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4.2 Transaktionale Governance

4.2.1 Potenzielle transaktionale Mechanismen

Der Begriff der transaktionalen Governance lehnt sich an die Transaktionskostentheorie nach Williamson (1975) an und zielt demnach auf die Minimierung der Transaktionskosten in Abhängigkeit von Kontextbedingungen der Kooperation ab. Liu et al. (2009) definieren transaktionale Governancemechanismen: „Transactional coordination mechanisms are those that govern interparty exchanges, avoiding uncertainties through legal stipulations and economic incentive systems.“ Sie heben hervor, dass transaktionale Mechanismen auf zumeist vertraglich basierten Regularien oder extrinsischen Anreizsystemen beruhen. Es wird versucht, die Zusammenarbeit durch ein feinmaschiges Netzwerk an Regeln, Vorgaben und Bestimmungen sowie Festlegung der zugehörigen Konsequenzen sicher zu gestalten.

Der Zweck der Governance gilt der Prävention transaktionaler Risiken, der Schaffung von Transparenz und der Gewährleistung eines effizienten Produktionsablaufs. Den Ausgangspunkt der Argumentation stellt die Annahme dar, dass zwischen nicht vollständig integrierten Parteien naturgemäß Informationsasymmetrien bestehen, welche für opportunistisches Verhalten der Wirtschaftssubjekte genutzt werden können. Der Einsatz der Governance soll die Risiken eines opportunistischen Verhaltens des Partners minimieren, indem die Möglichkeiten hierzu beschränkt oder vollständig eliminiert werden. Transaktionale Governance dient der Sicherstellung, dass bekannte Leistungsziele der einzelnen Transaktion erreicht werden. Von erheblicher Bedeutung für den Erfolg der Zusammenarbeit ist es somit, die Leistungsbeiträge des Kooperationspartners zu kontrollieren und mit den Prozessvorgaben abzugleichen. Daher liegt der Fokus transaktionaler Governance auf der Kontrollfunktion.

Die Koordination von Aktivitäten rückt in dieser Sichtweise in den Hintergrund und wird nur für standardisierbare Prozesse erfüllt. Je nach spezifischer Art der Zusammenarbeit können formale Regelungen zur besseren Abstimmung der Aktivitäten zwischen Kooperationspartnern führen. Die Formalisierung umfasst die schriftliche Fixierung von Regeln, Standardprozeduren und Verantwortlichkeiten für spezifische Aktivitäten. Zusätzlich spezifizieren Verträge die Entscheidungsbefugnisse und helfen Kommunikationsflüsse zu strukturieren.

Die transaktionale Governance erfordert die Definition und schriftliche Fixierung von Zielsetzungen und Anforderungen, um diese mit formalen Schutzmechanismen verbinden zu können. Verträge stellen den bedeutenden Mechanismus transaktionaler Governance dar. Es gilt für den industriellen Abnehmer, geeignete Vertragswerke auszugestalten und die Möglichkeiten zu opportunistischem Verhalten weitgehend zu minimieren. In Zuliefererkooperationen treten primär sogenannte neoklassische Verträge auf. Diese sind in Abgrenzung zu klassischen Verträgen zeitraumorientiert, d. h., dass Leistung und Gegenleistung zeitlich auseinanderfallen und zum Zeitpunkt des Vertragsabschlusses nicht vollständig und eindeutig spezifiziert werden können.

Verträge nehmen primär eine Kontrollfunktion ein. In ihnen werden allgemeine Leistungen und Gegenleistungen, der Umgang mit sensiblen Informationen und geistigem Eigentum, Vorgehensweisen im Konfliktfall oder Konsequenzen bei Vertragsbruch geregelt. Das Ziel besteht darin, die Rahmenbedingungen der Transaktion derart zu spezifizieren, dass Unsicherheiten ex ante vermieden werden können. Die Kontrollfunktion vertraglicher Governance wird durch die Festlegung von Konsequenzen bei Abweichung von vertraglichen Absprachen umgesetzt. Opportunistischem Verhalten wird mittels kodifizierter Regelungen und gegebenenfalls durch fixierte Sanktionen wie Vertragsstrafen vorgebeugt. Zulieferer werden verpflichtet, ein vertragskonformes Verhalten und verbindliche Ergebnisse zu liefern, um etwaige Vertragsstrafen zu vermeiden. Zusätzlich stellen Verträge die juristische Grundlage der Zusammenarbeit dar. Im Ernstfall können Vertreter des Rechtssystems zur Durchsetzung von Forderungen eingeschaltet werden.

Das Ausmaß der vertraglichen Ausdifferenzierung hängt vom Verhältnis der Risiken durch opportunistisches Verhalten (bedingt durch Unsicherheit, Spezifität der eigenen Investitionen, Dauer/Häufigkeit der Zusammenarbeit oder Komplexität der Aufgabenstellung) und der Kosten für die Governance ab. Während Transaktionen mit einem geringeren Risiko auch mit einfacheren, weniger komplexen Verträgen gesteuert werden können, steigt die notwendige vertragliche Kontrolle mit der Bedeutung der Transaktion an. Dies verdeutlicht jedoch auch, dass Verträge aufgrund der begrenzten Kenntnis aller Eventualitäten grundsätzlich ein nur unvollständiger Governancemechanismus sind. Je komplexer die abzusichernde Situation, desto differenzierter müssen Vertragswerke werden und desto kostenintensiver wird deren Erstellung. Diese Komplexität nimmt in langfristigen transaktionalen Vorhaben weiterhin zu. Dann müssen Verträge auch zukünftige Risiken und Verhaltensweisen antizipieren, auch wenn zum Zeitpunkt des Vertragsabschlusses keine Vorzeichen für ein opportunistisches Verhalten vorliegen.

