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2.2.2 Strategische Steuerung von Corporate Citizenship

Im vorigen Kapitel wurde erläutert, welches Potenzial sich hinter dem Thema CC verbirgt. Damit Profifußballclubs dieses Potenzial für sich nutzen können, ist eine professionelle und strategische Steuerung der CC-Projekte zwingend notwendig. Grundlage für die strategische Ausgestaltung von CC-Projekten bildet demnach der allgemeine Steuerungsprozess des strategischen Managements. Dieser Prozess besteht aus den fünf Phasen Zieldefinition, Analyse, Gestaltung, Umsetzung sowie Kontrolle bzw. Reflexion (vgl. Keller, 2010, S. 89). Dieses Fünf-Phasen-Modell soll nun auf das Handlungsfeld CC angewandt werden. Hierbei wird das Ziel verfolgt, beim schrittweisen Durchlaufen dieser Phasen spezifische Erfolgsfaktoren zu identifizieren, die für ein wirkungsvolles CC von großer Bedeutung sind.

Die nachfolgende Abbildung 4 zeigt den Steuerungsprozess des strategischen Managements, welcher auf das CC-Konzept angewandt wurde.

Abbildung 4: Strategischer Steuerungsprozess von Corporate Citizenship-Projekten (In Anlehnung an Heine, 2009, S. 109; Keller & Hausener, 2010, S.391)

Nachfolgend erfahren die in Abbildung 4 dargestellten Phasen und ihre spezifischen Kernaspekte eine detaillierte Abhandlung.

• CC-Zieldefinition

In einem ersten Schritt gilt es, konkrete CC-Ziele zu formulieren. Diese sollten sich aus den übergeordneten Zielen des Clubs ableiten. In diesem Zusammenhang muss zudem eine klare Definition der CC-Zielgruppe und -region erfolgen. Die Fragen, die sich ein Club in diesem Kontext stellen sollte, sind: Welche Ziele sollen mit den CC-Projekten erreicht werden? Wen möchte ich damit ansprechen? Und in welcher Region sollen diese Ziele erreicht werden? Denn nur unter Berücksichtigung dieser Parameter ist es möglich, eine passfähige CC-Strategie auszugestalten (vgl. Keller & Hausener, 2010, S.392).

• CC-Analysephase

Im Rahmen der Analysephase ist es zunächst wichtig, aus der Makroperspektive zu identifizieren, mit welchen Problemen die Gesellschaft aktuell konfrontiert wird. So sollten Clubs der Frage nachgehen: Welche gesellschaftlichen Probleme existieren momentan und wie kann dazu beigetragen werden, diese zu lösen?

In der Analyse der internen Mikroumwelt müssen Profifußballclubs zunächst sowohl die Vision als auch die Gesamtstrategie des Clubs analysieren. Diese Analyse ist notwendig, da die zu entwickelnde CC-Strategie an der bestehenden Gesamtstrategie des Clubs ausgerichtet werden sollte (vgl. Heine, 2009, S.110).

Im Rahmen der Analyse-Phase sollte zudem eine umfassende Überprüfung der verfügbaren betrieblichen Ressourcen erfolgen (vgl. Keller & Hausener, 2010, S. 391f). Informationen über verfügbare finanzielle und personelle Ressourcen sind für die konkrete Ausgestaltung der CC-Projekte zwingend erforderlich.

• CC-Gestaltungsphase

Aufbauend auf den Erkenntnissen der Analysephase sind in einem nächsten Schritt die CC-Maßnahmen strukturiert auszugestalten. Hierbei sind einige Aspekte zu berücksichtigen.

