Klare Ausrichtung durch vollständige Strategieformulierung
Eine vollständige Strategie besteht aus mehreren Elementen: Zunächst wird der Zweck des Unternehmens in der Mission formuliert. Die Mission beantwortet die Frage, welche Rolle das Unternehmen heute und zukünftig einnimmt. Die Mission hat langfristig Bestand. Sie ist zeitlich unbefristet und beschreibt die „Existenzberechtigung“ des Unternehmens (vgl. Seeger 2014).
Im nächsten Schritt wird die Vision formuliert. Sie umfasst die auf die Zukunft gerichtete Leitidee des Unternehmens. Eine Vision soll sinnstiftend, motivierend und handlungsleitend für das Unternehmen und seine Mitarbeiter wirken (vgl. Müller-Stewens und Lechner, 2005, S. 235), indem sie den angestrebten – auch hochgegriffenen – Zustand des Unternehmens abbildet. Die formulierte Vision beinhaltet idealtypisch den zeitlichen Horizont, bis zu dem die Vision Realität geworden ist. Damit kann die Vision auch als „Traum mit Verfallsdatum“ bezeichnet werden (vgl. Seeger 2010, S. 24 f).
Darüber hinaus werden Aussagen zu den angebotenen Leistungen des Unternehmens sowie den Zielkundengruppen getroffen. Schließlich sollte in der Vision formuliert sein, durch welche Merkmale sich das Unternehmen von den Wettbewerbern abgegrenzt.
Im nächsten Schritt werden strategische Ziele formuliert. Diese zeigen als „angestrebter, zukünftiger Zustand“ auf, was das Unternehmen erreichen möchte. Einen pragmatischer Ansatz für Mittelständler, ihre Strategie zu entwickeln, bietet die Strategiebrücke (vgl. Seeger 2014, S. 13 ff.). Ist die Vision ein „Traum mit Verfallsdatum“, so besteht eine „Schlucht“ zwischen dem heutigen Standpunkt des Unternehmens und der formulierten Vision. Diese „Schlucht“ kann über eine Brücke überwunden werden – die Strategiebrücke.
Inhaltlich baut die Strategiebrücke auf dem oben vorgestellten Performance Check auf. Aus der Analyse der Erfolgspotenziale im Rahmen des Performance Check wird die Ist-Position des Unternehmens formuliert. Damit ist der erste Brückenpfeiler beschrieben. Die Zielposition – in diesem Bild der zweite Brückenpfeiler – wird durch die Konkretisierung der Vision beschrieben, in dem für jedes Erfolgspotenzial des Unternehmens die Zielposition festgelegt wird.
Zwischen der Ist- und der Zielposition besteht nun eine Lücke – die „Schlucht“ zwischen den Brückenpfeilern. Um diese Lücke zu schließen, muss das Unternehmen spezifische Entwicklungsschritte durchlaufen. Es muss sich also konkrete Ziele und Maßnahmen setzen, um von der Istzur Zielposition zu gelangen. Durch die Formulierung von Maßnahmen wird die Frage beantwortet, was zu tun ist, um die Ziele des Unternehmens zu erreichen. Damit bilden die strategischen Ziele und Maßnahmen die Brücke zwischen der Ist- und der Zielposition des Unternehmens und stellen somit die spezifischen Entwicklungsschritte dar.
Für jedes Erfolgspotenzial wird im Rahmen des Strategieprozesses hinterfragt, wie groß die Lücke zwischen Ist- und Zielposition ist, die mit der Brücke überwunden werden muss. Daraus lässt sich ableiten, welcher Handlungsbedarf besteht. Abhängig von dem Ausmaß der Entwicklungslücke wird entschieden, ob und welche strategischen Ziele und Maßnahmen erforderlich sind, um diese Entwicklungslücke zu schließen.
Schließlich geben Kennzahlen als letztes Element der Strategie Auskunft darüber, inwieweit das Unternehmen seine Strategie realisiert hat.
Die Studie zeigt: Dominierendes Element in der Strategiearbeit sind strategische Ziele. Nahezu alle Unternehmen formulieren strategische Ziele. Verbesserungsbedarf besteht hingegen beim Einsatz strategischer Maßnahmen und strategischer Kennzahlen, insbesondere für kleine Unternehmen. Nur gut jedes zweite Unternehmen formuliert diese Elemente der Strategie (siehe Abb. 4.1: Elemente der Strategie).
Gerade für die erfolgreiche Umsetzung der Strategie sind strategische Maßnahmen und Kennzahlen jedoch unverzichtbar. Denn ohne konkrete Maßnahmen, die explizit darauf hinwirken, die strategischen Ziele zu erreichen, bleiben die Ziele nur reine Wunschvorstellungen. I. d. R. können die Ziele nur dann erreicht werden, wenn innerhalb des Unternehmens auch entsprechende Anstrengungen unternommen werden.
Vision und Mission werden noch seltener genutzt. Hier liegt insbesondere in kleinen Unternehmen noch erheblicher Ausbaubedarf. Dabei geben diese Elemente als Ausgangspunkt der Strategiearbeit die Richtung und den grundsätzlichen Rahmen vor, innerhalb dessen sich ein Unternehmen entwickeln möchte. Sie geben damit Orientierung sowohl im Rahmen des Strategieprozesses als auch im weiteren Verlauf bei der Strategieumsetzung.
Im Rahmen der weiteren Operationalisierung der Strategie ist ein nächster Schritt das Herunterbrechen der Strategie auf weitere Organisationsebenen im Un-
Abb. 4.1 Elemente der Strategie
ternehmen. Aufgrund der Größe und der organisatorischen Aufstellung brechen größere Unternehmen deutlich häufiger ihre Strategie auf weitere Unternehmen herunter als kleine Unternehmen. Sind es bei den Unternehmen mit mehr als 500 Mitarbeitern knapp 90 %, die die Strategie auf weitere Unternehmen herunterbrechen, sind es bei den Unternehmen mit 100 bis 500 Mitarbeitern noch gut 80 %, bei den Unternehmen mit weniger als 100 Mitarbeitern nur noch gut 50 % (siehe Abb. 4.2: Herunterbrechen der Strategie). Dieses Vorgehen bildet die Strukturierung der Unternehmen ab, die entscheidend ist bei der Beantwortung der Frage, ob ein Herunterbrechen der Strategie im konkreten Fall zweckmäßig oder gar notwendig ist.
Dominierende Organisationseinheit beim weiteren Herunterbrechen der Strategie sind die Geschäftsfelder, gefolgt von den Bereichen. Nur ein kleiner Anteil der Unternehmen bricht die Strategie auf Abteilungen oder gar Teams herunter.
Die Mehrheit der Unternehmen mit weniger als 100 Mitarbeitern bricht die Strategie maximal auf eine Ebene runter, bei den Unternehmen mit mehr als 100 Mitarbeitern sind es noch über 40 % (siehe Abb. 4.3: Herunterbrechen der Strategie (Ebenen)).
Abb. 4.2 Herunterbrechen der Strategie
Abb. 4.3 Herunterbrechen der Strategie (Ebenen)
