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4.5 Geschäftsmodell III: Integrierter Weiterbildungsanbieter (Franchising)

Franchising-Modelle basieren auf der Idee, dass Vertragspartner (Franchisegeber und -nehmer) gemeinsam in einem Markt aktiv werden. Auch die KMK hat bereits 2001 festgestellt, dass Kooperationen von Bildungseinrichtungen mit geeigneten externen Institutionen erstrebenswert sind und HS „dadurch nicht nur Synergieeffekte nutzen, sondern ihre eigenen Kompetenzen ausbauen [können]“ (S. 7). Die Etablierung eines Franchise-Systems zwischen Weiterbildungseinrichtungen und Fachverlagen auf Programmebene, je nach Trägerschaft in Form einer Private-Private oder Public-Private-Partnerschaft, stellt daher ein weiteres mögliches Geschäftsmodell dar (vgl. Euler et al. 2005). Für FranchiseKooperationen spricht ebenfalls, dass Lernende nur bedingt bereit sind für Weiterbildungsangebote zu zahlen, die nicht mit einem anerkannten Zertifikat abgeschlossen werden können (vgl. Simon 2006). Werden jedoch im Rahmen spezialisierter Angebote frühzeitig Partnerschaften oder Geschäftsbeziehungen zwischen geeigneten Partnern in der wissenschaftlichen und unternehmerischen Praxis eingegangen, können „Kooperationen einen hohen Stellenwert einnehmen“ (Euler et al. 2005, S. 95). Das Wertangebot eines Franchise-Systems bietet B2B- und B2CKunden somit spezialisierte Weiterbildungsinhalte in Verbindung mit anerkannten staatlichen Abschlüssen.

Vor allem im US-amerikanischen Bildungssektor, wo solche Kooperationen oft als reine Onlinestudiengänge stattfinden, bei denen die Wissensvermittlung demnach ausschließlich am Computer stattfindet und die Teilnehmer nur zur Prüfung „Offline“ antreten, haben sich solche Angebote bereits fest etabliert (vgl. Schmidt 2012 [1]). Althaus beschrieb 2009 in seinem Buch „Die Anti-Harvards: Wie Bildungskonzerne Amerikas Hoch schulwesen revolutionieren“ diesen Trend und untersuchte die Entwicklung von Konzernen, wie der Apollo oder der Kaplan Higher Education Group, die jährlich Milliardenumsätze erwirtschaften. Die Nettomargen dieser For-Profit-Hochschulketten reichen von 6,9% bei Kaplan bis hin zu 15% bei der Apollo Group (vgl. Althaus 2009 [2]). Auch der Medienkonzern Bertelsmann stieg als Hauptinvestor in einen 105 Mio. Dollar starken University Venture Fond ein, der in den USA und Großbritannien in diesen Markt investiert (vgl. Schmidt 2012 [2]). Um ihre Internationalisierung zunehmend voranzutreiben, haben die ersten US-amerikanischen Konzerne begonnen, in Deutschland zu investieren. So wurde z.B. die BiTS (Business and Information Technology School) in Iserlohn von Laureate Education vor wenigen Jahren gekauft (vgl. Althaus 2009 [2]).

Vor allem in den USA werden diese Modelle jedoch öffentlich stark kritisiert und es wird in diesem Zusammenhang oft von „Degree Mills“ oder der „McDonaldisierung“ des Hochschul- und Weiterbildungswesens gesprochen (vgl. Ezell & Bear 2005; Althaus 2009 [1]). In Deutschland haben HS und Firmen in der Hoffnung auf gute Gewinne ebenfalls begonnen, in virtuelle Studiengänge zu investieren [1]. Jedoch fallen bei der Entwicklung von virtuellen Bildungsinhalten hohe Kosten an und „[e]ine staatliche Universität kann diesen Mehraufwand nicht aus dem regulären Haushalt stemmen“ (Schmidt 2012 [1], S. 15). Der Bildungsexperte Volker Meyer-Guckel sieht daher „großes Potenzial in [...] Kooperationen zwischen staatlichen und privaten Einrichtungen“ (vgl. Schmidt 2011).

