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3 Ziele vertikaler Kooperation

Die Ziele der Kooperation mit Zulieferern können grundsätzlich sehr heterogener Natur sein. Matopoulos et al. (2007) beispielsweise subsumieren darunter zahlreiche potenzielle Vorteile für die Wettbewerbsfähigkeit, die sich über verschiedene Funktionsbereiche des Abnehmerunternehmens erstrecken (vgl. Tab. 3.1).

Die einschlägige Literatur legt im Vergleich zu diesem grundsätzlichen Erfolgspostulat eine wesentlich differenziertere Sichtweise zugrunde, da eine vertikale Kooperation nicht automatisch zur Verbesserung der gesamten Wertschöpfung eines Unternehmens beiträgt und zusätzlich, je nach Art der Kooperation, gewisse Ziele im Vergleich zu anderen stärker verfolgt werden.

In der wissenschaftlichen Literatur lässt sich eine Dichotomie zweier wesentlicher Zieltypen identifizieren: Effizienzziele und Effektivitätsziele: Dyer (1997) differenziert zwei grundsätzliche strategische Stoßrichtungen von SCKooperationen: Kostendegression und Wertsteigerung. Wagner und Hoegl (2006) klassifizieren zwei grundsätzliche Projekttypen der Zulieferereinbindung nach Kapazitätsprojekten und Know-how-Projekten. Handfield et al. (1999) trennen in ihrer Untersuchung ebenfalls verschiedene Zielsetzungen der Zusammenarbeit mit Lieferanten. Während einfache Bauteile zu möglichst günstigen Kosten von sogenannten Commodity-Zulieferern bereitgestellt werden müssen, werden erweiterte Anforderungen an Partner für eine gemeinsame Neuproduktentwicklung gestellt. Tangpong et al. (2008) stellen in ihrer Untersuchung fest, dass verschiedene Typologien von Beziehungen zwischen Wertschöpfungspartnern sich insbesondere in Bezug auf operative Effizienz und Innovativität unterscheiden. Während Zeit, Kosten und Qualität als klassische Prozessindikatoren gelten, stellen Kreativität, wechselseitiges Lernen und Innovativität Kriterien strategischer Partnerschaften dar. Möller und Törrönen (2003) sehen in der vertikalen Zusammenarbeit drei spezifische Funktionen der Wertschöpfung. Kooperationen mit Zulieferern können zu Effizienzgewinnen (bzgl. Preisen, Volumen und Kosten), zu Effektivitätsgewinnen

Tab. 3.1 Organisationale Vorteile durch Supply-Chain-Kooperation. (In Anlehnung an Matopoulos et al. 2007, S. 179)

(bzgl. Innovationsgenerierung) und Verbundeffekten (bzgl. Ressourcenzugang und Informationszugang) führen, die zumeist in der gemeinsamen Leistungserstellung wirksam werden. Tabelle 3.2 fasst diese jeweiligen Zieldichotomien überblicksartig zusammen.

Im Supply Chain Management stellen traditionell beschaffungsbezogene Effizienzziele das primäre Erfolgskriterium dar. Effizienz bedeutet, dass bestehende Ressourcen und Prozesse im Hinblick auf ihr Kosten-Nutzen-Verhältnis optimiert werden. Effizienzziele sind operative Zielsetzungen, die kurzfristig und prozessoder projektbezogen verfolgt werden. Effizienz steht in direktem Bezug zu Einsparungen von Transaktions- und Produktionskosten. Da Effizienzziele sich auf

Tab. 3.2 Dichotome Zielsetzungen in der Literatur

Studie Effizienzziele Effektivitätsziele

Dyer (1997) Kostendegression Wertsteigerung

Wagner und Hoegl (2006) Kapazitätsausweitung Know-how-Generierung

Handfield et al. (1999) Effiziente Lieferung

(Commodity) Neuproduktentwicklung

Tangpong et al. (2008) Zeit, Kosten, Qualität Kreativität, Lernen, Innovation

Möller und Törrönen (2003) Preise, Volumen und Innovationsgenerierung Kosten Verbundeffekte durch Ressourcen und Informationszugang

existierende Produkte und Prozesse beziehen, sind sie mit geringem wechselseitigen Adaptionsaufwand bei den Akteuren verbunden. Sie sind meist eindeutig zurechenbar und kodifizierbar.

Gunasekaran et al. (2001) systematisieren Erfolgskennzahlen der vertikalen Zusammenarbeit. Das von ihnen entwickelte Kennzahlensystem wird dominiert von deskriptiven Merkmalen, die neben finanziellen Parametern (Return on Invest, Transportkosten, Herstellkosten, Informationskosten und Kosten der Lagerhaltung) insbesondere zeitliche Parameter (Amortisationszeit, Lieferzeit, Durchlaufzeit und Entwicklungszeit) sowie die Produktqualität (Qualitätsniveau, Anzahl Fehlerteile, Zuverlässigkeit etc.) umfassen. Möller und Törrönen (2003) führen die Effizienz von Zulieferer-Abnehmer-Beziehungen auf drei direkte Funktionen zurück: 1) Die Profitfunktion beschreibt die Fähigkeit des Zulieferers, durch Kostensenkungen die Beschaffungspreise standardisierter Produkte dauerhaft zu senken. 2) Die Volumenfunktion umfasst das Ziel, die Versorgung der Lieferteile rechtzeitig in hinreichender Qualität und Menge zu gewährleisten. 3) Die Absicherungsfunktion bedeutet, dass effiziente Prozesse dauerhaft so durchgeführt werden, dass produktionsrelevante Beschaffungsgüter in den Abnehmerprozess integriert werden können. Sie umfasst daher eine reibungslose Prozessgestaltung und die Gewährleistung gleichbleibend hoher Qualität. Zusammenfassend können Effizienzziele vertikaler Kooperationen unter Aspekten der Kosten, Zeit und Qualität von gemeinsamen Prozessen subsumiert werden.

