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III. Forschungsteil: Externe Transparenzkommunikation

6 Entwicklung einer Themenfeldmatrix

Gegenstand der Transparenzkommunikation sind Zeitungsund OnlineRedaktionen. Um sie detailliert beschreiben zu können, werden hier zunächst mehrere Analysebereiche gebildet und jeweils in kleinere, als Themenfelder bezeichnete Analyseeinheiten aufgefächert.

Wie im dritten Kapitel erläutert, werden Redaktionen dabei aus einer strukturationstheoretischen Perspektive heraus als soziale Systeme betrachtet. Darunter versteht Giddens kontinuierlich reproduzierte Beziehungen zwischen Akteuren oder Kollektiven. Sie sind das Ergebnis von Strukturation, womit der rekursive Prozess der Hervorbringung von Handlungen durch Bezugnahme auf Struktur und die gleichzeitige (Re-)Produktion dieser Struktur durch Handlungen gemeint ist. Sichtbar werden die sozialen Systeme in den sozialen Praktiken.

Die Redaktionsorganisation als soziales System ist somit durch Kontinuität, aber auch durch einen strukturationsbedingten Wandel gekennzeichnet. Um beides transparent zu machen, müsste die Redaktion lückenlos darüber ‚berichten'. Das jedoch ist nicht leistbar – zum einen wegen des Zeitaufwands und zum anderen, weil den Redaktionsmitgliedern nicht alle Gründe, möglichen Folgen und strukturellen Bedingungen ihres Handelns diskursiv bewusst sind. Die Redaktion kann aber offenlegen, wie ihre formale Struktur zu bestimmten Zeitpunkten beschaffen ist, wie die Mitarbeiter zu diesen Zeitpunkten agieren und welche Gründe sie dafür haben – vorausgesetzt, dass sie diese Gründe benennen können (diskursives Bewusstsein)[1].

Aus der strukturationstheoretischen Betrachtung ergeben sich zunächst drei Analysebereiche zur Beschreibung der Redaktionsorganisation: die Umwelt der Redaktionsorganisation, die formalen Strukturelemente der Redaktionsorganisation und das Handeln der Redaktionsmitarbeiter.

Die Umwelt der Redaktionsorganisation stellt deshalb einen Analysebereich dar, weil die Umweltbeziehungen die organisationalen Strukturen und Prozesse stark prägen. (vgl. Preisendörfer 2011, S. 58ff.; Scott & Davis 2007, S. 19f.) Dabei soll vor allem die nähere Umwelt der Redaktionsorganisation, die sogenannte Aufgabenumwelt [2] betrachtet werden. Dazu gehören all jene nicht organisierten und korporativen Akteure, zu denen die Organisation direkte Austauschbeziehungen unterhält (vgl. Preisendörfer 2011, S. 74): Zulieferer und Informanten, die als Privatpersonen oder Vertreter von Organisationen und Initiativen in Erscheinung treten können, Berufsorganisationen und nicht zuletzt die Leser und Nutzer der Zeitung und ihrer Online-Angebote.

Wie in Abschnitt 3.2.3 bereits begründet wurde, sollen die Redaktionen in dieser Arbeit als relativ eigenständige Organisationen behandelt werden. Auch die Medienorganisationen, unter deren Dach sie angesiedelt sind, zählen folglich im engeren Sinne zur Aufgabenumwelt. Im engeren Sinne deshalb, weil sie strukturell dicht an die Redaktionen gekoppelt sind[3].

Die Strukturelemente der Redaktionsorganisation lassen sich in Regeln und Ressourcen unterteilen, wenn man das Strukturverständnis von Giddens zugrunde legt. Sie bewirken, dass sich Handlungsmuster verfestigen, und sind in spezifischer Weise miteinander verbunden und ineinander verschachtelt. (vgl. Giddens 1997, S. 68f.)

