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4.2.2 Prozess des Social Workplace Learnings

Der Prozess des Workplace Learnings wird in diesem Verständnis durch die in Abb. 4.4 dargestellten Elemente gekennzeichnet.

Diese Lernprozesse am Workplace in den selbstorganisierten Phasen sind durch folgende Merkmale gekennzeichnet:

Abb. 4.4 Prozess des Workplace Learnings

Kompetenzziele: Die Optimierung der Handlungsfähigkeit der Mitarbeiter in der Praxis und damit ihres Beitrags zum Unternehmenserfolg ist das Richtziel. Dies erfordert individuelle, selbst definierte Lernziele, die sich konsequent an den Kompetenzentwicklungsmöglichkeiten jedes Lerners orientieren.

Kompetenzorientiertes Lernen: Die Kompetenzentwicklung wird regelmäßig aus verschiedenen Blickwinkeln, der des Lerners, seines Lernpartners, des Lernbegleiters oder der Führungskraft, gemessen, analysiert und ausgewertet. Der gesamte Lernprozess wird mithilfe eines Kompetenzerfassungssystems konsequent auf die individuellen Entwicklungsmöglichkeiten der Führungskräfte hin ausgerichtet. Im Abgleich dieser individuellen Kompetenzen mit den Rahmenbedingungen und den Möglichkeiten des Lernsystems definiert jeder Lerner seine persönlichen Kompetenzentwicklungsziele. Dies erfolgt meist in einem Diskussionsprozess mit dem Lernpartner und evtl. der Führungskraft. Auf dieser Grundlage werden die Lernziele bei Bedarf immer wieder angepasst und die Lernprozesse in einem dynamischen Prozess durch die Mitarbeiter selbst in Abstimmung mit ihren Lernpartnern und evtl. dem E-Mentor laufend optimiert. Damit entwickelt jeder Teilnehmer seine individuelle Lernstrategie.

Selbstorganisiertes Lernen: Innerhalb des Ermöglichungsrahmens, den die Führungskraft über die soziale Lernplattform nutzen kann, organisiert sie ihren Kompetenzentwicklungsprozess in Abstimmung mit ihren Lernpartnern und evtl. dem E-Mentor selbst. Dabei orientiert sie sich an den Vereinbarungen mit ihrer eigenen Führungskraft und an dem verbindlichen Werterahmen des Unternehmens. Mithilfe ihrer E-Portfolios können die Führungskräfte ihre persönlichen Lernprozesse planen und dokumentieren. Neben den Ergebnissen der regelmäßigen Kompetenzerfassung dokumentieren sie dort ihre wichtigsten Lernunterlagen, Ausarbeitungen oder Präsentationen. Sie können selbst entscheiden, wer Einsicht in diese Lernsammlung nehmen darf. Einzelne Führungskräfte nutzen auch die Möglichkeiten von Open Resources oder tauschen sich in freien Communities in der Praxis aus.

Individueller Wissensaufbau und Qualifizierung: Dieser Bereich wird über eine Vielzahl stark modularisierter Web Based Trainings und Lernvideos ( Micro Learning) ermöglicht, die das erforderliche systematische und aktuelle Managementwissen kontextsensitiv zur Verfügung stellen. Die Lerner bearbeiten in ihren WBT kooperativ problembezogene Aufgabenstellungen aus der Führungspraxis zum Wissensaufbau, aber auch Reflexionen und Fallstudien. Jeder Lerner eignet sich damit gezielt das fehlende Wissen „on-demand“ an, das er zur Lösung der Aufgaben in der Praxis und in Praxisprojekten benötigt. Hierbei können sie auch Mobile-Learning-Systeme nutzen, so dass sie räumlich ungebunden sind. Lernmethodik und -geschwindigkeit, aber auch Ort und Zeitpunkt der Bearbeitung der Lernprogramme und Aufgabenstellungen werden von jedem Lerner selbstverantwortlich festgelegt.

