Zur Schlüsselrolle von Führungskräften bei Veränderungsprozessen

Für die Vorbereitung auf veränderte betriebliche Situationen und zur Überwindung von Veränderungswiderständen ist die soziale (instrumentelle und emotionale) Unterstützung durch Vorgesetzte besonders wichtig. Führungskräften kommt in Zeiten betrieblicher Restrukturierung eine tragende Rolle zu. Existenzielle Fragen der Beschäftigten („Wie betrifft mich die Veränderung konkret?“, „Werde ich mit der neuen Situation gut klarkommen?“) sind zu beantworten. Neben einem guten Informationsfluss und hinreichendem Vertrauen sind individuelle Gespräche mit den Mitarbeitern notwendig, in denen jeweilige Aufgaben, Entwicklungsperspektiven, soziale Belange und Rahmenbedingungen der Arbeit persönlich zu klären sind. Führungskräfte müssen hierbei nicht nur mögliche motivationale oder gesundheitliche Konsequenzen bedenken, sondern auch Bedürfnisse und Befürchtungen der Beschäftigten erkennen. Dies erfordert Wissensvermittlung und praktisches Einüben.

In einer eigenen Studie in einem multinationalen Konzern wurde mit wissenschaftlicher Unterstützung eine Schulung für Führungskräfte konzipiert, welche die negativen motivationalen und gesundheitlichen Folgen von Arbeitsunsicherheit mindern soll. Zunächst wurde ein Pilottraining bei 20 Führungskräften durchgeführt und qualitativ evaluiert. Dies war Ausgangspunkt für eine kontrollierte Evaluationsstudie. Die Effekte zwischen Interventions- und Wartekontrollgruppen wurden anhand psychologischer, biologischer und ökonomischer Erfolgskriterien evaluiert. Erste vorläufige Befunde der Auswertungen der Längsschnittdaten zeigen keine Zusammenhänge der Arbeitsunsicherheit mit Cortisol (im Haar). Hingegen zeigen sich Hinweise darauf, dass Arbeitsunsicherheit mit Depressivität und Angst sowie mit anderen Frühwarnindikatoren von Gesundheitseinschränkungen einhergeht. Außerdem finden wir Belege, dass soziale Unterstützung diesen negativen Zusammenhang lindert und dass die Unterstützung durch die Führungskraft von den Mitarbeitern der geschulten Führungskräfte besser eingestuft wird als von Mitarbeitern in den Gruppen der ungeschulten Führungskräfte. Eine frühere skandinavische Studie von Theorell (vgl. Kap. 4 zur Führung) liefert ebenfalls Belege für die positive Wirkung von Führungskräfteschulungen auf die Mitarbeitergesundheit.

Aufgaben und Positionen werden immer wieder in der Erwartung neu verteilt, Stillstand im Unternehmen zu vermeiden. Bis zu einem gewissen Grad ist das sicherlich auch gut und richtig. Wenn aber in einem Unternehmen schon die Auffassung kursiert, man solle die neuen „Schlipsträger auf den Teppichetagen“ gar nicht mehr ernst nehmen, die sich mit neuen Projekten profilieren müssen, weil sie spätestens in zwei bis drei Jahren wieder weg sind, so wird deutlich, dass die Balance aus Veränderung und Beständigkeit nicht mehr funktioniert. Bei derartigen „Change-Philosophien“ wird oft auch vergessen, dass gerade die Expertise und das langjährige Erfahrungswissen ein wertvoller Rohstoff unserer Wissensgesellschaft sind. Ohne Expertise in einem speziellen Bereich entstehen dort auch keine kreativen Ideen.

In der Motivationspsychologie gelten Bedürfnisse nach Sicherheit, nach sozialem Anschluss, aber auch nach Kompetenzerleben als grundlegende, universelle Motive von Menschen. Nicht nur bei drohendem Arbeitsplatzverlust, auch bei Änderungen in der Teamzusammensetzung oder in den Arbeitsaufgaben kann die Bedürfniserfüllung als bedroht erlebt werden.

