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1 Prognosen bzw. Forecasts als Grundlage der Vertriebsplanung

Bei Durchsicht der – meist englischsprachigen – Literatur zu diesem Thema, stoßen wir auf ca. 30 grundsätzliche Methoden, die helfen, den zukünftigen Absatz vorauszusagen, viele davon mit Unterarten. Wir finden kreative Verfahren, Verfahren auf Basis von Expertenwissen, solche, die einfache Mathematik benötigen, wie sie jedes Tabellenkalkulationsprogramm beherrscht und ökonometrische Verfahren, die Spezialisten vorbehalten bleiben. Hier beschränken wir uns auf die Methoden, die sich hier auch erklären lassen, ohne dass ein Studium der statistischen Methodenlehre vorausgesetzt wird. Ziel ist, dass Vertriebscontroller – oder wer auch immer im Unternehmen dafür verantwortlich sein mag – Vertriebsprognosen erstellen kann. Bevor wir damit beginnen, soll erläutert werden, wozu Prognosen (engl.: Forecast, Prediction, Projection) taugen, was sie also zu leisten im Stande sind, und wie mit Ihnen umzugehen ist. Dieser korrekte Umgang mit Prognosen ist keine Selbstverständlichkeit. Natürlich sind sie Grundlage jeder Planung. Aber Prognosen sind keine Zielplanungen und erst recht nicht die Abbildung von Visionen oder Wünschen. Prognosen sind Zukunftsprospektionen auf Basis nachvollziehbarer Modelle und Annahmen. Dies wird im der betrieblichen Praxis oft verwechselt: Da wird die Zielplanung zur Prognose und umgekehrt.

2 Warum ist der Forecast wichtig?

Den Ausgangspunkt der operativen Unternehmensplanung bildet die Absatzprognose (der Begriff „Forecast“ wird nachfolgend synonym verwendet). Hier findet sich die Abschätzung, wie viele Abverkäufe das eigene Unternehmen in der Planungsperiode tätigen wird, also wie vielen Kunden welche Produkte in welcher Menge und zu welchem Preis verkauft werden. Im Sinne dieses Beitrags ist der Vertriebs-Forecast ein Modell zur Prognose des zukünftigen Verkaufserfolgs.

2.1 Die Bedeutung der Prognose für das Unternehmen

Die Prognose benennt bestenfalls den Umsatz, die Menge und die Produkte, vielleicht sogar die Kunden, jeweils für eine zukünftige Periode. Dies sind wertvolle Informationen, denn darauf können nun alle anderen Unternehmensbereiche aufbauen und ihrerseits planen, die Fertigung plant das Produktionsprogramm, der Einkauf die zu beschaffenden Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe oder die zu ordernde Handelsware, die Personalabteilung die „Manpower“ und so fort. Jeder Funktionsbereich weiß genau, was er – zumindest für die Planungsperiode – benötigt. Überkapazitäten oder Engpässe können ausgeschlossen werden. Je langfristiger und verlässlicher eine Absatzprognose die Zukunft beschreibt,

• desto planbarer ist die Unternehmensentwicklung,

• desto geringer fallen Kosten für Risikopuffer aus und

• desto größer ist folglich das Betriebsergebnis.

Dem Vertriebs-Forecast müsste folglich ein entsprechender Stellenwert in Unternehmen zukommen. Tatsächlich aber ist es in den meisten Unternehmen anders:Es gibt zwar einen Forecast des Vertriebs, aber die Bereichsverantwortlichen planen auf Basis der Vorjahresoder Vorquartalswerte, vielleicht angepasst durch die Zielvorgaben der Unternehmensführung. Ressourcen werden verschwendet, weil dem Vertriebs-Forecast nicht geglaubt wird. Dieses Misstrauen ist oft genug begründet: Die Prognosen, die in der Vergangenheit aufgestellt wurden, erwiesen sich als derart unzureichend, dass sie bestenfalls zur Steuerung der Vertriebsinstanzen, nicht aber zur Steuerung anderer betrieblicher Funktionalbereiche verwendet werden konnten. Die Forecasts hatten allenfalls eine indikative Funktion.

