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1 Einleitung

Zuliefererkooperationen gewinnen in der heutigen Zeit in Unternehmenspraxis und wissenschaftlicher Forschung weiterhin an Bedeutung. Der Grund dafür ist, dass in der Zusammenarbeit durch den Austausch relevanter Ressourcen Wettbewerbsvorteile für beide Partner geschaffen werden können. Im Rahmen dessen werden im Wesentlichen gemeinsame Effizienz- und Effektivitätssteigerungen realisiert. Zum einen können industrielle Abnehmer in Kooperationen ihre eigene Leistungstiefe reduzieren, um sich auf Kernkompetenzen zu fokussieren. Allen voran kann hierfür die Automobilindustrie angeführt werden, in der durchschnittlich nur noch ca. 25 % der Wertschöpfung bei den Original Equipment Manufacturern (OEM) entsteht, während die verbleibenden 75 % von spezialisierten Zulieferern beigesteuert werden. Zum anderen können Kooperationen der gemeinsamen Wertgenerierung (z. B. Innovationen) dienen, indem wechselseitige Kompetenzen und Wissensbasen integriert werden.

Während die erheblichen Potenziale grundsätzlich für Zuliefererkooperationen sprechen, belegen Studien jedoch auch die negativen Effekte, die sich aus einer zu hohen Abhängigkeit von Zulieferern oder schlecht organisierten Interaktionsprozessen ergeben können. Aus diesem Grund werden spezifische Ansätze zur Koordination sowie zur Prävention von Opportunismus notwendig, um gemeinsame Erfolge sicherzustellen.

Aufgrund des hohen Interesses, der gleichzeitig interdisziplinären Bedeutung der Kooperation (Marketing, Innovation, Strategisches Management, Supply Chain Management und Logistik etc.) sowie der Vielfalt theoretischer Grundlagen (Transaktionskostentheorie, Soziale Interaktionstheorie, Spieltheorie etc.) wird ein einheitliches Verständnis behindert. Dies umfasst mögliche Kooperationsformen, mögliche Zielsetzungen und Ansätze zur Governance interorganisationaler Zusammenarbeit gleichermaßen. Der vorliegende Beitrag nimmt daher eine begriffliche Einordnung und Abgrenzung der Zuliefererkooperation vor. Zudem werden wesentliche Zielsetzungen und Ansätze zur Governance aufgezeigt und vor dem Hintergrund aktueller Literatur abgegrenzt. Der Beitrag schließt mit einem integrierten Überblick der Kernerkenntnisse.

2 Zusammenarbeit mit Zulieferern

2.1 Formen und Merkmale betrieblicher Kooperation

Die wissenschaftliche Literatur im Bereich der interorganisationalen Zusammenarbeit ist gekennzeichnet durch eine hohe Begriffsvielfalt. Teilweise ergibt sich diese durch unterschiedliche, jedoch im Kern synonyme Begriffe, teilweise bestehen jedoch bedeutsame Unterschiede der konstitutiven Merkmale alternativer Formen betrieblicher Kooperation. Um eine einheitliche Sichtweise zu erlangen, erfolgt zunächst eine kurze begriffliche Abgrenzung der Zuliefererkooperation im Vergleich zu anderen Kooperationsformen.

Es besteht eine Vielzahl unterschiedlicher und teilweise synonymer Begrifflichkeiten, die eine interorganisationale Zusammenarbeit beschreiben. Neben einfachen Kooperationen werden insbesondere aus einer strategischen Perspektive regelmäßig Begriffe wie Joint Ventures, Strategische Allianzen und Wertschöpfungspartnerschaften genannt. Da Unternehmen nicht alle Leistungserstellungsprozesse in effektiver und effizienter Form selbst ausführen können, sondern einzelne Aktivitäten in arbeitsteiligen Prozessen an spezialisierte Partner delegieren, werden Leistungsübertragungen zwischen Unternehmen notwendig. Die Kooperation wird von Unternehmen eingesetzt, um externe Wertschöpfungsaktivitäten in das eigene Unternehmen zu integrieren. Allgemein wurde Kooperation zwischen Unternehmen definiert als „die auf stillschweigender oder vertraglicher Vereinbarung beruhende Zusammenarbeit zwischen rechtlich und wirtschaftlich selbstständigen Unternehmen durch Funktionsabstimmung oder Funktionsgliederung und -übertragung auf einen Kooperationspartner im wirtschaftlichen Bereich“.

Diese Definition stellt heraus, dass zwar eine Vereinbarung über die Zusammenarbeit besteht, die Partner jedoch ihre rechtliche Selbstständigkeit beibehalten. Somit sind Kooperationen grundsätzlich von sogenannten Joint Ventures abzugrenzen, in welchen Unternehmen ihre rechtliche Selbstständigkeit aufgeben. Die Wahrung der wirtschaftlichen Selbstständigkeit bedeutet nicht, dass keine gemeinsamen wirtschaftlichen Interessen verfolgt werden und der wirtschaftliche Erfolg zweier Unternehmen vollständig entkoppelt ist. Vielmehr erfolgt eine gemeinsame Wertschöpfung, in der die Ergebnisverantwortung jedoch beim einzelnen Partner liegt. Die tatsächliche Selbstständigkeit wird beeinflusst von der Intensität der Kooperation, welche sich aus dem Zeithorizont und dem Formalisierungsgrad ergibt.

