Ad 2: Delphi-Befragung
Eine systematische Methode, Expertenmeinungen einzuholen, ist die DelphiBefragung. Zentrale Punkte sind
• erstens, dass die befragten Experten nicht die Abschätzungen der jeweils anderen Experten erfahren, vielleicht sogar nicht einmal von einander wissen und
• zweitens, dass die Befragung in zwei, ggf. auch drei Iterationen stattfindet.
Ein Moderator stellt den Experten konkrete Fragen, lässt sie also z. B. Prognosen über die zukünftigen Auftragseingänge erstellen. Die Antworten der Experten werden ausgewertet. Je nach Fragestellung werden nun durch den Moderator Konsensmeinungen formuliert, Durchschnittswerte der Einzelprognosen errechnet bzw. Begründungen für unorthodoxe Einschätzungen in die Auswertung übernommen. Es wird jedoch nicht verraten, welcher Experte welche Meinung/Einschätzung hatte. Die Auswertung wird nun vom Moderator den Experten mit der Bitte zur Verfügung gestellt, die eigene Prognose zu überdenken und ggf. zu überarbeiten. Den Personen fällt es sicherlich leichter, ihre Meinung zu ändern, da die übrigen Befragten dies nicht erfahren werden. Die überarbeiteten Prognosen werden wieder eingesammelt und erneut ausgewertet. Es entsteht so in einem zwei-, ggf. sogar dreistufigen Verfahren eine konsensuale Prognose.
Ad 4: Forecasts auf Basis von Kundenbefragungen
Eine vor allem im Marketing übliche Methode der Prognose von Absatzzahlen ist, die anvisierte Zielgruppe zu befragen. Dies können Kunden oder Interessenten sein. Allerdings liefert die Frage „Würden Sie dieses oder jenes Produkt kaufen?“ kaum brauchbare Ergebnisse, denn bei der Abschätzung von bedingten Handlungsfolgen sind Menschen unzuverlässig.
Für die Erstellung eines Vertriebs-Forecasts stellen solide Marktforschungen jedoch ähnliche Quellen dar wie Expertisen und können im Vertrieb zur Gegenprüfung von z. B. rollierenden Forecasts verwendet werden.
Ad 5: Forecast Estimation Group
Eine in der Praxis viel zu selten angewandte Methode ist die Schätzung von Absatzdaten durch eine Expertengruppe. Dieser können eigene Mitarbeiter ebenso angehören wie Externe. Grundsätzlich ist es eine Diskussionsrunde, deren Ergebnis ein Forecast ist, der im Dialog entstand. Konsensentscheidungen sind auch brauchbar, wenn keine außergewöhnlichen Schwankungen beim Markttrend zu erwarten sind bzw. diese – wie bei der Szenarioanalyse – als Störgrößen bewusst mit berücksichtigt werden. Die individuellen Prognosen werden normalverteilt um einen Durchschnittswert liegen.
Zwei Vorteile bietet dieses Verfahren: Der erste ist, dass in den Forecast-Prozess Vertreter all derjenigen Funktionalbereiche involviert werden können, die die Prognosen als Grundlage ihrer eigenen Planung verwenden möchten. Da sie nun selbst
für den Entstehungsprozess (mit-)verantwortlich sind, sollte die Akzeptanz der Ergebnisse hoch sein. Der zweite Vorteil ist, dass unterschiedliche Sichten in die Prognosetätigkeit einfließen. Jeder Vertreter bringt nicht nur sein Erfahrungswissen ein, er lernt auch von den Einschätzungen anderer.
Eine weitere Variante ist die sich regelmäßig treffende Estimation Group. Diese bietet sich an, wenn Verkaufsinstanzen wenig untereinander kommunizieren, weil sie räumlich oder inhaltlich voneinander getrennt agieren. Moderiert vom Vertriebsmanager oder vom Vertriebscontroller beraten die Leiter der jeweiligen Verkaufsinstanzen bzw. eine Delegation über eine Absatzprognose und verabschieden diese dann. Diese Beratungen sollten regelmäßig stattfinden, z. B. immer dann, wenn jeweils aktualisierte Absatzzahlen vorliegen und somit die Qualität zurückliegender Prognosen neu bewertet werden kann. Die Estimation Group aus Verkäufern zu rekrutieren, hat sich nicht bewährt. Das Ergebnis ist regelmäßig eine interessengeleitete Zielplanung statt einer Prognose.