Regeln beziehen sich auf die Aufgabenund Kompetenzverteilung und die Gestaltung von Arbeitsprozessen (vgl. Kieser & Walgenbach 2007, S. 17–24). Sie sollen in dieser Arbeit als generalisierte Handlungsvorgaben definiert werden. Mit generalisiert ist gemeint, dass sie sich nicht auf konkrete Inhalte, Situationen oder Personen, sondern auf Positionen, Abteilungen, Ressorts oder auf die Organisation insgesamt beziehen (vgl. Ortmann, Sydow & Windeler 2000, S. 319). Die verbindlich geltenden Regeln ergeben zusammen das formale Regelsystem. Es soll als ein Themenfeld im Analysebereich „Formale Strukturelemente der Redaktionsorganisation“ untersucht werden.

Organisationsforscher wie Schreyögg (2008, S. 10f.) oder Kieser und Walgenbach (2007, S. 23) setzen die formale Struktur mit dem formalen Regelsystem gleich, die Ressourcenausstattung zählt demnach nicht zur Struktur[4]. Dieser Sichtweise soll hier jedoch nicht gefolgt werden, weil die Aufgabenund Kompetenzverteilung direkt mit der Verteilung von Ressourcen zusammenhängt: Ein Redakteur zum Beispiel, der laut Stellenbeschreibung für den Aufbau und die Pflege einer Recherchedatenbank zuständig ist, kann sich einen Wissensvorsprung erarbeiten, was die Funktionen der Datenbank anbelangt, und verfügt damit über eine Ressource, die ihm eine Art von Macht über seine Kollegen verleiht. Das Themenfeld Ressourcenausstattung wird hier deshalb ebenfalls dem Analysebereich „Strukturelemente der Redaktionsorganisation“ zugeordnet.

Einem Schema von Scott und Davis (2007, S. 19–25) zufolge gehören nur die sachliche, technische, räumliche und finanzielle Ausstattung, also die materiellen bzw. allokativen Ressourcen zur Ressourcenausstattung der Organisation. Im Unterschied dazu sollen hier jedoch im Einklang mit der Strukturationstheorie auch die immateriellen bzw. autoritativen Ressourcen wie in Datenbanken gespeichertes Wissen oder Weiterverwertungsrechte für Texte und Bilder dazugerechnet werden. Darüber hinaus ‚verkörpern' auch die Organisationsmitglieder einen Teil der autoritativen Ressourcen: Sie sind Träger des nicht formalisierten Know-hows, das nur in ihren Köpfen existiert.

Die Wahl der Regeln und Ressourcen richtet sich danach, welche Werte und Ziele sich eine Organisation offiziell auf die Fahnen schreibt. Sie gehören daher ebenfalls zu ihren wesentlichen Merkmalen (vgl. Dillerup & Stoi 2008, S. 82f.). Aus den übergeordneten, formal festgelegten Werten und Zielen lassen sich stufenweise konkretere Ziele für die einzelnen Aufgabenbereiche ableiten, die wiederum zu Entscheidungsregeln und Prozessschritten führen – so entstehen komplexe Zielsysteme. Wegen ihrer engen Verknüpfung sollen normative Basis und Zielsystem hier als ein Themenfeld behandelt werden.

Außerdem sollen sie in dieser Arbeit den Strukturelementen der Redaktionsorganisation zugeordnet werden, weil sie das Handeln als verbindliche Zielvorgaben auch dann lenken, wenn daraus keine konkreten Verhaltensund Verfahrensvorgaben (Regeln) abgeleitet werden. Sie sind das Ergebnis von Managemententscheidungen, das heißt sie werden durch das Handeln hervorgebracht und verändert und wirken darauf zurück. In der Organisationsforschung wird zum Teil ein einseitiger Einfluss der Ziele auf die Regeln unterstellt: Werte und Ziele geben das gewünschte Ergebnis des Handelns vor, Regeln lenken die Akteure auf dem Weg dorthin (vgl. z.B. Kieser & Walgenbach 2007, S. 23). Strukturationstheoretisch betrachtet stehen Werte und Ziele aber in einem rekursiven Verhältnis zu Regeln und Ressourcen und dem Handeln, das daraus folgt.

