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Tücken von Kennzahlen und Kennzahlensystemen

Das Vertriebscontrolling „lebt“ von Kennzahlen. Viele andere Instrumente und Methoden, von der Balanced Scorecard über die Benchmarkanalyse bis hin zur Customer Value Analysis, basieren auf Kennzahlen und Kennzahlensystemen. Das erleichtert die Arbeit, lassen sich doch komplexe Sachverhalte in einer einfachen, geschickt hergeleiteten Zahl abbilden. Mehr noch: Erst durch Kennzahlen werden Handlungsfolgen mess- und vergleichbar.

Natürlich drängt sich die Kritik auf und ist entsprechend häufig zu lesen und zu hören, dass insbesondere das Empathie-betonte Verkaufen nicht mit Kennzahlen beschrieben werden kann. Die Reduzierung der Vertriebssteuerung auf quantitative Messgrößen sei eine Vereinfachung, der ein mechanistisches Weltbild zugrunde läge und die dazu führe, dass Verkäufer ihre Talente nicht nutzen würden, weil sie dem Primat der Kennzahlenerfüllung unterlägen. Diese Kritik ist richtig. Aber es wäre fatal, auf Kennzahlen als Führungsinstrument zu verzichten. Vielmehr gilt es, die richtigen Kennzahlen zu konstruieren. Was nutzt es beispielsweise, die Kundenkontakthäufigkeit je Verkäufer und Monat zu messen, wenn nicht gleichzeitig die „Qualität des Kundenkontakts“ gemessen und als Korrekturfaktor einbezogen wird? Die Schlagzahl des Ruderers zu zählen ist gut, aber ohne zu wissen, mit welcher Kraft ein Ruderer jede Durchzugbewegung ausführt, ist es unmöglich, zu erahnen, wie schnell sich das Boot fortbewegen wird.

Ferner, so ist oft zu lesen, könne es problematisch sein, sich auf interne Daten zu konzentrieren, nur, weil sie verfügbar sind. Diese Daten seien zudem noch vergangenheitsorientiert. Beide Kritikpunkte sind vorbehaltlos richtig. Vor allem die rückwärtsgewandte Betrachtung wird zu einem Problem, wenn versucht wird, durch unreflektierte Extrapolation die Zukunft zu beschreiben.

Das Hauptproblem von Kennzahlen jedoch ist, dass nicht messbare Faktoren unbeachtet bleiben. Somit bleiben gerade die empathischen Qualitäten eines Verkäufers unberücksichtigt, auch, wenn sie ein entscheidender Faktor für mehr Verkaufserfolg sind. Hier hat die Messbarkeit von Faktoren ihre Grenze, da sowohl ein Messsystem als auch eine Skala fehlen, um „empathische Qualität“ zu messen. Lediglich die Folgen des Einsatzes sind beobachtbar. Doch reicht das nicht aus? Müsste nicht jede Empathie, jede Investition in ein gutes und vertrauensvolles Verhältnis zu dem Einkäufer auch zu mehr Umsatz führen? Nicht unbedingt. Insbesondere die Bereitschaft eines Kunden, den Verkäufer und damit das eigene Unternehmen weiter zu empfehlen, würde bei einer zu konsequenten Umsatzfixierung außer Acht gelassen. Doch auch bei dieser Fragestellung kann mit Hilfe von Kennzahlen Abhilfe geschaffen werden, etwa mit dem Knowledge of Customer Index (Kühnapfel 2013) oder dem Net Promoter Score (Reichheld 2006).

 
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