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4 Kooperationen

4.1 Grundlagen der Governance

Je nach strategischer Bedeutung der Zusammenarbeit mit Zulieferern werden Maßnahmen zur Steuerung und Kontrolle notwendig. Relevante Mechanismen werden gemeinhin unter dem Begriff der Governance zusammengefasst. Governance beschreibt allgemein den institutionellen oder normativen Rahmen, in dem eine Kooperation stattfinden kann. Palay (1984) definiert diese als „a shorthand expression for the institutional framework in which contracts are initiated, negotiated, monitored, adapted, and terminated“. Diese Sichtweise fokussiert auf stark formale Richtlinien im Rahmen der Vertragsgestaltung. Heide (1994) argumentiert bereits in einer frühen Betrachtung, dass auch dynamische und implizite Mechanismen den Handlungsrahmen der Kooperation begrenzen können: „(.. .) governance is a multidimensional phenomenon, encompassing the initiation, termination and ongoing relationship maintenance between a set of parties.“ Somit ist unter Governance zunächst die Grundlage dafür zu verstehen, dass eine Kooperationsbeziehung zustande kommt und ihre Funktionsfähigkeit erreicht. In diesem Kontext kommt sogenannten Governancemechanismen eine bedeutsame Rolle zu. Diese beeinflussen die Governance gezielt aus Sicht eines Partners im Hinblick auf gewünschte Verhaltensweisen und Zielsetzungen. „Governance mechanisms are those tools that are used to establish and structure exchange relationships.“

Governance in Zuliefererkooperationen verfolgt grundsätzlich zwei wesentliche Zielsetzungen: Koordination und Kontrolle. Durch Koordination soll die funktionale Abstimmung gemeinsamer Prozesse erreicht werden. Kontrollmechanismen sollten dafür Sorge tragen, das Risiko opportunistischen Verhaltens des Partners zu minimieren. Insgesamt sollen durch Governance Dysfunktionalitäten der Kooperation wie Ineffizienzen durch Komplexität und mangelnde Flexibilität oder Opportunismus vermieden und komplementäre Kompetenzen der Partner strategisch verzahnt werden.

Die Aufgabe einer effizienten Koordination von interorganisationalen Prozessen liegt darin, die Rollen und Verantwortlichkeiten innerhalb der Beziehung klar abzugrenzen und in Bezug auf gemeinschaftliche Ziele zu vereinbaren. Koordination kann daher als das Ausmaß der Konsistenz und Kohärenz der Einzelaktivitäten kooperierender Akteure bezeichnet werden. Koordination umfasst die Bildung geeigneter formaler und informaler Verbindungen zwischen selbstständigen Funktionseinheiten, um gemeinsame Aufgaben erfüllen zu können. Koordinationsmechanismen werden in interorganisationalen Beziehungen notwendig, da sich eine eigenständige, kohärente Ausrichtung der Partner in der Regel nicht einstellt und somit die Interessen der Partner durch gezielte Einflussnahme in Einklang gebracht werden müssen. In komplexen interorganisatorischen Gefügen können insbesondere strukturelle und kulturelle Divergenzen zu Missverständnissen im Prozessablauf führen. Daraus resultieren Informationsasymmetrien, die sich in Doppelarbeiten oder mangelnder Komplementarität der Einzelaktivitäten manifestieren. Die Koordinationsfähigkeit ermöglicht, dass Partner trotz physischer, kognitiver und kultureller Entfernung ein hohes Maß an produktiver Interaktion erreichen können.

Die Kontrolle dient dem Abbau von Risiken der Zusammenarbeit, die sich aus Unsicherheiten des Umfelds und des Verhaltens des Partners ergeben. Die Umsetzung der Kontrolle umfasst geeignete Mechanismen und Maßnahmen, welche

dazu führen, dass sich kooperierende Parteien in ihrem Verhalten an gemeinschaftlichen Zielen orientieren und nicht versuchen, eigene Vorteile auf Kosten des Kooperationspartners zu realisieren. Kontrolle wird durch die Festlegung von messbaren Zielen und Verhaltensstandards ermöglicht und durch die Anwendung von Autorität und Macht ausgeübt, um eigenmächtiges oder abweichendes Verhalten der Partner zu vermeiden. Insbesondere müssen Unternehmen dafür Sorge tragen, dass sich Partner nicht opportunistisch verhalten, um sich einen Vorteil auf Kosten des anderen zu verschaffen. Opportunismus wird definiert als „self-interest seeking with guile“ und stellt daher eine geplante (arglistige) Verfolgung egoistischer Ziele dar. Opportunistisches Verhalten umfasst das Zurückhalten oder Verfälschen relevanter Informationen, Verfehlungen bezüglich vereinbarter Ziele und Versprechungen sowie Aneignung und Ausnutzung technologischer, wissensbasierter oder humaner Ressourcen von Partnern. Zudem kann Opportunismus auf die bewusste strategische Manipulation eines Geschäftspartners zur Realisierung von Partikularinteressen abzielen.

In der neueren Literatur zur Governance von interorganisationaler Zusammenarbeit werden zahlreiche verschiedene Governancemechanismen unterschieden, die sich im Wesentlichen zu zwei divergierenden Gruppen zusammenfassen lassen: transaktionale oder relationale Governencemechanismen. In den folgenden Abschnitten werden diese beiden Mechanismen für ein detailliertes Verständnis einzeln theoretisch hergeleitet und definiert.

 
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