Um ihre Ziele zu erreichen, verfolgen die Redaktionen Strategien. (vgl. Hungenberg & Wulf 2011, S. 107ff.) Als „bedingte, mehrere Planungsperioden umfassende, verbindliche Verhaltenspläne (…) für ausgewählte Planungsobjekte“ (Bruhn 2010, S. 53) geben sie einen Handlungsrahmen vor, der aber noch durch konkrete, generalisierte Handlungsvorgaben (Regeln) zu füllen ist. Sie sollen hier wie die Ziele als ein eigenes Strukturelement interpretiert und nicht dem formalen Regelsystem zugerechnet werden.

Wie eingangs beschrieben, reicht es zur Darstellung der Redaktion jedoch nicht aus, ihre formalen Strukturelemente publik zu machen. Die ‚wirkliche' Struktur einer Redaktion offenbart sich Giddens zufolge ja erst in der wiederkehrenden situationsbezogenen Anwendung der Regeln und Ressourcen[5]. Dieser Perspektive liegt der Gedanke zugrunde, dass Organisationen soziale Gebilde mit einzelnen Mitgliedern sind, die in ihrem Handeln nicht nur von der geplanten Struktur gelenkt werden, sondern dabei über mehr oder weniger große Spielräume verfügen, und die umgekehrt durch ihr Handeln die Organisationsstruktur erschaffen und verändern. Wie die Akteure ihre Spielräume nutzen, hängt von den sozialen Konstellationen und von ihnen selbst ab.

Das Handeln der Redaktionsmitarbeiter ist daher als ein weiterer Analysebereich der Transparenzkommunikation anzusehen. Dabei sollen zwei Formen unterschieden werden, die jeweils ein eigenes Themenfeld darstellen:

Das Handeln im Leistungsprozess ist direkt oder indirekt darauf gerichtet, Leistungen für den Lesermarkt zu erbringen (vgl. Wirtz 2011, S. 62). Da Journalisten mit ihren Beiträgen ständig ‚Unikate' produzieren, ist ihr Handeln im Vergleich zu anderen Leistungserstellungsprozessen wie der industriellen Güterproduktion oder einer standardisierten Dienstleistung weitaus weniger von den Strukturen determiniert (vgl. Altmeppen 2003, S. 120; Reus 1998, S. 253).

Das Handeln im Managementprozess dient indessen dazu, die Organisation als soziales System zu steuern, zu formen und zu verändern (vgl. Dillerup & Stoi 2008, S. 483f.). Durch die Darstellung des Managementhandelns lässt sich insbesondere zeigen, wie und warum die Verantwortlichen den Wandel der Redaktionsorganisation vorantreiben und inwiefern sie dabei auf Umweltveränderungen und Entwicklungen im Unternehmen reagieren.

Das Handeln der Organisationsmitglieder hängt jedoch nicht nur von der Organisationsstruktur ab, sie lässt ihnen auch Spielräume für individuelle Entscheidungen. Daher bleibt noch die Frage zu beantworten, wer diese Akteure sind, welche Positionen und Aufgaben sie ausfüllen, wo sie ihre Arbeitsschwerpunkte setzen und welche beruflich relevanten Qualifikationen und Erfahrungen sie mitbringen, die in ihre Entscheidungen einfließen. Dieser Analysebereich soll im weiteren Verlauf unter der Überschrift Profile der Redaktionsmitarbeiter betrachtet werden.