Der Zeithorizont kann von kurzfristigen (zumeist auf ein gemeinsames Projekt beschränkt) bis zu langfristigen (mehrere Jahre oder zeitlich unbegrenzt) Kooperationen reichen. Die Dauer spiegelt in der Regel die strategische Zielsetzung der Zusammenarbeit wider. Während kurzfristige Kooperationen tendenziell operativen Zielsetzungen folgen, verfolgen langfristige Kooperationen oft den gemeinsamen Aufbau von strategischen Wettbewerbsvorteilen.

Der Formalisierungsgrad gibt Aufschluss darüber, wie viele Freiheitsgrade die

Kooperationspartner haben und wie einfach es ist, die Kooperation aufzulösen. Während eine detaillierte Kodifizierung von Rahmenbedingungen einen hohen Formalisierungsgrad darstellt, können Kooperationsvereinbarungen alternativ auch nur Spielregeln festlegen oder auf rein mündlicher Basis erfolgen. Durch vertragliche Regelungen schränken die Partner ihre wirtschaftliche Zusammenarbeit teilweise freiwillig ein.

Als weiteres konstitutives Merkmal gilt die gemeinsame Durchführung und Koordination von Aufgaben. Diese umfasst, dass individuelle Leistungen so aufeinander abgestimmt werden, dass eine gemeinsame Wertschöpfung ermöglicht wird. Insbesondere für komplexe gemeinsame Aufgaben (z. B. Innovationsprojekte), stellt die Koordination und Integration der individuellen Beiträge der Partner eine wesentliche Herausforderung dar. Beispielsweise müssen relevante Informationen über Fortschritte, Anforderungen etc. rechtzeitig an Kooperationspartner kommuniziert werden, um Verzögerungen zu verhindern und Doppelarbeiten zu vermeiden. Zur Umsetzung der Koordination sind Mechanismen notwendig, die die Zusammenarbeit in Bezug auf die Kooperationsziele abstimmen.

Im Anwendungskontext des strategischen Managements wird häufig nicht der Begriff der Kooperation verwendet, sondern von strategischen Allianzen oder Partnerschaften gesprochen. Diese Kooperationsformen akzentuieren die gemeinsame Schaffung von Werten innerhalb der Zusammenarbeit. Strategische Allianzen sind langfristige, zielgerichtete Kooperationen, in denen Organisationen Ressourcen und Wissen in der gemeinsamen Leistungserstellung kombinieren, um besser mit Unsicherheit aus der Umwelt zurechtzukommen und Wettbewerbsvorteile zu realisieren. Der Fokus liegt in der Nutzung komplementärer Stärken von Kooperationspartnern, um gemeinsam Ergebnisse zu realisieren, die der einzelne mit seinen materiellen und immateriellen Ressourcen nicht realisieren könnte.

Nach Braßler und Grau (2005) stellt insbesondere die Langfristigkeit der Zusammenarbeit ein wesentliches Merkmal der strategischen Allianz dar, da zumeist nicht eine konkrete Leistungserstellung das Ziel der Zusammenarbeit ist, sondern die nachhaltige Optimierung und Stabilisierung der Wertschöpfungsprozesse. Strategische Allianzen sind somit inhaltlich flexible Formen der Kooperation und decken ein breites Leistungsspektrum ab.

Ein wesentliches Merkmal strategischer Allianzen gegenüber weiteren Kooperationsformen ist, dass diese notwendigerweise auf Wechselseitigkeit beruhen müssen und sich somit von einfachen sporadischen Transaktionen (z. B. einzelnen Beschaffungsvorgängen) grundsätzlich unterscheiden. Strategische Allianzen können prinzipiell zwischen allen wirtschaftlichen Akteuren stattfinden. Sie beinhalten beispielsweise Lieferanten-Käufer-Partnerschaften, Outsourcing-Vereinbarungen, gemeinsame Forschungs- und Entwicklungsprojekte, gemeinsame Produktion etc.

Grundsätzlich kann interorganisationale Kooperation zwischen Unternehmen auf allen Wertschöpfungsstufen und/oder aus unterschiedlichen Branchen stattfinden. Abhängig davon, welche Akteure kooperieren, werden vertikale, horizontale und laterale Kooperationen unterschieden. Von vertikalen Kooperationen ist die Rede, wenn aufeinanderfolgende Wertschöpfungsstufen zusammenarbeiten. Horizontale Kooperationen liegen vor, wenn potenzielle Wettbewerber auf der gleichen Wertschöpfungsstufe zusammenarbeiten. Laterale Kooperationen treten zwischen Unternehmen ohne branchenbezogene Überschneidungen auf.

Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass der Begriff der Kooperation zwei oder mehr Unternehmen mit dem Ziel der gemeinsamen, arbeitsteiligen Leistungserstellung verbindet. Während die rechtliche Selbstständigkeit erhalten bleibt, ist es dennoch entscheidend, dass die Unternehmen durch verbindliche Mechanismen miteinander verbunden sind. Die Art und Ausgestaltung dieser Mechanismen ist zunächst noch nicht näher zu bestimmen. Diese sollte jedoch ausreichen, um die gemeinsame Leistungserstellung der Akteure zu gewährleisten.

 
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