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3 Erkenntnisgewinn durch maßgeschneiderte Analyse

Der erste Schritt im Rahmen eines konsequenten Strategieprozesses ist die strategische Analyse. Hierbei werden sowohl das Umfeld des Unternehmens als auch das Unternehmen selber analysiert.

Die Umfeldanalyse wird weiter differenziert in die Analyse des engeren Umfeldes im Sinne der Wettbewerbsarena sowie in die Analyse des globalen Umfeldes des Unternehmens. Denn Grundvoraussetzung zur Entwicklung einer Strategie, mit der das Unternehmen im Wettbewerb bestehen kann, ist die Kenntnis des Wettbewerbs (vgl. Seeger und Müller 2010, S. 18). Die Wettbewerbsarena im engeren Sinne – auch als „strategisches Dreieck“ (vgl. Ohmae 1982, S. 91 ff.) bezeichnet – umfasst die Kunden, die Wettbewerber und das Unternehmen selber. Die Wettbewerbsarena im weiteren Sinne beschreibt das globale Umfeld des Unternehmens. Dieses umfasst das politisch-rechtliche, das demografisch-ökonomische, das soziokulturelle und das technologisch-ökologische Umfeld des Unternehmens. Geeignete Analyseinstrumente sind Porters Analyse der Wettbewerbskräfte oder die PEST-Analyse (vgl. Porter 1980, S. 6 ff. oder weiterführend Bea und Haas 2005,

S. 86 ff., vgl. auch das Beispiel bei Seeger und Seeger 2008, S. 45 ff.).

Im Rahmen der Unternehmensanalyse stehen die gegenwärtig vorhandenen und zukünftig erwarteten Stärken und Schwächen des Unternehmens im Fokus. (vgl. Seeger und Müller 2010, S. 21 ff.). Typische Analyseinstrumente sind SWOT-, Portfolio-, Markt-, Kunden-, Konkurrentenoder Unternehmensanalysen (vgl. Bea und Haas 2005).

Die Studie zeigt: Beim Einsatz strategischer Analyseinstrumente bestehen große Unterschiede. Knapp 20 % der Unternehmen haben deutlichen Nachholbedarf, nutzen sie doch keins oder nur eins der Instrumente. Gut die Hälfte der Unternehmen nutzt zwei bis vier Analyseinstrumente, ein knappes Drittel mehr als fünf. Bei den kleinen Unternehmen kommen im Durchschnitt drei der Instrumente zum Einsatz, hier dominiert die Unternehmensanalyse, bei den größeren Unternehmen vier (siehe Abb. 3.1: Instrumente der strategischen Analyse).

Abb. 3.1 Instrumente der strategischen Analyse

Die Erfahrung in den Unternehmen zeigt, dass insbesondere kleine und mittelständische Unternehmen häufig nicht die notwendigen Ressourcen haben, eine umfassende strategische Analyse durchzuführen. Vielfach wird lediglich eine unstrukturierte SWOT-Analyse durchgeführt, um einen groben Überblick über die Situation im Unternehmen und in seinem Umfeld zu bekommen. Dies untermauert die Notwendigkeit einer individuellen, auf die Unternehmensnotwendigkeiten maßgeschneiderten strategischen Analyse. Damit werden die vorhandenen Ressourcen für diejenigen Analysen genutzt, die für das Unternehmen am wichtigsten sind.

Ein geeignetes Instrument, eine maßgeschneiderte strategische Analyse auch für kleine und mittelständische Unternehmen durchzuführen, ist der Performance Check. Dieser basiert auf den etablierten unternehmensinternen und –externen Analyseinstrumenten. Der Performance Check ist ein fragenbasiertes Vorgehen, das die Erfolgspotenziale des Unternehmens analysiert. Dazu wird das Unternehmen mit seinem Umfeld in rund 30 individuell adjustierten Kategorien untersucht. Dieses Vorgehen ermöglicht eine schnelle Analyse der Ist-Situation und resultiert in einem Portfolio, das die Aussagen zur Ist-Situation entsprechend ihrer Bedeutung und Bewertung abbildet. Hierdurch wird ein guter Überblick über das Unternehmen und sein Umfeld gegeben. Der Performance Check ist damit eine geeignete Basis für die Formulierung der Strategie: Denn die Ergebnisse des Performance Check gehen im nächsten Schritt in die Formulierung der Ist-Situation des Unternehmens ein (vgl. Kap. 4).

 
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