Die Effektivität der vertikalen Zusammenarbeit wurde erst in jüngeren Untersuchungen mit klar strategischem Fokus in den Betrachtungskontext eingeführt. Effektivität stellt die Fähigkeit der Akteure dar, in der Zusammenarbeit Probleme zu lösen, Produkte und Prozesse zu entwickeln und Wettbewerbsvorteile zu generieren. Strategische Ziele sind solche Ziele, die verfolgt werden, um die Strategie des Unternehmens umzusetzen und das Unternehmen (Ressourcen, Wissensbasis, Produktportfolio etc.) weiterzuentwickeln. Sie richten sich an den zukünftigen Anforderungen von Kunden und Stakeholdern aus und sind demnach langfristig angelegt.

Hult et al. (2007) argumentieren, dass das Supply Chain Management deshalb eine erhebliche strategische Bedeutung für Unternehmen hat, weil die Funktion der Wertschöpfungskette nicht primär in der Lieferung von Produkten und/oder Rohstoffen zu sehen ist. Wertschöpfungsketten stellen vielmehr ein strategisches Werkzeug dar, um wettbewerbsrelevante Ergebnisse zu erzielen. „Supply Chains are value-adding relations of partially discrete, yet inter-reliant, units that cooperatively transform raw materials into finished products through sequential, parallel, and/or network structures.“ Der strategischen Effektivität liegt die Annahme zugrunde, dass neben direkten finanziellen Effekten insbesondere auch indirekte Funktionen den Wert der Zusammenarbeit determinieren. Neuere Ansätze gehen daher dazu über, den Wert einer vertikalen Zusammenarbeit stets aus Sicht des langfristigen Potenzials (Lebenszyklusbewertung) und nicht des Erfüllungsgrads von Effizienzkriterien zu bewerten.

Die Effektivität steht in direktem Zusammenhang mit der gemeinsamen Generierung von Innovationen. Verschiedene Studien zeigen, dass insbesondere die Neuproduktentwicklung von der Zusammenarbeit mit Zulieferern profitieren kann. Die Kooperation mit Zulieferern eröffnet innovative Potenziale durch die Kombination organisationaler Wissensbasen und komplementärer Kompetenzen. Möller und Törrönen (2003) sehen in der Effektivität in erster Linie die Innovationsfunktion von Zulieferern begründet. Zulieferer können Quelle von materiellen und immateriellen Ressourcen sowie Informationen über Produkte und Märkte sein. Insgesamt können unter Effektivität strategische Ziele durch Ressourcen- und Wissensübermittlung, Problemlösefähigkeit und gemeinsame Innovationsgenerierung sowie die gemeinsame Umsetzung strategischer Maßnahmen (Markterschließung, Ausgründungen etc.) zusammengefasst werden.

Da sich die einzelnen Performance-Ziele eines Unternehmens nicht vollständig wechselseitig ausschließen, sondern je nach strategischer Planung unterschiedlich stark priorisiert werden, sollte die gesamte Performance von Kooperationen sowohl operative als auch strategische Kriterien umfassen. Dies wird untermauert durch die Ergebnisse von Handfield et al. (1999), deren Befragung von Abnehmern eine nahezu äquivalente Bedeutung der Zielsetzungen verbesserter Produktentwicklung und geringerer Lieferkosten offenbart. Kaufman et al. (2000) zeigen, dass die Anforderungen an einen Zulieferer bezüglich Effizienz und Innovativität in einem substitutiven Verhältnis stehen und insbesondere bei komplexen gemeinsamen Problemlösungen Effizienzvorteile, wie Kostensenkungen, an Bedeutung verlieren. Zusammenfassend zeigen die Ausführungen, dass mit der vertikalen Zusammenarbeit im Wesentlichen Effizienz- und Effektivitätsziele verfolgt werden. Effizienzziele verkörpern eine operative Sicht, in der vordefinierte Prozesse bezüglich quantitativer Kennzahlen verbessert werden. In einem strategischen Supply Chain Management hingegen fassen Effektivitätsziele die Schaffung von Neuem zusammen: Wissen, Fähigkeiten oder Innovationen. Da grundsätzlich ein gewisser Trade-Off dieser Zielsetzungen zu erwarten ist, gilt es für ein strategisches Zulieferermanagement, Mechanismen zu installieren, die dem jeweiligen Planziel einer

vertikalen Kooperation zuträglich sind.

 
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