Damit ergeben sich für diese Arbeit die folgenden, in Themenfelder untergliederten Analysebereiche:

Ÿ Umwelt der Redaktionsorganisation (Analysebereich 1)

Ÿ Formale Strukturelemente der Redaktionsorganisation (Analysebereich 2)

Ÿ Handeln der Redaktionsmitarbeiter (Analysebereich 3)

Ÿ Individuelle Profile der Redaktionsmitarbeiter (Analysebereich 4)

Die Redaktion ist von anderen Organisationen und nichtorganisierten Akteuren umgeben, zu denen sie in einer Wechselbeziehung steht. Besonders eng sind die Beziehungen zur Medienorganisation, unter deren Dach sie angesiedelt ist (Analysebereich 1). Die offiziellen und für verbindlich erklärten Werte, Ziele und Strategien, das Regelsystem und die Ressourcenausstattung sollen hier als formale Strukturelemente der Redaktionsorganisation bezeichnet werden, weil sie die Organisation in ihren formal festgelegten Grundzügen, in ihrer Struktur beschreiben (Analysebereich 2). Sie stehen in einem rekursiven Verhältnis zum Handeln und handelnden Zusammenwirken der Redaktionsmitarbeiter im Leistungsund Managementprozess. Im Handeln zeigt sich, wie die Mitarbeiter die formalen Strukturelemente reproduzieren und verändern, so dass die Organisation als soziales System sichtbar wird (Analysebereich 3). Das Handeln der Redaktionsmitarbeiter wird wiederum durch deren individuelles Profil geprägt und wirkt auf dieses zurück (Analysebereich 4). Die geschilderten Zusammenhänge sind in Abbildung 4 dargestellt.

Abbildung 4: Inhalte der Transparenzkommunikation (eigene Darstellung)

Eine Redaktion, die redaktionelle Transparenz im allgemeineren Sinne herstellen möchte, so wie sie in Abschnitt 2.4.2.3 definiert wurde, wird nun versuchen, die genannten Themenfelder möglichst umfassend abzubilden. Hat sich das Redaktionsteam hingegen dazu entschlossen, sich auf das Ziel der redaktionellen Qualitätstransparenz – definiert in Abschnitt 2.4.2.4 – zu konzentrieren, so verengt sich der Blick auf den Bereich der Qualitätssicherung.

Der Blick ist dann im Analysebereich 1 vor allem auf diejenigen Akteure, Organisationen und Institutionen gerichtet, mit denen die Redaktion im Bereich der Qualitätssicherung Beziehungen unterhält oder die Einfluss auf sie ausüben. Im Analysebereich 2 geht es um die Ziele, Strategien, Regeln und Ressourcen, die dazu dienen, die Qualitätsbemühungen zu steuern. Im Hinblick auf die Redaktionsmitarbeiter ist zu durchleuchten, inwiefern sich die Akteure in ihrem Handeln im Leistungsund Managementprozess an journalistischen Qualitätszielen orientieren (Analysebereich 3) und über welche Kenntnisse und Erfahrungen sie in Bezug auf das Thema journalistische Qualität und Qualitätssicherung verfügen (Analysebereich 4). In Tabelle 5 sind die Themenfelder der Transparenzkommunikation in Abhängigkeit vom Transparenzziel und getrennt nach Analysebereichen dargestellt. In den Kapiteln 7 und 8 werden diese Felder noch genauer betrachtet.

Im Fokus der Transparenzkommunikation steht zwar die Redaktionsorganisation als soziales System. An dieser Stelle sei jedoch darauf hingewiesen, dass für die Verlage noch eine weitere Herausforderung hinzukommt: Sie müssen den Rezipienten ein generelles Bewusstsein für das ‚System Journalismus' vermitteln: Was genau ist Journalismus? Welchen gesellschaftlichen und individuellen Nutzen bietet er? Und warum haben sich für den Berufsstand bestimmte, zum Teil gesetzlich festgeschriebene Qualitätsstandards herausgebildet [6]? Wenn dieses Bewusstsein nicht vorhanden ist, werden die Rezipienten kaum dazu bereit sein, sich intensiv mit der Arbeitsweise einzelner Redaktionen auseinanderzusetzen, um daraus Rückschlüsse auf die Qualität der Berichterstattung ziehen zu können.

