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8.2.2.3 Garbage-Can-Modell

Während der vorangehende Ansatz davon ausgeht, dass erst die Problemwahrnehmung eine Anpassung auslöst, postuliert das Garbage-Can-Modell von Cohen, March und Olsen (1972), dass Problemwahrnehmung und Entscheidungsfindung zumindest teilweise losgelöst voneinander stattfänden. Entscheidungen seien vielmehr das Resultat aus dem Zusammenspiel von vier größtenteils unabhängigen Strömen: Problemen, Lösungen, Teilnehmern und Entscheidungsgelegenheiten.

Entscheidungsgelegenheiten stellen Momente dar, in denen von den Akteuren Handeln erwartet wird bzw. ihnen dieses zugestanden wird. In dieser Situation müssen die Akteure zum Handeln bereit sein und über freie Kapazitäten verfügen. Ihre Entscheidungen hängen nun wesentlich davon ab, ob sie zusammenpassende Probleme und Lösungen in ihrer Schublade, in die diese – ähnlich wie bei einem Mülleimer – hineingeworfen wurden, vorfinden. Dabei hängt der Inhalt des Mülleimers – und somit die zu ergreifende Maßnahme – bildlich gesprochen davon ab, welche Art von Müll angefallen ist, in welcher Art der Müll getrennt worden ist und wie schnell der Mülleimer geleert wird. Das Ergebnis ist somit eher ein Produkt des Zufalls als eines rationalen Entscheidungsprozesses.

In dieser Sichtweise kann das Handeln der Akteure zwar auf Probleme reagieren, muss es aber nicht. Ebenso möglich ist, dass die Initiative von den anderen Strömen ausgelöst wird. Eine Organisation, und in diesem Fall ein Ministerium,

is a collection of choices looking for problems, issues and feelings looking for decision situations in which they might be aired, solutions looking for issues to which they might be the answer, and decision makers looking for work (Cohen et al. 1972: 2).

8.2.2.4 Sicht des Ministeriums

Ein letzter Ansatz zur Herleitung der Ziele von Bürokratinnen und Bürokraten geht von einem konstruktivistischen Verständnis der Präferenzbildung aus. Ihm zufolge seien die Präferenzen der Akteure nicht unabhängig von den politischen Institutionen, sondern würden vielmehr innerhalb der Institutionen geprägt (March/Olsen 1989: 40). Angestellte in der Ministerialverwaltung würden innerhalb der Organisation sozialisiert, sodass sie eine mit der bisherigen Arbeitsund Sichtweise des Ministeriums übereinstimmende Haltung annähmen. In der Folge bestünde eine allgemein geteilte „Sicht des Ministeriums“, an der das Handeln der Bürokratinnen und Bürokraten ausgerichtet ist. Die „Sicht des Ministeriums“, die im Englischen unter dem Begriff der „departmental view“ diskutiert wird, lässt sich definieren als

a store of knowledge and experience in the subjects handled, something which eventually takes shape as a practical philosophy [...] the result of nothing more startling than the slow accretion and accumulation of experience over the years (Bridges 1953: 15-16).

Sie kann somit als eine Art „Amtsideologie“ bezeichnet werden. Da sie im Wesentlichen das Resultat von Erfahrungen und Gewohnheiten ist, hat sie einen stark konservativen Charakter, an dem bereits der Reformwille vieler Ministerinnen und Minister gescheitert ist (Peters 1981: 65-66).

 
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