Abbildung 16: Franchising im Weiterbildungsbereich

Quelle: Eigene Darstellung nach Leusing 2011, S. 21

Abbildung 16 gibt einen Überblick darüber, wie ein Franchise-System im Weiterbildungsbereich aussehen kann und welche Ressourcen und Prozesse notwendig sind. Das Weiterbildungsangebot von HS oder anderen Bildungseinrichtungen (Franchisegebern) wird vollständig oder nur in Teilen an Fachverlage (Franchisenehmer) auf der Grundlage einer vertraglichen Vereinbarung ausgelagert. Die Weiterbildungseinrichtung behält dabei die Verfügungsrechte und das Markenzeichen. Sie ist ebenfalls verantwortlich für die Verleihung des akademischen Abschlusses. Aus Sicht der Fachverlage liegt der Vorteil einer solchen Kooperation darin, staatlich anerkannte Abschlüsse anbieten zu können, ohne dabei selbst als anerkannter Bildungsträger zertifiziert zu sein. Zudem können sich Fachverlage dadurch positive Reputationseffekte versprechen, indem sie mit renommierten HS oder Fakultäten zusammenarbeiten (vgl. Leusing 2011). Für HS bieten sich gerade „im Bereich der profitorientierten Vermarktung [...] strategische Kooperationen mit Partnern aus der Wirtschaft an“ (Kleinmann & Wannemacher 2005, S. 230).

Der Nachteil eines Franchise-Systems liegt in dem hohen personellen und organisatorischen Aufwand. Es ist jedoch auch in diesem Modell denkbar, dass Fachverlage sich auf die Bereitstellung der Bildungsinhalte fokussieren und die Wissensvermittlung an Trainer auslagern. In einem weiteren Modell wäre es sogar denkbar, dass Fachverlage selbst als Franchisegeber aktiv werden und Weiterbildungsangebote soweit entwickeln, dass diese von Franchisenehmern umgesetzt werden können (vgl. Busch & Bernecker 2005). Ohne die Kooperation mit einer HS ist das Verleihen akademischer Grade jedoch nicht möglich. Für FranchisingModelle spricht dennoch, dass diese im deutschen Hochschul- und Weiterbildungssektor rechtlich kaum geregelt sind (vgl. Leusing 2011). Hinzukommt, dass HS oft einen hohen Bekanntheitsgrad besitzen und somit Marketing- und Vertriebskosten gespart werden. Experten gehen davon aus, dass kommerzielle Anbieter bis zu 30-50% des Programmpreises dafür verwenden (vgl. Gloger 2004).

Erträge generieren Fachverlage im Rahmen dieses Geschäftsmodells über das Erheben von Gebühren für die Teilnahme an den entsprechenden Weiterbildungsangeboten. Ein Teil dieser Gebühren muss jedoch an den Franchisegeber gezahlt werden. Busch und Bernecker (2005) unterscheiden drei verschiedene Arten von Gebühren: eine einmalige Einstiegsgebühr, eine einmalige Anfangsinvestition (diese wird jedoch nicht an den Franchisegeber gezahlt, sondern stellt eine klassische Startinvestition dar) und laufende Lizenzgebühren (diese werden meist als Prozentsatz erhoben). Abbildung 17 fasst das vorgestellte Geschäftsmodell zusammen und betrachtet zusätzlich mögliche Nachfrager.

Abbildung 17: Zusammenfassung Geschäftsmodell III

Quelle: Eigene Darstellung

  • [1] An der WINGS (Wismar International Graduate Services GmbH), einem Tochterunternehmen der HS Wismar, sind bereits 3.000 Studierende in derartigen Studiengängen eingeschrieben.
 
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