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7.2.3 Formales Regelsystem

Regeln werden in dieser Arbeit als generalisierte Handlungsvorgaben definiert. Generalisiert bedeutet, dass sie sich nicht auf konkrete Inhalte, Situationen oder Personen, sondern auf Positionen, Abteilungen, Ressorts oder auf die Körperschaft insgesamt beziehen. Sie treten an die Stelle von fallweisen Regelungen. Je mehr Regeln geschaffen werden, desto stärker werden die Managementund Arbeitsprozesse dadurch standardisiert. (vgl. Ortmann, Sydow & Windeler 2000, S. 319; Schreyögg 2008, S. 90)

Zum formalen Regelsystem einer Organisation gehören unter anderem Stellenbeschreibungen, festgelegte Hierarchien und Verfahrensund Verhaltensrichtlinien. Es dient dazu, die Aktivitäten der Organisationsmitglieder den Zielen und Strategien gemäß zu beeinflussen (vgl. Kieser & Walgenbach 2007, S. 7). Nach dem Verständnis der Strukturationstheorie wirkt das Handeln der Mitglieder jedoch auch umgekehrt auf die Strukturelemente zurück.

Mit formal ist gemeint, dass es sich um Regeln handelt, die von den dazu berechtigten Personen (Verlagsgeschäftsführer, Chefredakteure, Ressortleiter etc.) offiziell als verbindlich erklärt worden sind, um bestimmte Organisationsziele zu erreichen. Sie können entweder von diesen Personen aktiv entwickelt und eingeführt werden oder auf eingespielten Routineprogrammen und Interaktionsmustern beruhen, die sich als zweckmäßig erwiesen haben und denen die Organisationsleitung deshalb den Status von formalen Regeln einräumt. (vgl. ebd., S. 20–23) Ein Teil der Regeln wird auch durch gesellschaftliche Institutionen wie das Ausbildungssystem geformt und in die formale Struktur übernommen. (vgl. Schreyögg 2008, S. 11f.) Zeitungsjournalisten erlernen während ihres Volontariats zum Beispiel bestimmte Routinen des Redigierens von Texten, die sie weitestgehend unverändert in verschiedenen Redaktionen einsetzen können. Sie sind Ausdruck einer bestimmten Berufstradition. Kieser und Walgenbach (2007, S. 169) kommen zu folgender Beschreibung: „Formale Regelungen sind gesetzt im Hinblick auf die Erreichung bestimmter Ziele, unpersönlich in dem Sinne, dass sie unabhängig von einzelnen Individuen gültig sind, und offiziell in dem Sinne, dass sie von der Kerngruppe autorisiert worden sind.“

In der Organisationsforschung haben sich die folgenden fünf Kerndimensionen zur Charakterisierung des formalen Regelsystems von Organisationen herauskristallisiert, die dafür weithin als unverzichtbar gelten:

(1) Arbeitsteilung

Ausgangsproblem jeder Strukturierung ist es, die durch die Ziele vorgegebene Gesamtaufgabe in Teilaufgaben zu zerlegen und auf die Organisationsmitglieder zu verteilen. Es geht also zunächst darum, auf horizontaler Ebene Art und Ausmaß der Arbeitsteilung bzw. Spezialisierung festzulegen. Dafür verteilt die Leitung die Teilaufgaben auf Stellen, die sie anschließend mit geeigneten Personen besetzt. (vgl. Kieser & Walgenbach 2007, S. 77–87) Größere Organisationen fassen einzelne Stellen zu größeren, mehrere Stellen umfassenden Einheiten zusammen, die je nach Größe als Gruppen, Abteilungen, Hauptabteilungen oder Bereiche bezeichnet werden. Abteilungen lassen sich ebenso wie Stellen anhand verschiedener Kriterien bilden: nach Verrichtungen oder Funktionen, nach Objekten oder Produkten bzw. Dienstleistungen und nach Kundengruppen oder Regionen (Absatzmärkte). Sind die Abteilungen auf der ersten, der Organisationsleitung zugeordneten Ebene nach Aufgabenbereichen und somit nach dem Kriterium der Verrichtung geordnet, so handelt es sich um eine funktionale Struktur. Sind sie hingegen zunächst nach Objekten, Regionen oder Kundengruppen aufgegliedert, so ist in der Organisationslehre von einer divisionalen Struktur die Rede. Die größten Einheiten heißen dann nicht Funktionsbereiche, sondern Sparten, Divisionen oder Geschäftsbereiche. (vgl. ebd., S. 87–100) Bei der Matrixstruktur werden die Prinzipien der divisionalen Gliederung mit anderen verbunden, so dass eine Matrix entsteht. Die Entscheidungseinheiten dürfen nur mit bestimmten anderen gemeinsam Beschlüsse fassen. (vgl. Altmeppen 2006b, S. 82).