Auf Basis der verfügbaren Ressourcen sollte der Club zunächst der Frage nach-gehen, welche Organisationsform sich für die gesellschaftlichen Aktivitäten eignet. Es besteht die Möglichkeit, die Abwicklung der CC-Projekte in einer bestehenden Abteilung anzusiedeln. Eine intensive Betreuung der Projekte ist dabei allerdings nicht immer gegeben. Vorzugsweise wird eine eigene Abteilung etabliert, wodurch eine strategische und professionelle Planung und Durchführung der Projekte gewähr-leisten werden kann. Alternativ oder ergänzend kann für die CC-Aktivitäten eine gemeinnützige Stiftung oder eine stiftungsähnliche Organisation wie beispielsweise eine gemeinnützige GmbH (gGmbH) gegründet werden. Hierdurch steigert sich zum einen die Glaubwürdigkeit des Engagements, zum anderen bietet eine gemeinnützige Stiftung diverse steuerliche Vorteile (vgl. Heine, 2009, S. 66).

In einem nächsten Schritt sollte die Formulierung einer klaren CC-Strategie erfolgen. Diese muss sich sowohl an der Vision als auch der Gesamtstrategie des Clubs orientieren und eng mit dieser verknüpft werden (vgl. Keller & Hausener, 2010, S. 404). Die CC-Strategie umfasst alle Maßnahmen, die dazu dienen, die eingangs gesteckten Ziele unter Berücksichtigung der verfügbaren betrieblichen Ressourcen zu erreichen (vgl. Heine, 2009, S. 111).

Nachdem eine übergeordnete CC-Strategie formuliert wurde, gilt es nun die einzelnen CC-Projekte dementsprechend zu konzipieren. Nach Keller und Hausener (2010, S. 404) ist bei der Auswahl der Projekte darauf zu achten, dass diese passfähig zur eigenen Clubmarke sind. Hierdurch lässt sich die Glaubwürdigkeit und Nachhaltigkeit des Engagements sicherstellen (vgl. Keller & Hausener, 2010, S. 404). So wäre es beispielsweise empfehlenswert für einen Fußballclub, der sich als Ausbildungsclub positionieren möchte, schwerpunktmäßig Projekte im Bereich Kinder und Jugendförderung zu betreiben.

Daneben sollten allerdings auch weitere gesellschaftliche Themenbereiche abgedeckt werden. Nach Heine (2009, S. 72) ist eine hohe Vielfalt an unterschiedlichen Projekten zur Abdeckung verschiedener gesellschaftlicher Themenbereiche zu empfehlen. Die nachfolgende Abbildung 5 liefert einen Überblick der verschiedenen Themenbereiche.

Abbildung 5: Corporate Citizenship-Themenbereiche (In Anlehnung an Heine, 2009, S. 115)

Wie Abbildung 5 zeigt, gibt es zahlreiche Themenfelder, in denen sich Profifußballclubs engagieren können. Diese lassen sich strukturell in die drei Themenbereiche Soziokultur, Gesundheit und Umwelt untergliedern. Jedoch sind diese drei Bereiche nicht immer klar voneinander abzugrenzen. So kann es durchaus vorkommen, dass durch einzelne CC-Projekte mehrere Themenbereiche abgedeckt werden.

Das Initiieren eigener CC-Projekte ist darüber hinaus ein weiterer Erfolgsfaktor, der bei der Konzeption der CC-Aktivitäten beachtet werden sollte. So sollten sich Profifußballclubs nicht nur bei bereits existierenden Projekten beteiligen, sondern auch eigene Projekte initiieren. Der Vorteil hierbei liegt einerseits in der höheren Glaubwürdigkeit, andererseits kann das Projekt passgenau auf die Anforderungen des Clubs zugeschnitten werden. Beteiligt sich ein Club hingegen lediglich bei fremdinitiierten CC-Aktivitäten, besteht die Gefahr, dass das Engagement unglaubwürdig wirkt (vgl. Heine, 2009, S. 118).

Unabhängig davon, ob ein Projekt eigenoder fremdinitiiert ist, liegt ein weiteres Erfolgsmerkmal in der Einbindung externer Partner. Zum einen sollten Clubs mit gemeinnützigen Organisationen zusammenarbeiten, die sich schwerpunktmäßig mit gesellschaftlichen Themen wie beispielsweise Bildung oder Soziales beschäftigen. Zum anderen besteht die Möglichkeit, Sponsoren in die Projekte einzubinden. In der nachfolgenden Abbildung 6 wird dieses Beziehungsgeflecht schematisch dargestellt.

