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5 Klarheit und Verbindlichkeit durch Strategiecontrolling

Die Formulierung der Strategie ist nur der erste Schritt einer erfolgreichen Strategiearbeit. Das Unternehmen wird die Potenziale der erarbeiteten Strategie nur dann nutzen können, wenn diese auch konsequent umgesetzt wird. Dies wird durch ein konsequentes Strategiecontrolling unterstützt.

Das Strategiecontrolling ist in vielen Unternehmen verankert: 75 % der Unternehmen führen ein Controlling der Kennzahlen und/oder Maßnahmen durch, davon gut ein Viertel monatlich und ein weiteres gutes Drittel quartalsweise. Ein kombiniertes Kennzahlen- und Maßnahmencontrolling existiert jedoch nur bei knapp jedem zweiten kleinen Unternehmen. Bei den mittleren und großen Unternehmen sind es gut zwei Drittel. Die Kehrseite: in rund einem Viertel der Unternehmen existiert kein Strategiecontrolling oder nur als unstrukturierte Überwachung (siehe Abb. 5.1: Elemente des Strategiecontrolling).

Ein erster Schritt zum Aufbau eines Strategiecontrolling – mit überschaubarem Aufwand – besteht gerade für mittelständische Unternehmen in der Etablierung eines konsequenten Maßnahmencontrolling. Hierzu werden zu den erarbeiteten Maßnahmen Projektpläne erarbeitet, die die Basis für das Maßnahmencontrolling bilden. Dabei können verschiedene Wege beschritten werden: Das Maßnahmencontrolling kann als Bericht vorgelegt werden, oder auch zum Thema im Rahmen von Management-Meetings werden, in dem durch die Maßnahmenverantwortlichen ein Überblick über den aktuellen Status der einzelnen Maßnahmen gegeben wird. Dadurch wird neben dem eigentlichen Zweck des Controlling, einen Überblick über den Realisierungsstatus der Strategie zu bekommen, zusätzlich weiterer Nutzen gestiftet: So bleiben die Verantwortlichen im Gespräch über die Strategie, was sich zusätzlich positiv auf die Motivation auswirken kann. Damit wird die konsequente Arbeit an der Strategieumsetzung weiter unterstützt.

Die überwiegende Mehrheit der Unternehmen, die über ein strukturiertes Strategiecontrolling verfügen, erstellt Berichte, um dem Management einen Überblick

Abb. 5.1 Elemente des Strategiecontrolling

über den Stand der Strategiearbeit zu geben. Dabei variiert die Frequenz von der jährlichen bis zur monatlichen Berichtserstellung. Ein gutes Viertel der befragten Unternehmen erstellt monatliche Berichte zum Strategiecontrolling, ein gutes Drittel quartalsweise. Immerhin noch einmal jährlich legen knapp 20 % der Unternehmen ihr Strategiecontrolling als Bericht vor. Weitere knapp 20 % der Unternehmen erstellen keine Berichte zum Strategiecontrolling (siehe Abb. 5.2: Häufigkeit des Strategiecontrolling).

Als Erfolgsfaktor für ein Berichtswesen wird eine überschaubare Anzahl an Kennzahlen angesehen. Hierdurch hat das Management die Möglichkeit, sich in kurzer Zeit einen auf die wesentlichen Faktoren konzentrierten Überblick zu verschaffen. Dies spiegeln auch die Ergebnisse der Studie wieder: Dominierende Größenklasse ist in allen Unternehmensgrößen die Kategorie mit bis zu 10 Kennzahlen. In Unternehmen mit weniger als 100 Mitarbeitern werden im Schnitt 8 Kennzahlen genutzt, in Unternehmen mit 100 bis 500 Mitarbeitern 14 Kennzahlen und in Unternehmen mit mehr als 500 Mitarbeitern 19 Kennzahlen (siehe Abb. 5.3: Anzahl der Kennzahlen).

Die Erarbeitung der strategischen Ziele legt die Richtung fest, in die sich ein Unternehmen entwickeln soll. Erst die Erarbeitung strategischer Maßnahmen ermöglicht es dem Unternehmen jedoch, die Strategie umzusetzen. Hierdurch wird für die Mitarbeiter deutlich, was ihr Beitrag zur Realisierung der Strategie ist. Damit ist eine Voraussetzung geschaffen, die Aktivitäten des gesamten Unternehmens an der Strategie auszurichten.

Abb. 5.2 Häufigkeit des Strategiecontrolling

Abb. 5.3 Anzahl der Kennzahlen

Abb. 5.4 Anzahl der Maßnahmen

Die Menge der strategischen Maßnahmen, die erforderlich sind, hängt in erster Linie von den Ausprägungen der Ziele, deren Abstand zur Ist-Situation und damit dem Handlungsbedarf ab. In zweiter Linie wird die Menge und insbesondere zeitliche Planung der Maßnahmen jedoch durch die verfügbare Kapazität im Unternehmen determiniert.

Denn im Mittelstand erfolgt die Bearbeitung der strategischen Maßnahmen

i. d. R. neben dem Tagesgeschäft, ohne dass zusätzliche Kapazitäten geschaffen werden.

Daraus resultiert eine überschaubare Anzahl an strategischen Maßnahmen, die parallel bearbeitet werden können: In mehr als der Hälfte der Unternehmen sind es bis zu fünf strategische Maßnahmen, die aktuell bearbeitet werden. In weiteren gut 20 % sind es sechs bis zehn Maßnahmen, die zeitgleich in Bearbeitung sind. Nur 20 % der Unternehmen bearbeiten parallel mehr als 10 strategische Maßnahmen (siehe Abb. 5.4: Anzahl der Maßnahmen).

Dabei steigt mit zunehmender Größe der Unternehmen auch die Anzahl der strategischen Maßnahmen. So sind es in der Größenklasse mit mehr als 500 Mitarbeitern noch rund 40 % der Unternehmen, die mehr als 20 strategische Maßnahmen

An wie vielen strategischen Maßnahmen wird aktuell in Ihrem Unternehmen gearbeitet?

Kleine Unternehmen arbeiten im Schnitt an 4 strategischen Maßnahmen, mittlere Unternehmen an 13

und große Unternehmen an 36 Maßnahmen.

Abb. 5.5 Anzahl der Maßnahmen (nach Unternehmensgröße) bearbeiten, während bei den kleinen Unternehmen rund 85 % an bis zu 5 strategischen Maßnahmen arbeiten (siehe Abb. 5.5: Anzahl der Maßnahmen (nach Unternehmensgröße)).

 
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