(2) Hierarchie

Die Arbeitsteilung und der sich daraus ergebende Koordinationsbedarf erzeugen die Notwendigkeit, die genaue Anordnung des Stellengefüges (Konfiguration) mit ihren vertikalen Unterund Überordnungsverhältnissen festzulegen. Den Bereichen und Abteilungen sind Vorgesetztenoder Leitungsstellen, sogenannte Instanzen, zugeordnet, die Koordinationsaufgaben übernehmen und dafür mit besonderen Fremdentscheidungsund Weisungsbefugnissen ausgestattet sind[1].Sie formieren sich zu einem Leitungssystem. Kennzeichnend für diese vertikale Differenzierung einer Organisation sind unter anderem die Hierarchietiefe (Anzahl der Hierarchieebenen), die Leitungsintensität (Anteil der Vorgesetzten an der Mitgliedergesamtheit) und die Leitungsspanne (Anzahl der “Untergebenen“ eines Vorgesetzten). Hat eine Stelle nur einen Vorgesetzten, so spricht man von einem Einliniensystem, bei mehreren Vorgesetzten dagegen von einem Mehrliniensystem. Neben Leitungsund Ausführungsstellen verfügen Organisationen über spezialisierte Stabsoder Assistenzstellen, die eine unterstützende Funktion für einzelne Leitungsstellen oder die Organisation als Ganzes haben (z.B. Assistent des Chefredakteurs, Ombudsfrau der Redaktion). (vgl. Kieser & Walgenbach 2007, S. 137ff.; Preisendörfer 2011, S. 70f.; Vahs 2009, S. 72ff.)

(3) Delegation von Entscheidungen

Bei gleichem Hierarchieaufbau, das heißt bei gleicher Struktur der Weisungsbeziehungen, kann der Umfang der Entscheidungsbefugnisse, die eine Stelle hat, durchaus unterschiedlich ausfallen. So kann der Ressortleiter einer Tageszeitung zum Beispiel befugt sein, bis zu einer Honorarsumme von 4000 Euro pro Monat Aufträge an freie Mitarbeiter zu vergeben, ohne dafür die Zustimmung des Chefredakteurs einholen zu müssen. Es kann aber auch sein, dass er schon bei einer geringeren Summe oder gar jedes Mal den Chefredakteur zu konsultieren hat. Unter dem Begriff Entscheidungsdelegation ist also die umfangmäßige Verteilung der Entscheidungsbefugnisse zu verstehen das Ergebnis ist eine mehr oder weniger ausgeprägte Zentralisierung bzw. Dezentralisierung. Eine dezentrale Struktur hat dabei den Vorteil, dass Entscheidungen von den Personen mit dem notwendigen Spezialwissen getroffen werden, die nah an den zu regelnden Problemen dran sind. (vgl. Kieser & Walgenbach 2007, S. 163–165; Preisendörfer 2011, S. 71)

(4) Koordination des Handelns

Durch Arbeitsteilung entsteht Koordinationsbedarf, das heißt es entsteht die Notwendigkeit, das Handeln der mit den diversen Teilaufgaben betrauten Organisationsmitglieder aufeinander abzustimmen. Kieser und Walgenbach (2007, S. 100–137) nennen die folgenden Regelungsarten, die der Abstimmung arbeitsteiliger Prozesse dienen und die sie als strukturelle Koordinationsinstrumente bezeichnen: persönliche Weisungen, Selbstabstimmung, Programme und Pläne. Da die Herangehensweise der Redaktionsmitarbeiter im Berichterstattungsprozess oftmals situationsabhängig und hochkomplex ist, erfolgt ein Teil der Prozesssteuerung durch fallweise persönliche Weisungen von Vorgesetzten und durch spontane oder institutionalisierte Formen der Selbstabstimmung. Ein Teil der Arbeitsabläufe lässt sich jedoch auch durch Verhaltensvorgaben und Programme im Voraus und auf Dauer festlegen oder für eine bestimmte Periode durch Pläne lenken. Die drei letztgenannten Koordinationsinstrumente sind Teil der formalen Struktur der Redaktion und werden in den Abschnitten 7.2.3.3 und 7.2.3.4 noch genauer erläutert. Das Gleiche gilt für die in den Abschnitten 7.2.3.1 und 7.2.3.2 auftauchenden Gremien zur institutionalisierten Selbstabstimmung.

(5) Formalisierung von Regeln

Formale organisatorische Regeln können schriftlich fixiert sein, sie müssen es aber nicht. Mit Regelformalisierung – von Kieser und Walgenbach als Strukturformalisierung bezeichnet – ist das Ausmaß gemeint, in dem sie schriftlich dokumentiert und damit theoretisch auch für Außenstehende nachlesbar sind [2]. Hier zeigt sich bereits die Bedeutung der Formalisierung für die Transparenz der redaktionellen Strukturen. Zu den gängigsten Instrumenten der Formalisierung zählen Organigramme, Stellenbeschreibungen, Verfahrensrichtlinien und Handbücher: Organigramme oder Organisationsschaubilder stellen die redaktionelle Aufgabenteilung und Hierarchie dar. Auch institutionelle Gremien zur Selbstabstimmung (Qualitätszirkel, Gremien etc.) und spezielle Koordinationsstellen wie Projektoder Produktmanager können darin abgebildet sein. In Stellenbeschreibungen sind die Weisungsund Entscheidungsbefugnisse der Stelleninhaber sowie deren Rechte und Pflichten festgelegt. Programme werden oftmals in Form von Verfahrensrichtlinien verschriftlicht. Teilweise führen die Organisationen Programme, Organigramme und Stellenbeschreibungen in Organisationshandbüchern zusammen. (vgl. Kieser & Walgenbach 2007, S. 169–173)

