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4.4 Geschäftsmodell II: Entwicklung einer E-Learning-Plattform

Breitner und Hoppe stellten 2005 fest, dass in Unternehmen, die WB in Anspruch nehmen, bis zu 40% der Gesamtausgaben im Rahmen der Planung, Organisation und Bereitstellung der notwendigen Infrastruktur entstehen. Der Einsatz von E-Learning und speziell die Nutzung bereits bestehender Inhalte bietet daher enormes Einsparpotential. Zusätzlich dazu liegt im B2B-Bereich für die Kunden (Unternehmen) und für die Nutzer (Lernende) der Vorteil einer solchen Plattform darin, dass sie orts- und zeitunabhängig genutzt werden kann (vgl. Simon 2006).

Die in Kap. 3.3.2 ermittelte Kernkompetenz von Fachverlagen in der Bereitstellung aktueller und für eine sehr spezifische Zielgruppe bestimmter Bildungsinhalte in Verbindung mit der zunehmenden „Halbwertszeit des Wissens“ (vgl. Wolff 2008), machen die Entwicklung und Bereitstellung einer E-Learning-Plattform daher zu einem attraktiven Geschäftsmodell.

Simon et al. (2008) stellen fest, dass in „einer elektronischen Lernumgebung Wissensressourcen sehr rasch weltweit verfügbar gemacht werden [können], was die Aktualisierung von Wissen (time-to-competency) beschleunigt und die Vertriebskosten von Wissen senkt“ (S. 718). Häufig stehen heutzutage jedoch allgemeine Bildungsinhalte entweder kostenlos zur Verfügung, oft sogar in digitaler und didaktisch aufbereiteter Form, oder die Zahlungsbereitschaft dafür ist gering (ebd.). Im Rahmen des hier entwickelten Geschäftsmodells stellt das Wertangebot daher die Vermarktung sehr spezieller Bildungsinhalte an B2B-Kunden dar. Die Angebote sollen in digitaler und didaktisch aufbereiteter Form zur Verfügung gestellt werden. Zur Vermarktung bieten spezialisierte Verbände oder berufsbezogene Netzwerke die beste Möglichkeit, um die passenden Kompetenzprofile zu finden (vgl. Ackermann 2011).

Ähnlich dem in Kap. 4.3 beschriebenen Geschäftsmodell gehören auch im Rahmen dieses Modells die Konzeption, Entwicklung, Umsetzung und der Vertrieb von Bildungsinhalten zu den erforderlichen Ressourcen und Prozessen (vgl. Sandrock & Weinhard 2006). Der Unterschied liegt hier jedoch darin, dass Fachverlage bewusst als E-Learning-Content-Anbieter aktiv werden und ihre bereits entwickelten und didaktisch aufbereiteten Inhalte an Spezialanbieter vertreiben. Ein nutzbringender Nebeneffekt solcher Angebote ist zudem, dass je nach Themengebiet wissenschaftliche Bildungsinhalte oft nur in englischer Sprache zur Verfügung stehen und eine internationale Vermarktung somit möglich wird. Im Rahmen solcher Long-Tail-Angebote stellen Osterwalder und Pigneur (2010) Folgendes fest: „Long Tail business models require low inventory costs and strong platforms to make niche content readily available to interested buyers“ (S. 67). Während die Bildungsinhalte in Fachverlagen oft bereits vorhanden sind, erfordert die technische Entwicklung einer E-LearningInfrastruktur hohe Anfangsinvestitionen. In der Produktionsphase führen spezialisierte Mitarbeiter (unter anderem Autoren, Mediendesigner und Programmierer) die notwendigen Arbeitsschritte aus (vgl. Sandrock &Weinhard 2006). Reglin et al. (2005) stellen fest, dass nach dem Aufbau einer autonomen E-Learning-Struktur [1] ein geringer Pflegeaufwand erforderlich ist und sich Gewinne über Skaleneffekte einstellen.

Für Fachverlage lassen sich mit dem richtigen Ertragsmodell in Verbindung mit einer „kritischen Masse“ an Nutzern erhebliche Skaleneffekte erzeugen (siehe Abb. 14). Denn vor allem in den jeweiligen Kostenstrukturen besteht zwischen Präsenz- und E-Learning-Angeboten ein gewichtiger Unterschied. Während bei Präsenzveranstaltungen ein erheblicher Anteil der Kosten in Abhängigkeit der Teilnehmerzahl anfällt, also besonders variabel ist, fallen bei E-Learning-Angeboten nur geringe variable Kosten an (vgl. Enders 2002). Zudem stellt in Anlehnung an Abb. 12 auch Ackermann (2011) im Rahmen dieses Geschäftsmodells fest, „dass die Kostensätze mit zunehmender Spezialisierung und Knappheit der Wissensträger dynamisch steigen“ (S. 85).

Abbildung 14: Kostenstruktur von Präsenz- und virtuellen Angeboten

Quelle: Eigene Darstellung nach Enders 2002, S. 132

Zur Monetarisierung von E-Learning-Plattformen und dem Erreichen eines ökonomisch nachhaltigen Bereichs unterscheiden Mendling et al. (2005) folgende Ertragsmodelle: Finanzierung über Werbeeinnahmen, Abonnements bzw. die Vergabe von Nutzerlizenzen oder das Erheben von Provisionsgebühren. Im Rahmen einer Untersuchung haben die Autoren festgestellt, dass für den kostendeckenden Betrieb einer ELearning-Plattform ein einziges Ertragsmodell oft nicht ausreichend ist. Es sollte jedoch festgehalten werden, dass sich ihre Erhebung auf eine universitäre Plattform mit grundständigen Inhalten bezogen hat und nicht auf die Bereitstellung sehr spezialisierter Nischen-Angebote. Simon stellte 2006 fest, dass die Erhebung von Gebühren für einzelne Veranstaltungen oder gesamte Programme das dominanteste Ertragsmodell darstellt. Im Rahmen des hier entwickelten Geschäftsmodells scheint weder die Finanzierung über Werbeeinnahmen noch das Erheben von Provisionsgebühren als passendes Ertragsmodell. Aufgrund der sehr spezialisierten Inhalte wird daher das Erheben von Gebühren empfohlen. Abbildung 15 fasst das vorgestellte Geschäftsmodell zusammen.

Abbildung 15: Zusammenfassung Geschäftsmodell II

Quelle: Eigene Darstellung

  • [1] Dazu gehören unter anderem Server, Learning Management Systeme und eigene Bildungsinhalte (vgl. Reglin et al. 2005).
 
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