< Zurück   INHALT   Weiter >

4.2 Methodologie der Geschäftsmodelle

Wie bereits in Kap. 1.2 beschrieben, wurde zur Identifikation möglicher Ansätze für Geschäftsmodelle die Definition nach Rappa (1999) verwendet. Zur weiteren Betrachtung der Bestandteile von Geschäftsmodellen, vor allem unter dem möglichen Einsatz von E-Learning, stößt Rappas Definition allerdings an Grenzen. Wirtz (2010) stellt jedoch fest, dass die Entwicklung von Geschäftsmodellen „durch eine systematische Vereinfachung und Verdichtung der oft schwer zu erfassenden Komplexität und Dynamik“ erfolgen sollte (S. 3).

Die systematische Beschreibung der im Folgenden entwickelten Geschäftsmodelle soll daher auf der Grundlage des „four-box business model“ Konzeptes von Johnson (2010) erfolgen. In seinem Buch Seizing the White Space entwickelte er dieses Konzept mit dem Ziel „[t]o render the most essential elements of value creation in clear language” (S. 23). Die vier wichtigsten Bestandteile eines Geschäftsmodells sind laut Johnson das Wertangebot, das Ertragsmodell, die verwendeten Ressourcen und die dazugehörigen Prozesse. Mit dem „Wertangebot“ wird den Kunden suggeriert, welche Nutzenvorteile für sie entstehen. Johnson schlägt

zudem vor, dass den Kunden kein Produkt, sondern die Lösung eines bestehenden Problems angeboten werden sollte[1]. Durch die Ressourcen- und Prozessbetrachtung werden die internen und externen Abläufe dargestellt, mithilfe derer sowohl für Fachverlage als auch für Weiterbildungsanbieter Nutzenvorteile entstehen. Durch das Ertragsmodell sollen die Erlösströme und langfristige Profitabilität des Geschäftsmodells beschrieben werden. Abbildung 11 stellt zusammenfassend das Modell mit seinen verschiedenen Bestandteilen grafisch dar.

Abbildung 11: Methodologie der Geschäftsmodelle

Quelle: Eigene Darstellung nach Johnson 2010, S. 24

Für die Entwicklung der im Folgenden dargestellten Geschäftsmodelle ist es wichtig, dass diese ausreichend positive Cashflows erzielen. Denn nur so können sie ökonomisch nachhaltig wahrgenommen werden[2]. Abbildung 13 stellt den ökonomisch nachhaltigen Bereich von Geschäftsmodellen in der wWB grafisch dar. Betrachtet man die Präferenzen der Kunden ist davon auszugehen, dass eine Erhöhung der Qualität auch zu einer höheren Zahlungsbereitschaft führt (vgl. Drozdova 2008). Im oberen Bereich steigt sie jedoch nur noch marginal an. Die Kostenfunktion kann, je nach Geschäftsmodell, sehr unterschiedlich verlaufen. Um ein ökonomisch nachhaltiges Angebot zu schaffen muss die Kostenfunktion, zumindest in Teilbereichen, die Zahlungsbereitschaft übersteigen (vgl. Winand et al. 2005).

Abbildung 12: Ökonomisch nachhaltiger Bereich eines Geschäftsmodells

Quelle: Eigene Darstellung nach Winand et al. 2005, S. 63-84

Die Profitabilität eines Geschäftsmodells kann somit nur erreicht werden, wenn Fachverlage die Funktionen wahrnehmen, „in denen sie mit dem beabsichtigten Geschäftsmodell die Bereiche ökonomischer Nachhaltigkeit erreichen“ (Winand et al. 2005, S. 76). Obwohl Kleinmann (2008) feststellt, dass aufgrund mangelnder empirischer Datenbasis Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen in der wWB, speziell unter dem Einsatz von IKT, nur schwer durchzuführen sind, soll dies im Folgenden für drei verschiedene Geschäftsmodelle so gut als möglich getan werden.

  • [1] Johnson (2010) beschreibt dies als: „you must stop trying to figure out what kinds of products people are trying to buy and instead work out what they are trying to get done” (S. 26).
  • [2] Cashflows werden hier als Differenz von Einnahmen und Ausgaben betrachtet und sind nicht deckungsgleich mit der finanzwirtschaftlichen Bedeutung des Begriffs.
 
< Zurück   INHALT   Weiter >