Was sind wichtige Führungsaufgaben?

Kommunikation mit den Mitarbeitern ist eine wichtige, wenn nicht sogar die wichtigste Aufgabe einer Führungskraft. Der kanadische Managementforscher Henry Mintzberg beschreibt in seiner viel zitierten Doktorarbeit anhand von Fallstudien die Rollen und Aufgaben in der Führung (Mintzberg 1973). Dazu zählen interpersonale Rollen (u. a. Repräsentant, Vorgesetzter), Aufgaben der Informationsverarbeitung (u. a. Sammeln, Verteilen) und der Entscheidung (u. a. Problemlösung, Ressourcenverteilung). Er stellte fest, dass Führungskräfte am meisten Zeit für mündliche und schriftliche Kommunikation aufwenden. Dabei sind die Einzeltätigkeiten eher kurz und fragmentiert und der Wechsel zwischen eher trivialen und folgenschweren Entscheidungen ist schnell. Das Arbeitstempo ist hoch, es treten viele Unterbrechungen auf, und für Pausen bleibt nur wenig Zeit. Diese Beschreibung eines typischen Führungsalltags hat auch heute noch Gültigkeit, wie neuere Studien bei Führungskräften zeigen. Nach wie vor haben Kommunikationsaufgaben den höchsten Anteil. Eine besonders wichtige Führungsaufgabe ist die Zielvereinbarung mit den Mitarbeitern.

Wissen Sie genau, was Sie wie und bis wann in Ihrer Arbeit zu erledigen haben? Wurden Ihnen diese Ziele von Ihrer Führungskraft vorgegeben, oder wurden sie gemeinsam mit Ihnen vereinbart?

Locke und Latham (1990) befassten sich in ihrer Zielsetzungstheorie besonders mit der Frage, wie Ziele beschaffen sein müssen, damit sie zu den besten Leistungen führen. In einer Serie von Experimenten untersuchten die Forscher die Art von Zielen hinsichtlich der resultierenden Leistungsergebnisse. Sie gingen davon aus, dass schwer zu erreichende Ziele bessere Leistungen nach sich ziehen als leichte Ziele. Weiterhin nahmen sie an, dass spezifische, schwere Ziele zu besseren Leistungen führen als unkonkrete oder keine Ziele. Diese Annahmen konnten in ihren eigenen Studien und in vielen nachfolgenden Studien zur Zielsetzungstheorie immer wieder belegt werden. Leistung steigt also mit zunehmender Zielschwierigkeit kontinuierlich bis zu einem gewissen Niveau an, das durch individuelle Fähigkeitsgrenzen bestimmt ist. Bei spezifischen, herausfordernden Zielen werden weitaus höhere Leistungen erzielt als bei unkonkreten Zielen. Wenn Ihr Chef also mal wieder zu Ihnen sagt: „Tun Sie Ihr Bestes“, dann sollten Sie ihn klar darauf hinweisen, dass solche unkonkreten Ziele nachweislich zu einer schlechteren Arbeitsleistung führen.

Studien zur Zielsetzungstheorie haben zudem gezeigt, dass bessere Leistungen erbracht werden, wenn Mitarbeiter die Ziele akzeptieren und wenn sie sich der Zielerreichung darüber hinaus auch persönlich verpflichtet fühlen und bereit sind, außerordentliche Anstrengungen aufzuwenden, um die vereinbarten Ziele zu erreichen. Insofern ist es besonders wichtig, dass im Mitarbeitergespräch nicht nur konkrete und anspruchsvolle Ziele vereinbart werden, sondern dass die Mitarbeiter an dieser Zielvereinbarung beteiligt werden, indem sie idealerweise selbst Vorschläge machen, wie die zu erreichenden Ziele aussehen sollen. Zeitnahe externe Rückmeldungen zu Leistungsfortschritten und zum Grad der Zielerreichung wirken darüber hinaus positiv auf die Leistung. Neben dieser etwas ausführlicher dargestellten Aufgabe der Leistungssteuerung über Zielvereinbarungen, die im Unternehmenskontext meist als „Management by Objectives“ (MbO) bekannt ist, haben Führungskräfte zahlreiche weitere Aufgaben zu erfüllen. Neben der Gestaltung von Arbeitssystemen, der Verteilung und Koordination von Arbeit und der Motivation der Mitarbeiter besteht eine heute immer wichtiger werdende Aufgabe darin, die Arbeits- und Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter zu erhalten. Dies kann zum einen über den jeweiligen Arbeitseinsatz und die Aufgabenzuweisung, zum anderen auch über Schulung und Qualifizierung erfolgen. Dabei sind Führungskräfte immer mehr auch gefordert zu erkennen, wenn ein Mitarbeiter an seine Leistungsgrenzen oder darüber hinaus gelangt und krankheitsbedingte Ausfälle drohen. Besonders schwierig ist die betriebliche Wiedereingliederung von Mitarbeitern nach einer längeren Erkrankung oder Rehabilitation, vor allem dann, wenn im Betrieb keine speziellen Arbeitsplätze verfügbar sind, die eine anfängliche Schonung ermöglichen.

Nachdem wir nun einige Aspekte genannt haben, wie gute Führung aussehen sollte, möchten wir nachfolgend darauf eingehen, wie „schlechte“ Führung aussehen kann und was sie anzurichten vermag.

 
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