Orientierung und Reflexion in Workshops: In einem Blended-Learning-Konzept können die Führungskräfte ihre Erfahrungen regelmäßig in Workshops reflektieren und anwenden. Offene Fragen aus der Praxis, den Projekten oder Transferaufgaben werden bei Bedarf mit Experten und oberen Führungskräften bearbeitet. Es wird immer wieder weiterführendes Wissen ausgetauscht, vor allem zu aktuellen Inhalten oder aus der unternehmensbezogenen Führungspraxis. In diversen Übungen werden Methoden und Führungstechniken im „Labor“, z. B. mittels Rollenspielen, trainiert. Darüber hinaus erhalten die Lerner in der Diskussion Hilfen für die Zeit des selbstorganisierten Lernens. Schließlich werden verbindliche Vereinbarungen für die jeweils nächste Selbstlernphase getroffen. Weiter werden in die Workshops Elemente mit Event-Charakter, wie z. B. Kaminabende mit oberen Führungskräften oder Outdoor-Übungen, integriert.

Kompetenzaufbau über Transferaufgaben: Neben dem Wissensaufbau und der Qualifizierung übernehmen die Lernprogramme auch die Aufgabe, über offene Transferaufgaben, die sich an realen Problemstellungen aus der Führungspraxis orientieren, erste Kompetenzentwicklungsprozesse zu initiieren. Diese Lernprozesse können durch weitere kurzfristig vereinbarte Transferaufgaben verstärkt werden. Die dabei gewonnenen Erfahrungen werden mit Lernpartnern und in der Community of Practice ausgetauscht und diskutiert.

Kompetenzentwicklung im Prozess der Arbeit und in realen, herausfordernden Projektaufträgen: Nicht mehr Seminartermine oder E-Learning-Angebote, sondern die aktuellen, herausfordernden Aufgaben in der Führungspraxis, wie beispielsweise Planungsaufgaben, Auswahlentscheidungen, Delegation von Aufgaben oder schwierige Mitarbeitergespräche, initiieren und bestimmen die selbstorganisierten Lernprozesse. Diese werden regelmäßig durch die Vorgesetzten der Teilnehmer im Rahmen der Mitarbeitergespräche unter Einbeziehung der Kompetenzmessungen sowie evtl. weiterer Kennzahlen aus dem Learning-Analytics-System analysiert und bewertet. Lernen ist damit von der eigenen Kompetenzentwicklung nicht mehr zu trennen und erfolgt bevorzugt kollaborativ im Prozess der Arbeit selbst [1]. Formelle Lernangebote, z. B. Web Based Trainings, Lernvideos oder Podcasts, werden innerhalb des Ermöglichungsrahmens bei Bedarf vom Lerner aktiv gesucht und zeitnah in seinen Lernprozess mit einbezogen, bilden aber nicht das Zentrum des Lernens.

• Insbesondere bei jungen Führungskräften können Projekte mit realen Aufgabenstellungen, die aufgrund ihrer Komplexität eine längerfristige Projektbearbeitung erfordern und sonst eventuell an externe Unternehmensberatungen vergeben würden, die Kompetenzentwicklungsprozesse gezielt initiieren.

Kompetenzorientiertes Wissensmanagement: Das Erfahrungswissen, das die Führungskräfte in ihren Lernprozessen aufbauen, tauschen sie mit ihren Lernpartnern über Lerntagebücher (Blogs) aus und entwickeln es im Rahmen der Community of Practice zu gemeinsamem Wissen weiter. Die Gruppenmitglieder verpflichten sich, diese Lerntagebücher zu lesen und zu kommentieren, bei Bedarf Hilfestellung zu Anregungen zu geben. Dadurch entsteht ein netzbasierter Entwicklungsprozess, der alle Gruppenmitglieder an dem gewonnenen Erfahrungswissen teilhaben lässt. Gleichzeitig wird Lernen im Netz initiiert, geübt und systematisch optimiert.

Die Weblogs werden damit zu Instrumenten der Selbstbeobachtung und Selbstreflexion der jeweiligen Lösungen im eigenen Führungsprozess der Teilnehmer, aber auch der individuellen Lernprozesse [2]. Die Führungskräfte können durch Verfolgen der Weblogs am Lernprozess anderer Führungskräfte teilhaben. In Verbindung mit Suchfunktionen werden Weblogs wichtige Elemente eines kompetenzorientierten Wissensmanagementsystems, so dass man neben Quellen mit Fachund Erfahrungswissen auch Personen für die Lösung von Problemstellungen findet. Ein Netzwerk aus Weblogs bildet wiederum eine inhaltliche Grundlage für das Lernen im Netz.