Das ist nicht befriedigend: Natürlich kann ein Vertriebs-Forecast Grundlage der operativen und vielleicht sogar der strategischen Ressourcenplanung im Unternehmen sein. Er ist es mit Sicherheit für den Vertriebs-Bereich, denn dort ist er zugleich ein Instrument, das zwingt, das Ergebnis des oft als „mystisch“ verklärten Verkaufens in konkrete Zahlen zu fassen. Diese Quantifizierung ersetzt subjektive Bewertungen der Verkaufsinstanzen und führt diese auf die Eckdaten, wann ein Auftragseingang zu erwarten ist, wie hoch dieser ist und mit welcher Wahrscheinlichkeit er eintritt, zurück. Der Forecast ist somit idealtypisch ein Zauberspruch zur Entmystifizierung des Verkaufs. Er zwingt jeden Verkäufer, die voraussichtlichen Folgen seines Handelns einzuschätzen. Als Führungsinstrument im Vertrieb eingesetzt, wirkt er gleichsam als Brennglas aller möglichen zuvor in ihrer Wirkung diffusen Aktivitäten. Er manifestiert ergebnisorientiertes Handeln als Maxime, und das klarer und präziser, als alle auf Maus-Pads oder Klebezetteln verewigten Unternehmensleitbilder dieser Welt es tun könnten.

Forecasts dienen als

1. Planungsgrundlage für den Vertrieb,

2. Planungsgrundlage für alle anderen betrieblichen Funktionalbereiche,

3. Steuerungsinstrument für Marketing und Vertrieb sowie als

4. Frühindikator für Nachfrageschwankungen und damit als Hilfsmittel der strategischen Unternehmenssteuerung.

Der Verwendungsschwerpunkt eines Forecasts variiert mit dem Geschäftsmodell und der Fristigkeit. Die drei Hauptanwendungsfelder sind:

• Mengenbedarfsplanung (Beschaffung, Logistik, Materialmengen)

• Produktionsplanung (Produktion, Personalauslastung)

• Finanzielle Führung (Liquiditätsplanung)

Insbesondere der letzte Punkt, der oft vernachlässigt wird, verdient eine besondere Aufmerksamkeit: Der Verkauf von Produkten stellt die wichtigste Finanzierungsquelle für Unternehmen dar. Ohne die Erlöse, die der Vertrieb durch die Verkaufstätigkeit beschafft, ist ein langfristiges Überleben unmöglich.

2.2 Die Bedeutung der Prognose für den Vertriebsbereich

Für den Vertriebsbereich, und hier insbesondere den Vertriebsleiter, ist der Forecast ein Werkzeug zur Planung, Steuerung, Koordination und Kontrolle des Verkaufs. Dies sind zugleich die Aufgabenstellungen des Vertriebscontrollings. Da der Verkaufsprozess durch die Unberechenbarkeit des Kundenverhaltens grundsätzlich erratisch verläuft, kann der Erfolg des Vertriebs als Ganzes nur mit Hilfe von Schätzverfahren prognostiziert werden. Im Einzelnen steuert und beobachtet der Vertriebsleiter mit Hilfe des Forecasts Folgendes:

• Voraussichtlicher Grad der Zielerreichung des Vertriebs und seiner Verkaufsinstanzen durch ständige Soll-/Ist-Vergleiche während des Beobachtungszeitraums

• Ressourcenbedarf als Ableitung des prognostizierten Vertriebsziels

• Unterstützungsbedarf durch andere Bereiche, z. B. durch Kommunikationsmaßnahmen des Marketings

• Voraussichtlicher Umfang der Zielerreichung einzelner Verkaufsinstanzen (Verkäufer, Filiale, Vertriebsniederlassung, Handelsvertreter usw.)

Der Forecast dient somit nicht nur der Planung, sondern auch dazu, ständig zu beobachten, ob der Vertrieb auf Kurs ist, also das ursprünglich anvisierte Ziel erreichen kann. Stellt der Vertriebsleiter Abweichungen fest, so kann er reagieren, in welcher Form auch immer.

2.3 Die Bedeutung der Prognose für den Verkäufer

Doch wie sieht das der Verkäufer? Aus Sicht der Verkaufsinstanz stellt ein Forecast oftmals eine Belastung dar. Objektiv als Notwendigkeit für die Vertriebssteuerung und Unternehmensplanung akzeptiert, wird er subjektiv als Überwachungsinstrument wahrgenommen und fällt somit in die Kategorie „Kontrolle“. Zweifelsfrei wirkt sich diese Ablehnung auf die Qualität der Absatzprognose aus, wie noch gezeigt werden wird. Dennoch bietet der Vertriebs-Forecast auch ihm einen direkten Nutzen, indem der Forecast den Verkäufer zwingt, seine Handlungsfolgen analytisch zu betrachten und indem er somit dessen Selbstorganisation unterstützt.

 
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