Aber was folgt nun daraus für die weiteren Ausführungen? Um ihr formales Regelsystem für Außenstehende transparent zu machen, kann sich eine Redaktion an den genannten Dimensionen orientieren: Sie kann zeigen, wie sie ihre durch die Ziele vorgegebene Gesamtaufgabe in Teilaufgaben zerlegt und auf Stellen und größere Organisationseinheiten verteilt hat und wer dabei über welche Weisungsund Entscheidungskompetenzen verfügt (7.2.3.1 Aufgabenund Kompetenzverteilung). Weil der Content-Produktionsprozess den Lesern die direktesten Rückschlüsse auf die Qualität journalistischer Inhalte erlaubt, ist auf die Aufgabenund Kompetenzverteilung in diesem Bereich ein besonderes Augenmerk zu legen (7.2.3.2 Aufbau der Content-Produktion). Damit sind die Kerndimensionen Arbeitsteilung, Hierarchie und Entscheidungsdelegation berührt.

Des Weiteren kann die Redaktion darstellen, welche Regelungen den Mitarbeitern dabei helfen sollen, ihr Handeln so zu strukturieren und zu koordinieren, dass sie die vorgegebenen Ziele erreichen (7.2.3.3 Regulierung der Leistungsund Managementprozesse) und wie insbesondere die Produktion journalistischer Inhalte durch journalistische Arbeitsprogramme gesteuert wird (7.2.3.4)

Content-Produktionsprogramme). Es geht dabei um die Kerndimensionen Arbeitsteilung und Koordination[3]. Neben ihrem Innenleben hat eine Redaktion auch ihre Außenbeziehungen zu regulieren, was wiederum durch die Schaffung von speziellen Stellen und Organisationseinheiten sowie durch die Gestaltung und Koordination von Prozessen geschehen kann (7.2.3.5 Regulierung der Umweltbeziehungen). Am Schluss eines jeden Abschnitts werden einige zentrale Fragen zu den jeweiligen Inhalten der Transparenzkommunikation formuliert.

7.2.3.1 Aufgabenund Kompetenzverteilung

In diesem Abschnitt wird es um formalstrukturelle Regelungen gehen, welche die Verteilung der Aufgaben sowie der Weisungsund Entscheidungsbefugnisse (Kompetenzverteilung) auf Stellen und größere Organisationseinheiten in einer Zeitungsredaktion betreffen. Sie werden in der Organisationslehre oftmals unter dem Begriff der Aufbauorganisation zusammengefasst [4]. Klaus-Dieter Altmeppen setzt die Aufbauorganisation zudem mit den von ihm sogenannten Organisationsprogrammen gleich (vgl. Altmeppen 2006b, S. 94f., 1999, S. 100). Bevor es um verschiedene Formen der Aufgabenund Kompetenzverteilung geht, ist jedoch zu klären, welche Aufgaben in einer Redaktion überhaupt anfallen.

(1) Redaktionelle Aufgabenbereiche und -inhalte

Es wurde bereits gesagt, dass Verlage den Zeitungsund Online-Redaktionen eine vergleichsweise große Autonomie einräumen müssen, wenn es ihnen ernst damit ist, sich auf dem Lesermarkt als Anbieter von ‚Qualitätsjournalismus' zu positionieren. Zwar stehen die Redaktionen in einem rekursiven Verhältnis der Regulierung und Strukturierung zum Medienunternehmen, dem sie angehören, sie versuchen aber, dessen Einfluss auf ihre Arbeit zu begrenzen[5].

Dieser Sichtweise entsprechend gehen ihre Aufgaben weit über die inhaltliche und optische Gestaltung des redaktionellen Teils hinaus. Dabei fallen sowohl Managementaufgaben als auch sogenannte Sachoder Ausführungsaufgaben an: Während letztere darin bestehen, direkt oder indirekt materielle und immaterielle Leistungen zu erbringen, sind die Managementaufgaben darauf gerichtet, die Struktur der Organisation so zu gestalten und das Handeln so zu lenken, dass die Leistungen und Prozesse den vorgegebenen Zielen entsprechen [6]. (vgl. Dillerup & Stoi 2008, S. 38f.; Steinmann & Schreyögg 2005, S. 6–8)

Die Aufgaben des Managements unterscheiden sich, was den Zeithorizont, die Freiheitsgrade und die Bedeutung für den Erfolg einer Organisation anbelangt. Ausgehend von diesen Merkmalen lassen sich drei Aufgabenfelder bzw. Managementebenen voneinander abgrenzen, nämlich das normative, das strategische und das operative Management (vgl. Dillerup & Stoi 2008, S. 38–40 u. 51ff.; Hungenberg & Wulf 2011, S. 25–28):

Ÿ Normatives Management: Die Leitung trifft Entscheidungen bezüglich übergeordneter Werte, Ziele und Verhaltensweisen.

Ÿ Strategisches Management: Durch Strategien für die gesamte Organisation oder einzelne Bereiche wird die langfristige Entwicklung entsprechend den normativen Ansprüchen gesteuert.