Um dem Ziel der größtmöglichen Unsicherheitsreduktion in transaktionalen Geschäftsbeziehungen zu genügen, kommen zusätzlich zu Verträgen weitere transaktionale Governancemechanismen in Betracht, insbesondere dann, wenn Transaktionen eine bestimmte Größe, Komplexität und Spezifität einnehmen und Verträge allein an ihre Grenzen stoßen.

Eine Möglichkeit, die zumeist auf vertraglicher Grundlage basiert, stellt die Erteilung konkreter Vorgaben dar. Vorgaben umfassen Spezifikationen konkreter Produkt- und Prozessziele, der Rahmenbedingungen und Zielpreise. In der Zusammenarbeit mit Zulieferern ist daher eine synchronisierte und integrierte Ausgestaltung der von Zulieferern bereitgestellten Leistungen sicherzustellen. Durch dezidierte Vorgaben bezüglich des technologischen Designs, der Gestaltung von Schnittstellen sowie der Produktspezifikation können Hersteller die Eignung von Zuliefererprodukten sicherstellen.

Vorgaben können mehr oder minder formale Formen annehmen. Bouncken (2011) hält fest: „(Upstream directives) can range from more informal and flexible suggestions to formal precepts of clients on suppliers.“ Dies bedeutet, dass grundsätzlich zwischen solchen Vorgaben zu unterscheiden ist, die im Zuge der Zusammenarbeit von Seiten des Abnehmers artikuliert werden, und solchen Vorgaben, die im Vorfeld spezifiziert und kodifiziert werden. Im ersten Fall können diese vom Abnehmer flexibel eingesetzt werden. Diese Option ist an laufende wechselseitige Abstimmungsprozesse gebunden und setzt ein gewisses Maß der Weisungsbefugnis von Seiten des Abnehmers voraus. Alternativ werden Vorgaben als eindeutig spezifizierte Vorschriften definiert, welche auf einer formalen Grundlage basieren. Deren Ausdifferenzierung im Vertrag kann jedoch variieren, da insbesondere Rahmenverträge nicht jede konkrete Leistung ex ante festlegen. Beispielsweise gehen gemeinsamen Entwicklungsprojekten regelmäßig vorvertragliche Meetings voran, in denen Vorgaben besprochen und beschlossen werden. Mayer und Argyres (2004) zeigen am Beispiel des Unternehmens Softstar, dass neben einem juristischen Vertrag, der die Hauptaspekte der Leistungserstellung (Preise oder Lizenzgebühren) regelt, häufig weniger juristische Statements of Work zwischen den Ingenieuren beschlossen werden, die den Vertrag projektspezifisch ergänzen. Diese werden aus den Rahmenbedingungen des Hauptvertrages legitimiert. Somit ist in der Regel davon auszugehen, dass das Recht zur Erteilung von Vorgaben formal fixiert wird. Vorgaben sind demnach zwar flexibler als die primären Kooperationsverträge, jedoch den transaktionalen Mechanismen zuzuordnen.

Weiter kann gezielt eine Kontrolle von Aktivitäten und Intervention im Bedarfsfall erfolgen. Transaktionale Kontrolle wurde nach verhaltensorientierten und ergebnisorientierten Mechanismen differenziert. Verhaltenskontrollen zielen auf die Sicherstellung reibungsloser Prozesse ab. Sie umfassen demnach Regeln, Standardprozeduren und die Führung individuellen Verhaltens. Ergebniskontrollen begutachten das Ergebnis von Prozessen mittels entsprechender Mess- und Bewertungssysteme. Transparenz über Fortschritte und Ergebnisse wird in Zuliefererbeziehungen häufig durch den Einsatz von Berichtssystemen erreicht. Insbesondere ein Reporting produktions- und lieferbezogener Kennzahlen in der Zusammenarbeit verhindert opportunistisches Verhalten und liefert eine Grundlage zur frühzeitigen Intervention. In der Regel werden prozedurale Verhaltensmaximen sowie Leistungen vertraglich fixiert. Sowohl verhaltensorientierte als auch ergebnisorientierte Kontrollmechanismen werden darauf aufbauend mit Konsequenzen bei Abweichungen oder auch Einhaltung belegt. Unerwünschtes Verhalten wird spezifiziert und konkrete Sanktionen werden festgelegt. Analog können auch Belohnungen wie Prämien oder Boni im Erfolgsfall vereinbart werden. Eine weitere formale Möglichkeit der Governance wird darin gesehen, den Partner an die Zusammenarbeit zu binden. Durch Schaffung einer finanziellen Abhängigkeit kann eine Abweichung von dem gewünschten Verhalten unwirtschaftlich für den Zulieferer sein. Durch spezifische Investitionen in die Zusammenarbeit, beispielsweise in Form von Beteiligungen, Entwicklung von Spezialmaschinen etc. werden „Geiseln“ ausgetauscht, die bei einer Beendigung der Zusammenarbeit ihren Wert verlieren. Je höher der Wert der Investition ist, desto weniger Anreize bestehen zum opportunistischen Verhalten. Die vier wesentlichen Mechanismen transaktionaler Governance werden in Tab. 4.1 den bedeutendsten Vertretern aus der Literatur zugeordnet.

Zusammenfassend wird deutlich, dass transaktionale Governance auf einem begrenzten Spektrum formaler Mechanismen beruht, die durch einen Partner vorgegeben werden. Diese umfassen im Wesentlichen Verträge und formalisierte Regeln, welche konkrete Verhaltensweisen und Leistungsziele definieren. Damit Kontrollen und gegebenenfalls Interventionen durch Sanktionen oder juristische Schritte möglich sind, müssen die Zielsetzungen ex ante definiert, quantifiziert und festgeschrieben werden.

 
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