen gesteigert und zudem die Arbeitszufriedenheit der Case Manager verbessert werden.

• Die Case Manager schreiben dem Zielbereich ‚Koproduktion' einen mittleren Stellenwert zu. Dabei steht für sie die Verbesserung des menschlichen Miteinanders mit den Ratsuchenden im Vordergrund. Das Ziel der Entwicklung der Eigenverantwortlichkeit der Ratsuchenden bei der Bearbeitung ihrer Problemsituation hat für die Case Manager einen tendenziell niedrigen Stellenwert.

• Die Ziele der Zielbereiche ‚Überwindung der Sozialhilfebedürftigkeit' und

‚Hilfe für ein menschenwürdiges Leben' sind für die Case Manager von untergeordneter Bedeutung.

• Die Case Manager schreiben dem Zielbereich ‚Wirtschaftlichkeit der Hilfe' eine tendenziell geringe Bedeutung zu.

Im zweiten Bearbeitungsschritt werden die Antworten der Case Manager auf die Fragen ‚E 12' und ‚E 13' des Fragebogens ausgewertet. Zur Beantwortung dieser Fragen wurde den Case Managern eine Liste mit fünfzehn Unterstützungszielen (Ziele ‚a – o') vorgelegt, die die Zielbereiche ‚vorbeugende Hilfe' (Ziel ‚b'), ‚Hilfe für ein menschenwürdiges Leben' (Ziel ‚h'), ‚Überwindung der Sozialhilfebedürftigkeit' (Ziele ‚f, l'), ‚Koproduktion von Case Manager und Ratsuchendem' (Ziele ‚a,c,e,g,j,n,o') und ‚Wirtschaftlichkeit der Hilfe' (Ziele ‚d,i,k,m') umfasste. Aus dieser Liste sollten die Case Manager jene Ziele ankreuzen, die auf ihre Tätigkeit in der Sozialagentur zutreffen, sie nach Wichtigkeit bewerten („sehr wichtig“, „wichtig“, „eher unwichtig“, „unwichtig“) und die nach ihrer Meinung wichtigsten fünf Ziele priorisieren.

Acht von neun Case Manager stuften die Ziele der Zielbereiche ‚Überwindung der Sozialhilfebedürftigkeit' und ‚Hilfe für ein menschenwürdiges Leben' entweder als „sehr wichtig“ oder als „wichtig“ ein, wobei jeweils die Einschätzung „sehr wichtig“ überwog. Das Ziel des Zielbereiches ‚vorbeugende Hilfe' wurde lediglich von fünf Case Managern als „sehr wichtig“ oder als „wichtig“ wahrgenommen. Die übrigen Case Manager äußerten sich dazu nicht. Die Ziele des Zielbereiches ‚Koproduktion' schätzten die Case Manager fast ausschließlich entweder als „sehr wichtig“ oder als „wichtig“ ein. Die Wichtigkeit der Ziele des Zielbereiches ‚Wirtschaftlichkeit der Hilfe' war uneinheitlich ausgeprägt: während eine Mehrheit der Case Manager die Ziele ‚das Case Management reduziert die Fallzahlen in der Sozialhilfe' und ‚das Case Management senkt die Verweildauer in der Sozialhilfe' entweder als „sehr wichtig“ oder als „wichtig“ einstufte, traf dies auf das Ziel ‚das Case Management reduziert die durchschnittlichen Fallkosten in der Sozialhilfe' nicht zu. Das Ziel ‚das Case Management senkt die Sozialhilfeausgaben der Stadt' wurde von den Case Managern in gleichem Maße als „wichtig“ und als „eher unwichtig“ wahrgenommen. Bis auf das zuletzt genannte Ziel, das von der Gruppe der Sozialarbeiter und Sozialpädagogen als „wichtig“ und von den Sozialhilfesachbearbeitern als „eher unwichtig“ eingeschätzt wurde, zeigte sich bei allen übrigen Zielbereichen, eine weitgehende Übereinstimmung in den Einschätzungen beider Gruppen von Case Managern.

Aus der Zuordnung der Ziele zu den fünf wichtigsten Zielen der aktivierenden Unterstützung und aus ihrer Verteilung nach Priorität ist zu erkennen, dass die Case Manager die Ziele ‚das Case Management klärt den Unterstützungsbedarf der Ratsuchenden' (Ziel ‚a'), ‚das Case Management entwickelt die Selbsthilfekräfte des Ratsuchenden' (Ziel ‚c') und das Ziel ‚das Case Management stellt den Bedarf des Ratsuchenden in den Mittelpunkt der Problembewältigung' (Ziel ‚o') als besonders bedeutsam einschätzten. Daneben hatten für sie auch die Ziele ‚das Case Management ist eine menschenwürdige Hilfeform' (Ziel ‚e') und ‚das Case Management entwikkelt die Eigenverantwortlichkeit des Ratsuchenden' (Ziel ‚n') einen höheren Stellenwert. Insgesamt zeigt sich, dass die Case Manager den Zielbereich ‚Koproduktion' hoch priorisierten.

In der Zusammenschau der Befunde ist zu erkennen, dass die Case Manager das Ziel der Optimierung des Hilfesystems hin zur Erbringung passgenauer Hilfen als besonders bedeutsam einschätzten. Darüber hinaus war es den Case Managern wichtig, im Rahmen des Case Managements die Selbsthilfekräfte der Ratsuchenden zu entwickeln und ihre Eigenverantwortung für die Bearbeitung der Problemsituation zu stärken. Das Ziel der Wirtschaftlichkeit der Unterstützung hatte für die Case Manager einen tendenziell niedrigen Stellenwert. Die Ergebnisse der Analyse treffen auf beide Gruppen von Case Managern, Sozialhilfesachbearbeiter und Fachkräfte der Sozialen Arbeit, zu.

 
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