Ÿ Operatives Management: Auf dieser Ebene werden detaillierte Ziele und Maßnahmen für einzelne Funktionsbereiche wie die Beschaffung oder die Produktion erarbeitet.

Auf jeder dieser Aufgabenebenen nimmt das Management die Funktionen der Planung, Steuerung (Organisation, Personaleinsatz, Führung) und Kontrolle wahr. (vgl. Dillerup & Stoi 2008, S. 45) Diese sogenannten generellen Managementfunktionen, über die in der Managementlehre ein weitgehender Konsens besteht [7], sollen hier kurz beschrieben werden (vgl. Hungenberg & Wulf 2011,S. 23–25; Steinmann & Schreyögg 2005, S. 10–12):

Ÿ Planung: Analysen durchführen, Ziele und Maßnahmen bestimmen (Was soll in welchem Zeitrahmen wie erreicht werden?)

Ÿ Organisation: Aufgaben, Weisungsbefugnisse und Verantwortlichkeiten festlegen, Koordination sicherstellen (Organisationsgestaltung); Veränderungsprozesse steuern (Organisationsentwicklung)

Ÿ Personaleinsatz: Stellen mit geeigneten Personen besetzen, Mitarbeiter beurteilen und in ihrer Entwicklung fördern, für eine leistungsgerechte Entlohnung sorgen

Ÿ Führung: Mitarbeiter informieren, motivieren und anleiten (Führungsstil, Aufbau einer Unternehmenskultur)

Ÿ Kontrolle: Ergebnisse messen, Abweichungen von den Sollwerten ermitteln (Soll/Ist-Vergleich als Ausgangspunkt für die erneute Planung, weshalb Planung und Kontrolle stets zusammenhängen)

In crossmedial arbeitenden Zeitungsund Online-Redaktionen fallen im Wesentlichen die folgenden, in Abbildung 6 dargestellten übergreifenden und funktionsbereichsspezifischen Aufgaben an:

Als übergreifende Aufgabe ist die Entwicklung und Implementierung der redaktionellen Ziele und Strategien zu nennen. Es handelt sich dabei um eine normative bzw. strategische Managementaufgabe. Innerhalb der Redaktion ist dafür zuallererst die Redaktionsleitung als oberste Instanz zuständig, wobei sie letztendlich an die Entscheidungen der Verlagsoder Konzernleitung gebunden ist. Die Verantwortlichen planen und steuern die Herausbildung der redaktionellen Werte und Ziele und beziehen dabei die Stakeholder, darunter vor allem die Mitarbeiter und Leser, in diesen Prozess mit ein. Strategien geben den Handlungsrahmen für die langfristige Entwicklung der Redaktion vor. Dafür werden Marktposition und Ressourcenbasis bestimmt. (vgl. Hungenberg & Wulf 2011, S. 26)

Eine weitere Managementaufgabe besteht darin, auf Basis der redaktionellen Ziele und Strategien und mit Hilfe von Regeln und Ressourcen eine Organisationsstruktur zu formen und weiterzuentwickeln. (vgl. Jung, Bruck & Quarg 2008, S. 93ff.; Schreyögg & Koch 2007, S. 288ff.) Diese Regulierungsaufgabe, die in der Managementlehre als Organisationsgestaltung und -entwicklung bezeichnet wird, fällt auf jeder Hierarchieebene an und durchzieht sämtliche operativen Bereiche wie die Zeitungsproduktion oder das Marketing (vgl. Dillerup & Stoi 2008, S. 45). Die Redaktionsbzw. Verlagsleitung oder eine eigens dafür eingerichtete Abteilung ist für die ‚Grundzüge' der Organisationsstruktur zuständig. Sie legt die Regeln fest, an die sich die Mitarbeiter in den operativen Bereichen halten müssen, wenn sie selbst etwas organisieren.

Abbildung 6: Redaktionelle Sachund Managementaufgaben (eigene Darstellung)

Aus den übergeordneten Zielen und Strategien ergibt sich die Gesamtaufgabe der Redaktion, die sich wiederum in verschiedene Aufgabenbereiche wie Personalarbeit oder Marketing zerlegen lässt [8]. Sie werden auch als Funktionsbereiche bezeichnet. Die Redaktionen können dafür eigene Stellen oder Abteilungen einrichten. Ist das nicht der Fall, so werden die Aufgabenbereiche von der Redaktionsleitung und den Ressorts mit abgedeckt.

Die redaktionellen Aufgabenbzw. Funktionsbereiche sind grundsätzlich in zwei Gruppen aufteilbar: Die direkten Bereiche beziehen sich auf die Erbringung von Leistungen für den Markt. Die damit betrauten Mitarbeiter planen die Produkte und Dienstleistungen, wandeln eigene oder zugekaufte Ressourcen in marktfähige Güter um und sorgen für deren Absatz. (vgl. Vahs 2009, S. 152) In Zeitungsredaktionen zählen die Beschaffung, die Produktion (inhaltliche und optische Gestaltung des redaktionellen Teils), das Marketing und die Produktentwicklung dazu. Demgegenüber geht es bei den indirekten Bereichen darum, die direkten Bereiche zu unterstützen und für deren Betriebsbereitschaft zu sorgen. Sie werden deshalb auch als unterstützende oder ressourcenorientierte Aufgabenbereiche bezeichnet. Dazu gehören unter anderem das Personalwesen und die Qualitätssicherung. (vgl. ebd., S. 152 u. 232; Schreyögg & Koch 2007, S. 294)