Strukturierungshilfen für individuelles Lernen: Das Lernsystem unterstützt die Führungskräfte bei der Planung ihrer individuellen Lernprozesse. Sie optimieren damit im Laufe der Zeit gemeinsam mit ihren Lernpartnern und evtl. Lernbegleitern ihre individuellen Lernprozesse.

Feedback: Selbstorganisiertes Lernen erfordert zwingend regelmäßige Rückmeldungen. Die Führungskräfte werden dadurch in die Lage versetzt, ihre Lernstrategien laufend zu optimieren, Kompetenzentwicklungsmöglichkeiten zu erkennen und diese Lücken gezielt zu schließen. Deshalb kommt dem Austausch und der Diskussion von Erfahrungswissen mit Lernpartnern, Experten und Führungskräften eine zentrale Bedeutung zu. Im formellen Lernbereich spielen Rückmeldungen aus standardisierten Aufgaben der Lernprogramme durch den Computer, verbunden mit einem Scoringsystem, eine Rolle. Learning Analytic Tools bereiten die Lernerdaten individuell auf und geben den Lernenden damit wichtige Hinweise zur Optimierung ihrer individuellen Lernprozesse,

Vergleichsmaßstäbe: Selbstorganisiertes Lernen erfordert Vergleichsmaßstäbe. Deshalb werden Arbeitsergebnisse aus der Führungspraxis und Projektergebnisse in der Community of Practice, Ausarbeitungen zu Übungen und Transferaufgaben in der Learning Community präsentiert und diskutiert. Diese Prozesse werden mithilfe von Social Software optimiert.

Lernwegflankierung durch Co-Coaching: Lerntandems unterstützten sich emotional, motivational und lernstrategisch. Die Tandemtreffen werden über Telefon, Skype, E-Mail, Zweier-Chat oder auch über persönliche Treffen gestaltet. Jedes Tandem bringt seine Arbeitsergebnisse in die jeweilige Lerngruppe sowie evtl. den Kurs ein. Zu den Ergebnissen gibt es wieder Rückmeldungen durch die Lernpartner oder die Lerngruppe. Lerngruppen entwickeln Lösungen bzw. Präsentationen für komplexe Herausforderungen aus der Führungspraxis. Außerdem tauschen sich die Mitglieder der Lerngruppen intensiv über ihre Projektfortschritte, aber auch ungelöste Probleme aus und unterstützen sich gegenseitig in ihren individuellen und organisationalen Lernprozessen.

Lernen im Netz mit Social Software: Soziales Lernen setzt eine qualitativ höhere Vernetzung von Lernund Kooperationspartnern voraus, über Kanäle, die nicht nur Sachwissen transferieren, sondern es auch ermöglichen, Urteile und emotional-motivationale Bewertungen zu kommunizieren. Hierfür wird eine Soziale Lernplattform benötigt, die kollaboratives Arbeiten und Lernen erlaubt.

Communities of Practice: Die Lerner bauen ihr Netzwerk systematisch auf, indem sie eine Community of Practice bilden. Regelmäßig treffen sich die neuen und die schon bisher in dieser Gruppe tätigen Mitarbeiter selbstorganisiert in virtuellen Workshops. Ziel ist vor allem, das gemeinsame Wertesystem weiterzuentwickeln, das Lernen in Netzwerken zu ermöglichen und die Motivation für die selbstorganisierten Kompetenzentwicklungsprozesse zu fördern. Deshalb werden spannende Diskussionen oder Übungen eingefügt, die letztlich zu interessanten Vorsatzbildungen führen.

Soziale Lernplattform: Die Lernund Kommunikationsprozesse in dieser Lernkonzeption der dargestellten Fallstudie erfordern eine spezifische LernInfrastruktur, eine Soziale Lernplattform. Diese ermöglicht den Aufbau von E-Portfolios, unterstützt formelles wie informelles Lernen und synchrone wie asynchrone Kommunikation mit Web-1.0und Web-2.0-Instrumenten.

  • [1] Vgl. Karlhuber und Wageneder (2. Aufl., 2013)
  • [2] Vgl. dazu auch Wahl (3. erw. Aufl., 2013, S. 46 ff.)
 
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