Stephan Ruß-Mohl (2011, S. 97) kritisiert in diesem Zusammenhang, wie wenig Überzeugungsarbeit die „deutschsprachigen meinungsführenden Medien“ bislang geleistet haben, um dem Publikum zu vermitteln, dass anspruchsvoller, rechercheintensiver Journalismus seinen Preis hat:

„Statt die Krise offensiv zu kommunizieren, statt Plattformen zu schaffen, auf denen diskutiert würde, warum guter Journalismus nicht gratis zu haben ist und was dieser Niedergang für die Gesellschaft und jeden von uns bedeutet, haben sie lange das Thema heruntergespielt (…).“ (ebd., S. 97)

Wegen des meritorischen Charakters journalistischer Leistungen obliegt es aber nicht nur den im eigenen wirtschaftlichen Interesse agierenden Medienunternehmen, sondern auch den Schulen und Hochschulen, das Qualitätsbewusstsein der Rezipienten zu fördern. Diese Aufgabe fällt daher nicht nur dem Medienjournalismus und der Medien-PR zu, sondern auch der Medienpädagogik.

Tabelle 5: Themenfelder der Transparenzkommunikation (eigene Darstellung)

  • [1] Damit die Transparenzkommunikation nach außen hin konsistent ist, müssen die Redaktionsmitarbeiter sich in ihrem Handeln an die formal festgelegten Ziele, Strategien und Regeln halten und dabei auf die redaktionellen Ressourcen zugreifen. Das heißt, es sollte sich idealerweise keine informale Parallelstruktur herausbilden, die der formalen Struktur zuwider läuft. Dies zu gewährleisten ist Aufgabe des redaktionellen Change-Managements: Sämtliche Veränderungen der Umweltbedingungen und interner Konstellationen müssen zeitnah erkannt werden (ständiges internes Monitoring). Daraufhin kann die Redaktionsleitung die bestehende formale Struktur an die veränderten Handlungserfordernisse anpassen. Externe Transparenzkommunikation setzt daher interne Transparenzkommunikation und ein systematisches Change-Management voraus – ein Zusammenhang, der im 15. Kapitel noch einmal aufgegriffen wird
  • [2] Zum Begriff der Aufgabenumwelt siehe die Ausführungen in Abschnitt 7.1. dieser Arbeit.
  • [3] Über die Darstellung der Organisationen und Akteure in ihrer Aufgabenumwelt hinaus kann die Redaktion auch transparent machen, wie sie ihre Umweltbeziehungen genau regelt. Diese Frage betrifft das Themenfeld „Formales Regelsystem“
  • [4] Die so verstandene formale Struktur wird häufig durch das Begriffspaar der Aufbauund Ablauforganisation beschrieben: Die Aufbauorganisation ist das ‚Gerüst', das durch die hierarchische Anordnung und Verknüpfung von Positionen, durch Stellen mit definierten Anforderungen und durch bestimmte Schnittstellen zur redaktionellen Umwelt entsteht. Die Ablauforganisation legt indessen fest, wie bestimmte Entscheidungsund Arbeitsprozesse strukturiert sind. (vgl. Blöbaum 2013a, S. 292)
  • [5] Siehe dazu die Ausführungen in Abschnitt 3.2.2 dieser Arbeit.
  • [6] Horst Pöttker durchleuchtet auf Basis handlungstheoretischer Überlegungen, warum es darüber hinaus auch erforderlich ist, die Verbraucher über die makrostrukturellen Auswirkungen ihrer Konsumentscheidungen aufzuklären, was er als „Folgentransparenz“ bezeichnet. So sei dem Zeitungsleser zum Beispiel häufig nicht bewusst, inwiefern er durch sein Medienkonsumverhalten zur Entstehung von Zeitungsmonopolen und damit von „Versorgungslücken“ in der lokalen Berichterstattung beitrage. (vgl. Pöttker 1999, S. 239–243)
 
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