Aus der Gesamtaufgabe der Redaktion lassen sich die folgenden direkten Aufgabenbereiche ableiten:

Mit der Beschaffung als Funktion ist gemeint, dass die Redaktionen fertigen Content – Bildmaterial, Artikel, Themenseiten oder den gesamten Zeitungsmantel – aus externen Quellen (Verlage, Nachrichtenagenturen etc.) oder aus unternehmensinternen Quellen (Redaktionsgemeinschaften, Unternehmensarchive etc.) beziehen. (vgl. Gläser 2014, S. 350 u. 398; Wirtz 2011, S. 197 u. 208ff.) Die diesbezüglichen Grundsatzentscheidungen trifft vor allem die Verlagsleitung, weil sie von unternehmensstrategischer Bedeutung sind. Im Rahmen dieser Vorgaben muss die Redaktion aber auch selbst über Fragen des „Make-or-Buy“ entscheiden: Sie muss planen, welche Inhalte sie selbst erstellen und welche sie aus den genannten Quellen beschaffen möchte.

Unter dem Oberbegriff Produktion sollen in dieser Arbeit die folgenden redaktionellen Aufgaben zusammengefasst werden: Zum einen beinhaltet sie die laufende Konzeption und Produktion journalistischer Printund Online-Inhalte einschließlich visueller und audiovisueller Elemente wie Fotos, Audio-SlideShows, Podcasts, Videos, Infografiken oder Karikaturen (Content-Produktion im engeren Sinne). Als eine weitere Teilaufgabe ist die Einrichtung, Betreuung und Moderation von Leserforen und anderen partizipativen Angebotsformen zu nennen. Sie ist eng mit der übrigen Content-Produktion, aber auch mit den Aufgaben der externen Transparenzkommunikation verknüpft, da Diskussionen über redaktionelle Inhalte mit Diskussionen über die redaktionelle Arbeitsweise einhergehen können. Des Weiteren gehören das sogenannte Packaging, also die Zusammenstellung von Textund Bildelementen und deren optische Gestaltung durch Art-Direktoren, Layouter und Grafiker zu diesem Aufgabenbereich. Die technische Produktion der Zeitung (Vervielfältigung, Druck) und die Distribution (Direktvertrieb und Vertrieb über Handelsstufen) übernehmen andere Verlagsbereiche oder externe Anbieter. (vgl. Gläser 2014, S. 349–351; Wirtz 2011, S. 63 u. 196f.) Das Gleiche gilt für das Grafik-Design und die Programmierung der Zeitungs-Website und von Programmapplikationen für mobile Endgeräte wie Smartphones und Tablet-PCs. (vgl. Meier, C. 2011, S. 142ff.; Wirtz 2011, S. 679f. u. 708–710)

Für die Produktion der Online-Ausgaben enthält die Print-Wertschöpfungskette spätestens nach der Content-Produktion eine Abzweigung zur OnlineWertschöpfungskette. Je nach Eigenständigkeit des Online-Bereiches verfügt diese Kette aber auch über eigene Content-Produktionsstufen und Beschaffungsprozesse. Beim Packaging werden die Online-Inhalte gebündelt und mit internetspezifischen Serviceangeboten wie Kommentarfunktionen, Online-Archiven oder Linksammlungen kombiniert. Auch diese Serviceangebote müssen produziert werden. (vgl. Wirtz 2011, ebd.)

Die Beauftragung von freien Mitarbeitern soll hier ebenfalls zur Produktion gezählt werden (Auftragsproduktion), wenn die Redaktion die Entstehung der Inhalte selbst überwacht und steuert. (vgl. Gläser 2014, S. 350 u. 398) Die freien Mitarbeiter übernehmen zum Teil die gleichen Aufgaben wie die festangestellten Redakteure und sind mit in die Produktionsabläufe eingebunden. Deshalb sind sie in diesen Fällen nicht als klassische Zulieferer, sondern als ausgelagerte Mitarbeiter einzustufen.

Neben der Beschaffung und Produktion nimmt die Redaktion auch Marketingaufgaben wahr: Redaktionsmarketing ist für Rau (2000, S. 5) „eine Grundhaltung, die den Kunden des Redaktionsproduktes, den Leser, Hörer oder Zuschauer, in den Mittelpunkt aller Überlegungen zur Gestaltung des redaktionellen Teils von Medien rückt und gemäß dem Grundprinzip des Marketing deren Bedarfe erforscht und gezielt befriedigt“. Damit ist jedoch nur die passive Komponente des Marketing beschrieben, weshalb Rau noch etwas hinzufügt: „Die eher reaktive Anpassung an die Marktgegebenheiten, an die über die Marktforschung (…) erfassten Bedürfnisse, wird im Marketing durch eine bewußte aktive Marktbearbeitung und das gezielte Wecken von Bedarfen ergänzt [9].“ Die Mar-

ketingaufgabe hat demnach eine aktive und eine passive Komponente: Die mit dieser Aufgabe Betrauten können versuchen, die Bedürfnisse der Zielgruppe aktiv zu beeinflussen oder zu wecken. Und sie können ihre Aktivitäten an deren Bedürfnisse anpassen.