Abbildung 6: Kooperationsmöglichkeiten bei Corporate Citizenship-Projekten (In Anlehnung an Heine, 2009, S. 69)

Abbildung 6 zeigt, dass die Kooperation mit einer externen gemeinnützigen Organisation zu einer Win-Win-Situation führt. Sowohl der Club als auch die gemeinnützige Organisation ziehen Vorteile aus dieser Kooperation. Der Club profitiert vom sozialen Know-how der gemeinnützigen Organisation und erhält zudem den Imagetransfer von der gemeinnützigen Organisation. Aber auch die gemeinnützige Organisation zieht einen Nutzen aus dieser Partnerschaft, da sich der Club in der Regel mit betrieblichen Ressourcen wie beispielsweise Geldoder Sachmitteln in die gemeinnützige Organisation einbringt. Des Weiteren können die gemeinnützigen Organisationen von der öffentlichen und medialen Präsenz der Clubs profitieren, wodurch sich der Bekanntheitsgrad ihrer Organisation erhöhen kann (vgl. Heine, 2009, S. 65f).

Darüber hinaus können Fußballclubs Partnerschaften mit Unternehmen eingehen. Im Rahmen eines Sponsoringvertrags können klassische Wirtschaftsunternehmen in die CC-Projekte involviert werden. So kann die Win-WinSituation zu einer Win-Win-Win-Situation erweitert werden, da neben dem Club und der gemeinnützigen Organisation nun auch ein sponsoringtreibendes Unternehmen von dem CC-Projekt profitieren kann. Auch aus Sicht des Unternehmens erscheint eine Beteiligung an einem CC-Projekt vorteilhaft, da neben dem Imagetransfer öffentliche Aufmerksamkeit erzielt und folglich das CCProjekt als Kommunikationsplattform verwendet werden kann (vgl. Breitbarth, Hovemann & Walzel, 2011, S. 724; Heine, 2009, S. 68). Auch die Clubs selbst ziehen einen wesentlichen Nutzen daraus. May und Phelan (2005, S. 2) sehen in dieser Konstellation enorme Möglichkeiten für Sportorganisationen bzw. Fußballclubs, durch neue oder bestehende Sponsoren eine direkte Erhöhung der Sponsoringeinnahmen zu generieren.

Ein weiteres erfolgversprechendes Merkmal besteht im Einsatz clubspezifischer Kernkompetenzen. Nach Heine (2009, S. 119) weisen Clubs insbesondere Know-how in den Bereichen Training und Ernährung auf. Die Bindung der CC-Projekte an das Kerngeschäft bringt zwei wesentliche Vorteile mit sich: Zum einen leistet der Fußballclub dort einen Beitrag, wo er das größte Knowhow aufweisen kann. Zum anderen ist das CC-Projekt weniger abhängig von der finanziellen Situation des Clubs, da in wirtschaftlich schwierigen Zeiten selten Einsparungen am Kerngeschäft durchgeführt werden (vgl. Habisch, 2003, S. 96).

Zudem sehen Keller und Hausener (vgl. 2010, S. 404) erhebliches Potenzial in der Einbindung von Club-Funktionären, Trainern oder Spielern als Testimonials. Durch den Einsatz prominenter Persönlichkeiten als CC-Testimonials erlangt das Projekt eine höhere Aufmerksamkeit und gewinnt zudem an Glaubwürdigkeit.

Im Zusammenhang mit CC wird auch der Markenbildung und Kommunikation eine große Bedeutung zugemessen. So ist es aus Sicht des Markenmanagements förderlich, alle CC-Projekte unter einem einprägsamen Markendach zu bündeln. Mit einer starken Marke können sich Clubs von den CC-Aktivitäten ihrer Mitbewerber differenzieren. Hinzu kommt, dass hierdurch ein Wiedererkennungseffekt erzielt und die Identifikation verschiedener Stakeholder mit den CC-Aktivitäten gesteigert wird (vgl. Keller & Hausener, 2010, S. 404).

