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Arbeiten und Lernen wachsen wieder zusammen

Wer den Weg vom trägen Wissen zum kompetenten Handeln erfolgreich zurück legen will, sollte nicht auf Pfingstwunder hoffen, sondern auf der Basis klarer innerer Bilder, sozialer Unterstützung und festen Vorsätzen über längere Zeit an sich arbeiten. Handeln kann man nur handelnd erlernen!

Die überwiegende Mehrheit der Entwicklungsprogramme in Unternehmen basiert nach wie vor auf Seminarreihen, in denen viel Wissen dargeboten und in Fallstudien, Rollenspielen oder anderen Übungen angeblich gefestigt wird [1]. Es ist eines der größten Probleme von seminaristischen Fachund Führungstrainings, dass viele Informationen dargeboten und kaum Kompetenzen entwickelt werden. Kompetenzentwicklung setzt aber voraus, dass die Lerner in realen Entscheidungssituationen in ihrem Arbeitsprozess oder in Projekten Widersprüche, Konflikte oder Verunsicherungen schöpferisch verarbeiten und so zu neuen Emotionen und Motivationen gelangen.

Kompetenzen werden zu zentralen Zielen von Lernprozessen, die am Workplace, im Prozess der Arbeit, in Projekten und im Netz, stattfinden.

Der betriebliche Bildungsbereich erhält damit die Aufgabe, zukünftig Lernsysteme zu entwickeln und Rahmenbedingungen zu schaffen, die es den Mitarbeitern [2] und Führungskräften ermöglichen, ihre individuellen Kompetenzentwicklungsprozesse optimal selbstorganisiert zu gestalten. In einem Konzept des Workplace Learnings verändern sich die Rollen der Beteiligten und damit auch der didaktischmethodische Entwicklungsprozess grundlegend.

Die bisherige Personalentwicklung mit ihrer Konzentration auf formelles Lernen wandelt sich zum Kompetenzmanagement, das selbstorganisierte Lernprozesse der Mitarbeiter ermöglicht. Die wesentliche Aufgabe des Kompetenzmanagements besteht darin, aus der Unternehmensstrategie und dem Werterahmen einen Ermöglichungsrahmen zu entwickeln und laufend zu optimieren, der individuelle Kompetenzentwicklungsprozesse im Prozess der Arbeit ermöglicht. Dies bedeutet, dass die Lerner ihre didaktisch-methodische Entwicklungsplanung in diesem Rahmen selbst verantworten.

In dieser kompetenzorientierten Ermöglichungsdidaktik fließen Handeln in der Praxis und Lernen wieder zusammen. Die Arbeitsund damit die Handlungsprozesse selbst werden zum wichtigsten Lernort, das Lernen entwickelt sich zum Workplace Learning.

Da die meisten Mitarbeiter und Führungskräfte aus einer Lernkultur kommen, die primär fremdorganisiert geprägt ist, schlagen wir vor, den Weg zur systematischen Kompetenzentwicklung im Prozess der Arbeit zweistufig anzugehen:

1. Im Rahmen eines Blended-Learning-Arrangements, das den Mitarbeitern wie gewohnt eine klare Struktur und Orientierung gibt, bearbeitet jeder Lerner sein persönliches, herausforderndes Praxisprojekt. In diesem begrenzten Rahmen kann er seinen individuellen Kompetenzentwicklungsprozess selbstorganisiert planen und umsetzen. Dabei baut er seine Kompetenz zur Selbstorganisation und seine Methodenund Medienkompetenz in einem gemeinsamen Prozess mit seinen Lernpartnern und Lernbegleitern auf.

2. Hat sich die Lernkultur der Selbstorganisation und des Social Learnings durchgesetzt, kann das Lernsystem in Richtung eines Social-Workplace-Learning-Modells geöffnet werden. Der Lerner nutzt dann im Rahmen seiner individuellen Planung nach Bedarf, d. h. dann, wenn er eine Herausforderung in der Praxis zu bewältigen hat, die Angebote zum Wissensaufbau und zur Qualifizierung, die ihm im Lernrahmen zur Verfügung gestellt werden. Er tauscht dabei Erfahrungswissen in Communities aus und holt sich regelmäßig Feedback. Die Verantwortung für den persönlichen Lernprozess geht voll auf den Lerner über, der sich mit seiner Führungskraft und seinem Lernbegleiter abstimmt. Dabei nutzt er den Lernrahmen, den das Kompetenzmanagement zur Verfügung stellt.

In einzelnen Projekten [3] haben wir Curriculums-orientierte Blended-Learning-Arrangements um individuelle Kompetenzziele der Lerner erweitert, indem kompetenzorientiertes Lernen über die Vereinbarung von begleitenden, herausfordernden Praxisprojekten ermöglicht wurde [4].

Dadurch entstehen hybride Lernkonzeptionen. Die grundlegende Methodik für den Qualifizierungsprozess wird in dieser Lernkonzeption weiterhin vom Trainer bzw. E-Tutor vorgegeben. Die Lerner können nunmehr jedoch im Rahmen Ihrer Praxisprojekte selbstorganisiert lernen, d. h., sie bestimmen in diesem begrenzten Bereich nicht nur die Vorgehensweise, sondern auch die Kompetenzziele. Der Lernerfolg wird im formellen Bereich häufig weiterhin über Prüfungen, aber immer mehr über den konkreten Projekterfolg ermittelt.

Im Laufe der Zeit werden die Lerner immer mehr dazu übergehen, diesen Lernrahmen und ihr Netzwerk auch dann zu nutzen, wenn sie Herausforderungen im Prozess der Arbeit zu bewältigen haben. Die praxis-projektorientierte Kompetenzentwicklung wandelt sich zum Social Workplace Learning. Es wird nicht mehr dann gelernt, wenn ein Seminar oder eine E-Learning-Maßnahme angeboten wird, sondern wenn im Arbeitsprozess Problemstellungen zu bewältigen sind.

Arbeiten und Lernen wachsen wieder zusammen.

Da die Kompetenzentwicklung nur selbstorganisiert durch die Lerner erfolgen kann, benötigen wir eine „Ermöglichungsdidaktik“, wie sie von Rolf Arnold [5] beschrieben wurde. In dieser Lernkultur, die durch einen hohen Grad an Eigenverantwortung gekennzeichnet ist, bietet es sich wiederum an, auch den Wissensaufbau in die Selbstorganisation der Lerner und ihres Lern-Netzwerks zu legen. Damit gewinnen neue Medien und Social Software, aber auch Soziale Lernplattformen an Bedeutung. Diese netzbasierten „Ermöglichungsrahmen“ dienen als Arbeitsund Lernräume, die immer mehr zusammenwachsen.

Im Rahmen dieses didaktisch-methodischen Ansatzes erarbeiten wir praxiserprobte Lösungskonzepte und Entscheidungshilfen für die Entwicklung und Einführung zukunftsorientierter Lernsysteme mit dem Ziel, eine Kultur kollaborativen Arbeitens und Lernens am „Workplace“ zu initiieren [6].

  • [1] Vgl. beispielhaft Hausdorf und Polzer (2004)
  • [2] Aus Gründen der besseren Verständlichkeit benutzen wir jeweils nur die männliche grammatikalische Form. Gemeint sind dabei jedoch immer weibliche und männliche Personen
  • [3] Z. B. bei der Siemens AG oder bei IBM
  • [4] Vgl. u. a. Erpenbeck und Sauter (2007)
  • [5] Vgl. Arnold (2000)
  • [6] Vgl. im Folgenden Sauter und Sauter (2014)
 
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