Die Marketingaufgaben der Redaktion konzentrieren sich im Wesentlichen auf einen Teil der Lesermarktforschung, die auf die Leserbedürfnisse ausgerichtete Angebotsentwicklung und die redaktionelle Öffentlichkeitsarbeit (engl.: Public Relations bzw. PR)[10]. (vgl. Möllmann 1998, S. 47 u. 185–187) Public Relations werden in dieser Arbeit allerdings nicht (allein) dem Marketing zugeordnet [11].

Die Lesermarktforschung schafft die Informationsgrundlage für das Marketing: Das Medienunternehmen muss herausfinden, welche Bedürfnisse bei tatsächlichen und potenziellen Lesern und Nutzern vorhanden sind und inwiefern es diese Bedürfnisse befriedigen oder verändern kann. (vgl. Rau 2000, S. 22f.) Die Redaktion kann dazu mit Informationen über die existierende Leserschaft beitragen, indem sie selbst Leserbefragungen und Gruppendiskussionen durchführt oder Äußerungen in Leserbriefen, auf der Zeitungs-Website und im direkten Gespräch auf Kritik und artikulierte Bedürfnisse hin auswertet.

Die auf die Leserbedürfnisse ausgerichtete konzeptionelle Entwicklung des redaktionellen Angebots (Angebotsentwicklung) wird in der marketingwissenschaftlichen Literatur als Produktoder Angebotspolitik bezeichnet. Zusammen mit dem Marketingund dem Forschungsund Entwicklungsbereich des Verlages erarbeitet die Redaktion ein inhaltliches und formales Konzept für den redaktionellen Teil der Zeitung und ihrer Online-Angebote (Produktkonzept) und für produktbegleitende Zusatzleistungen. (vgl. Bruhn 2010, S. 131f.; Hess 2003, S. 58; Möllmann 1998, S. 142f.)

Im Produktkonzept als Ergebnis der Produktpolitik sind die wiederkehrenden Elemente des redaktionellen Teils festgeschrieben – darunter bestimmte Layout-Vorgaben und die Einteilung in Bücher, Rubriken und feste Formate wie der „Kulturtipp des Tages“ oder die Meldungsleiste „Namen und Nachrichten“. (vgl. Funk 2006, S. 149) Auch Online-Dialogelemente, die der Diskussion über die Berichterstattung dienen, sollen hier als Bestandteil des journalistischen Produktes und somit auch des Produktkonzeptes betrachtet werden.

Zum eigentlichen Medienprodukt kommen noch produktbegleitende Zusatzleistungen wie zum Beispiel der kostenlose Zugriff auf das Zeitungsarchiv hinzu. Die angebotspolitische Aufgabe besteht darin, Produkte und Zusatzleistungen hinsichtlich ihrer Beschaffenheit, Qualität und Markierung zu gestalten. (vgl. Bruhn 2010, S. 124f.) Zusätzlich zu den ‚echten' Innovationen, für die es im Unternehmen oder auf dem Markt keinen vergleichbaren Produktvorgänger gibt, entstehen dabei auch abgewandelte Produkte (Stichwort Zeitungsrelaunch) und weitere Produktversionen (z.B. Tabloid-Versionen, E-Paper, Zeitungs-Apps). (vgl. Gläser 2014, S. 377f. u. 451–459)

Das Ergebnis der Entwicklungsaktivitäten ist ein inhaltliches und formales Produktund Angebotskonzept. Das inhaltliche Produktkonzept dient dabei als Rahmenvorgabe für die tägliche und stündliche, an den Leserbedürfnissen orientierte Produktion der Zeitungsund Online-Inhalte.

Die redaktionelle Öffentlichkeitsarbeit (engl. Public Relations) ist aus Sicht der Betriebswirtschaftslehre eine Unterfunktion des Marketing: Als ein Instrument der Kommunikationspolitik dient sie ebenso wie Werbung, Verkaufsförderung oder Direktmarketing dazu, den Absatz der unternehmenseigenen Produkte zu fördern. Nach einer Definition von Manfred Bruhn (2010, S. 233) zielen Public Relations darauf, bei den jeweiligen Zielgruppen Verständnis und Vertrauen aufzubauen und zu verbessern. Die Aktivitäten sind demnach in erster Linie auf die (potenziellen) Kunden gerichtet. In dieser Arbeit wird jedoch von einem breiter gefassten Adressatenkreis ausgegangen, so wie er in kommunikationswissenschaftlichen, auf die Organisationsperspektive bezogenen Ansätzen zum Ausdruck kommt. Die zentrale Funktion der PR besteht nach diesem Verständnis darin, die Organisationsinteressen und das Handeln der Organisationsmitglieder

gegenüber speziellen internen und externen Bezugsgruppen, aber auch gegenüber der nicht marktverbundenen Öffentlichkeit zu legitimieren [12]. (vgl. Röttger, Preusse & Schmitt 2011, S. 22ff.)