Des Weiteren sind im Sinne des Leitsatzes „Tue Gutes und rede darüber“ alle CC-Aktivitäten eines Clubs kommunikativ zu begleiten. Die interne Kommunikation gegenüber Mitarbeitern und vor allem die umfassende Kommunikation zu externen Stakeholdern wie beispielsweise Fans und Sponsoren sind sehr bedeutend. Hierbei bietet sich insbesondere die Nutzung der clubeigenen Kommunikationsinstrumente an. Neben den stark frequentierten Internetseiten der Clubs eignen sich auch Medien wie Newsletter, Flyer oder Stadion- und Mitgliedermagazine. Auch die neuen Medien wie Club-TV oder soziale Netzwerke können zur Kommunikation der CC-Aktivitäten dienen. Aufgrund der hohen öffentlichen und medialen Aufmerksamkeit sollten Clubs zudem eine Nutzung der reichweitenstarken Kommunikationsinstrumente Presse, Hörfunk und Fernsehen in Erwägung ziehen, um damit auch die breite Bevölkerung über ihr gesellschaftliches Engagement zu informieren ( vgl. Keller & Hausener, 2010, S. 402).

• CC-Umsetzungsphase

In der Umsetzungsphase muss eine klare Zuweisung der betrieblichen Ressourcen erfolgen. So ist es erforderlich, konkrete Maßnahmenpakete zu schnüren, klare personelle Verantwortlichkeiten zuzuweisen sowie Budgets und zeitliche Vorgaben zu berücksichtigen (vgl. Keller & Hausener, 2010, S. 392). Im Zusammenhang mit der zeitlichen Umsetzung besteht ein weiterer elementarer Erfolgsfaktor darin, CC-Projekte langfristig anzulegen. Habisch (2003, S. 94) sieht in der „Dauerhaftigkeit eines gesellschaftlichen Engagements ein Kennzeichen für nachhaltiges Wirtschaften“. Folglich ist es nicht zielführend, CC-Projekte nur einmalig durchzuführen, da so der Eindruck des einmaligen „Freikaufens“ entsteht und die Wirkung schnell ins Negative umschlagen kann. Ist ein Club bestrebt, mit seinem CC-Projekt zur Lösung bzw.

Linderung eines gesellschaftlichen Problems beizutragen und möchte sich zudem eine positive Reputation aufbauen, ist es wichtig, die CC-Projekte langfristig umzusetzen (vgl. Habisch, 2003, S. 94).

• CC-Kontrollphase

Die letzte Phase widmet sich der CC-Kontrolle. Hierbei ist zu prüfen, ob mit den durchgeführten CC-Aktivitäten eine entsprechende Wirkung erzielt worden ist bzw. zur Lösung eines gesellschaftlichen Problems beigetragen wurde (vgl. Habisch, 2003, S. 95). Abschließend bedürfen die CC-Projekte einer umfassenden Überprüfung, um etwaigen Optimierungsbedarf an den einzelnen Projekten oder der übergeordneten CC-Strategie zu identifizieren. Die daraus gewonnen Erkenntnisse sind bei zukünftigen CC-Maßnahmen zu berücksichtigen (vgl. Keller & Hausener, 2010, S. 404).

In Kapitel 2 wurden zunächst allgemeine theoretische Grundlagen zum Thema CC gelegt. Anschließend wurde CC auf den Profifußball projiziert. Neben der Bewertung der Relevanz wurde hierbei insbesondere erläutert, wie Profifußballclubs ihre CC-Aktivitäten strategisch ausgestalten können und welche Merkmale es dabei zu berücksichtigen gilt. Ziel des nachfolgenden Kapitels ist es, auf Basis der theoretischen Grundlagen ein Modell herzuleiten, mit welchem das gesellschaftliche Engagement eines Profifußballclubs bewertet werden kann.

 
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