Hierzu eine Kasuistik: Herr M. [1], 49 Jahre, arbeitete seit Jahren in einer großen Firma und war auch für die fachliche Beratung von Kunden zuständig. Zu manchen, festgelegten Zeiten unter der Woche bestand ein intensiver Kundenverkehr, immer lag sein Schreibtisch voll von Anträgen, die er möglichst schnell bearbeiten sollte. Wenn das Telefon klingelte, musste er dies ebenfalls bedienen, was oft vorkam. Die Abteilung war seit Jahren unterbesetzt. Abends sei er oft müde gewesen, habe sich aber häufig sogar auf die Arbeit gefreut. Nach einer Trennung von seiner Partnerin habe er seit Langem keine neue Partnerin mehr, sehe seinen Sohn nur jedes zweite Wochenende. Rückblickend sagt er, es wäre immer schon zu viel Arbeit gewesen, aber das Team sei „toll“ gewesen, habe sich gut gekannt und gegenseitig unterstützt, abends auch mal was zusammen unternommen. Er habe sich menschlich wohl gefühlt, „das Team hat was getragen“.

Im Rahmen einer Umstrukturierung erhielt er eine neue, inhaltlich der vorangehenden ähnliche Aufgabe. Der wesentliche Unterschied waren die neuen Kollegen, alle etwas jünger: „Die haben anders getickt, da war ich nicht mehr so drin“. Nach ca. drei Monaten fühlte er sich immer erschöpfter, er litt zunehmend unter Rückenschmerzen und dem Gefühl, „dass alles einfach viel zu viel war, gar nicht zu schaffen“. Im Rückblick sei die Arbeitslast nicht mehr als zuvor gewesen, aber der Rückhalt durch die Kollegen habe gefehlt – seelisch und ganz praktisch. Er habe dann monatelang unter Rückenschmerzen gelitten, die Stimmung habe sich verschlechtert, der innere Schwung sei immer mehr verloren gegangen, die AU-Zeiten wurden immer mehr. Auf Betreiben des Betriebsarztes stelle er sich jetzt beim Psychosomatiker in der betrieblichen Sprechstunde vor.

Solche Geschichten hören wir in der Sprechstunde im Betrieb, in der Klinikambulanz und innerhalb der Psychosomatischen Klinik immer wieder. Dies sind Beispiele für das Prinzip der „relationships as regulators“, also dafür, dass haltgebende zwischenmenschliche Beziehungen die körperliche und seelische Gesundheit stabilisieren und bei Trennungserlebnissen, vor allem bei diesbezüglich verletzlichen Personen, das Erkrankungsrisiko steigt. Durch eine ambulante Kurzzeit-Psychotherapie konnte sich Herr M. wieder gesundheitlich stabilisieren. Besonders half ihm, dass er als eher zurückhaltender und schüchterner Mensch seine Wünsche und Grenzen an der neuen Arbeitsstelle besser äußern konnte, sich traute, dies offener als zuvor zu tun, dadurch auch mehr mit den neuen Kollegen in Kontakt kam. Dadurch konnte er auch Belastungsspitzen vermindern. Außerdem schaffte er es im Privatleben, zuvor vernachlässigte freundschaftliche Kontakte schrittweise wieder etwas mehr zu leben und sein persönliches Bedürfnis nach vertrauensvollen Beziehungen stärker als zuvor zu verwirklichen. Ohne eine solche Möglichkeit zu einer frühen psychosomatischen Beratung wäre er vermutlich in eine chronifizierte Depression abgerutscht. Nur sein aufmerksamer Vorgesetzter erkannte die Frühsymptome und stellte den Kontakt zum (speziell in der psychosomatischen Grundversorgung geschulten) Betriebsarzt her. Workshops oder andere präventive Seminare hatte es nach dem Zusammenlegen der zuvor jeweils getrennt arbeitenden Kollegen nicht gegeben.

Ein weiteres nach Umstrukturierungen auftretendes Thema: Wenn langjährig erworbenes Erfahrungswissen in neuartigen Aufgabengebieten nicht mehr eingesetzt werden kann, geht es um das Bedürfnis nach Kompetenz. Beim Verlust langjähriger Arbeitsbeziehungen in einem funktionierenden Team sind Bedürfnisse nach sozialem Anschluss und die soziale Unterstützung gefährdet, wie uns das vorige Fallbeispiel gezeigt hat. Das Bedürfnis nach Sicherheit ist ohnehin bei all denen nur eingeschränkt erfüllt, die in prekären Arbeitsverhältnissen tätig sind, in Zeit- und Leiharbeit ihre Arbeitskraft zu Markte tragen oder die in befristeten Beschäftigungsverhältnissen einer Vertragsverlängerung entgegenbangen.

Führungskräfte sollten im Veränderungsprozess auch ein afrikanisches Sprichwort berücksichtigen, das besagt: Das Gras wächst nicht schneller, wenn man daran zieht.

  • [1] Angaben wesentlich verändert.
 
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