Außerdem wird in dieser Arbeit unterstellt, dass die Redaktion eine spezielle Form der redaktionellen Öffentlichkeitsarbeit betreibt, die vom Bemühen um redaktionelle Transparenz getragen ist und als externe Transparenzkommunikation bezeichnet wird [13]. Die entsprechenden Aufgaben sind immer dann eng mit denen der Produktion und der Produktentwicklung verknüpft, wenn die Redakteure oder freien Mitarbeiter zusätzlich zu den journalistischen Inhalten auch Metainformationen mitproduzieren, die ebenfalls im redaktionellen Teil erscheinen und die Entstehung der Inhalte und damit ihre eigene Arbeitsweise im Rahmen der redaktionellen Strukturen beleuchten.

Zu den gerade beschriebenen, direkt auf die Leistungserstellung bezogenen Aufgabenbereichen einer Redaktion kommen noch die indirekten, unterstützenden Aufgabenbereiche hinzu:

Die Personalarbeit durchzieht alle redaktionellen Ebenen und Bereiche. Die übergreifenden Aufgaben kann jedoch die Redaktionsleitung oder eine eigene Abteilung übernehmen. Sie führt zum Beispiel Einstellungsgespräche, verhandelt mit freien Mitarbeitern über Konditionen, ermittelt den Personalbedarf [14] oder definiert Stellenanforderungen. Neben der Personalplanung, Personalrekrutierung und Arbeitsgestaltung beinhaltet die Personalarbeit auch, für die ständige Ausund Weiterbildung [15] der Mitarbeiter und Führungskräfte zu sorgen und sie systematisch in ihrer beruflichen Entwicklung zu fördern (Personalentwicklung). Mögliche Bausteine sind unter anderem Seminare, Technik-Schulungen, Coaching-, Mentoringoder Patenschafts-Programme und Projektarbeit. (vgl. Hungenberg & Wulf 2011, S. 393–397 u. 401–412; Meckel 1999, S. 99–102 u. 125f.)

In allen Phasen des Arbeitsprozesses werden Informationen benötigt, die es bereitzustellen und aufzubereiten gilt. Diese Aufgabe lässt sich als Informationswirtschaft und die damit verbundene Managementaufgabe als Informationsoder Wissensmanagement bezeichnen. (vgl. Dillerup & Stoi 2008, S. 601ff.) In der Redaktion muss zum einen Wissen fließen, das für die journalistische Berichterstattung wichtig ist und die Recherche abkürzt. Dieses Wissen kann aus dem hauseigenen Archiv oder aus Datenbanken stammen, die mit dem Recherchematerial der Redakteure und freien Autoren und ihren Angaben zu Informanten gefüllt und für alle journalistisch arbeitenden Kollegen zugänglich sind. Daneben kann die Redaktion systematisch auf externe Wissensbestände in Fachdatenbanken oder Bibliotheken zugreifen. Zum anderen ist der Informationsfluss über wichtige Geschehnisse innerhalb der Redaktion und in deren Umwelt zu gewährleisten.

An der Steuerung der Finanzprozesse im Verlag oder Medienkonzern (Finanzwirtschaft) ist die Redaktion vor allem im Hinblick auf das Kostenmanagement beteiligt: Bei der strategischen und operativen Planung, die auch auf Redaktionsebene stattfindet, ist zwischen der sachzielorientierten Strategieund Aktionsplanung und der formalzielorientierten Budgetierung zu unterscheiden. Bei der Budgetierung gibt das Verlagsmanagement monetäre Größen für den Ressourceneinsatz (Kosten) oder die zu erzielenden Ergebnisse (Erlöse, Gewinn) als Soll-Werte für einen bestimmten Zeitraum vor. (vgl. Dillerup & Stoi 2008, S. 380–384; Schreyögg & Koch 2007, S. 160ff.) Die Redaktionen haben es dabei vor allem mit Kostenbudgets zu tun, die auch als Etats bezeichnet werden. (vgl. Gläser 2014, S. 396; Meckel 1999, S. 143 u. 148f.) Diese Redaktionsetats gilt es auszuhandeln und auf die einzelnen Kostenpositionen, Ressorts, Funktionsbereiche und Projekte zu verteilen (Planung von Teilbudgets). Zudem müssen die Verantwortlichen laufend kontrollieren, ob die Budgets auch eingehalten werden. (vgl. Dillerup & Stoi 2008, S. 384f.)

Zu den unterstützenden Aufgabenbereichen zählen auch noch andere wie die Buchhaltung, die allgemeine Verwaltung oder der technische Support. Von besonderer Bedeutung für diese Arbeit ist die alle anderen Bereiche durchziehende und strategisch besonders relevante Aufgabe der Qualitätssicherung und dabei insbesondere das Qualitätsmanagement [16]. Welche Teilaufgaben und Prozesse damit genau verbunden sind, ist Gegenstand des achten Kapitels dieser Arbeit.

(2) Das organisatorische ‚Grundgerüst' (Primärorganisation)

Die oberste Instanz in einer Zeitungsredaktion ist die Redaktionsleitung, auch Chefredaktion genannt, die mit einer oder mehreren Leitungsstellen ausgestattet sein kann. Die Redaktionsleitung hat die Führungsverantwortung und fungiert auch als Bindeglied zur Verlagsleitung, der sie direkt unterstellt ist [17]. (vgl. Moss 1998,S. 106) Die Redaktionsleiter übernehmen in erster Linie Managementaufgaben.

Im Vordergrund der Redaktionsarbeit stehen die crossmediale Produktion des redaktionellen Teils und – zumindest in Teilen – die eng damit verzahnte Beschaffung. Aus diesem Grund ist die Produktion traditionell direkt der Chefredaktion unterstellt, wobei sich auf der zweiten Hierarchieebene bereits die Ressorts befinden (divisionale Gliederung). (vgl. Meier 2002, S. 136) Die anderen Funktionen wie Public Relations, Personalwesen oder Qualitätssicherung können dann angesichts ihrer Querschnittsfunktion entweder der Redaktionsleitung anheimfallen oder als sogenannte Zentralbereiche eingegliedert sein. Sind sie als Stäbe ohne Fremdentscheidungsund Weisungskompetenzen organisiert, so arbeiten sie der Redaktionsleitung zu und bereiten deren Entscheidungen vor. Sind sie gegenüber den Produktionsbereichen (Divisionen) mit fachlichen Richtlinienkompetenzen und speziellen Weisungsbefugnissen ausgestattet, so entsteht eine abgeschwächte Form des Matrixsystems. (vgl. Schreyögg 2008, S. 110f.; Vahs 2009, S. 79 u. 163)

Eine Alternative zu diesem in Abbildung 7 dargestellten Modell wäre eine funktionale Gliederung, wie sie in Abbildung 8 zu sehen ist. Auf der ersten Ebene befindet sich dann neben den anderen Funktionen eine den Ressorts übergeordnete Produktionsabteilung, die neben der Planung und Koordination auch weitere zentralisierbare Aufgaben wie die Erstellung von Grafik und Layout wahrnehmen kann. Die Hierarchietiefe in der Produktion nimmt dadurch zu.

Abbildung 7: Divisionale Gliederung mit Zentralbereichen (eigene Darstellung)

Abbildung 8: Funktionale Gliederung (eigene Darstellung)

(3) Institutionalisierte Formen der Selbstabstimmung (Sekundärorganisation)

Das gerade beschriebene Grundgerüst der Redaktion, die sogenannte Primärorganisation, wird häufig von einer zweiten, flexibler gestalteten Sekundärorganisation überlagert. Es handelt sich dabei um institutionalisierte Formen der Selbstabstimmung, die Institutionalisierung erfolgt durch nebenamtliche Koordinatoren und Gremien, die im Idealfall auch hierarchiefrei sind. (vgl. Vahs 2009,

S. 147f.) Günther Schanz (1982, S. 159) bezeichnet sie als „Verbindungseinrichtungen“.

Selbstabstimmung in Form von Gruppenentscheidungen findet in jeder Organisation statt. Die Koordination des Handelns erfolgt hier nicht durch generelle Vorgaben oder persönliche Weisungen von Vorgesetzten, sondern dadurch, dass sich die in ihrem Handeln aufeinander angewiesenen Stelleninhaber selbst untereinander absprechen – der Kommunikationsfluss ist horizontal. (vgl. Kieser & Walgenbach 2007, S. 111f.)

Damit Art und Umfang der Selbstabstimmung nicht allein von der spontanen Bereitschaft der Mitarbeiter abhängen, kann die Organisationsleitung besondere Regelungen einführen: Zum einen kann sie für bestimmte Stellen festlegen, bei welchen Themen oder Problemen die Inhaber sich mit wem abstimmen müssen – etwa wenn es um die Neueinstellung von Mitarbeitern geht (themenspezifische Selbstabstimmung). Oder sie benennt einen nebenamtlich tätigen Koordinator, der die Abstimmung zwischen angrenzenden Abteilungen fördert und bei Konflikten vermittelt. Des Weiteren gibt es die Möglichkeit, verschiedene Arten von nebenamtlichen Gremien zur institutionalisierten Selbstabstimmung einzurichten. Dazu gehören unter anderem Ausschüsse, die fallweise zusammentreten und eine relativ klar umrissene Aufgabe haben, und Abteilungsleiterkonferenzen, die regelmäßig stattfinden und sich mit allen möglichen Abstimmungsfragen beschäftigen. (vgl. ebd., S. 111–115; Schreyögg 2008, S. 146–148)

In Zeitungshäusern sind Redaktionskonferenzen klassische Koordinationsorgane (Gesamtkonferenz der Ressortleiter, Ressortkonferenzen etc.). Die zeitlich fixierten, regelmäßigen Treffen dienen unter anderem dazu, gemeinsam Themen zu entwickeln, Themenpläne zu erarbeiten, Blattkritik zu üben und Probleme anzusprechen. (vgl. Kretzschmar, Möhring & Timmermann 2009, S. 23f.) Solche Selbstabstimmungsformen haben deshalb einen hohen Stellenwert, weil journalistische Arbeitsprozesse nicht durchgängig standardisierbar, sondern situationsabhängig und hochkomplex sind und daher auch nicht bis ins Detail durch Programme vorgegeben werden können. (vgl. Altmeppen 2004, S. 430)

(4) Die redaktionelle Projektorganisation

Neben den auf Dauer angelegten Abteilungen und Ressorts können Redaktionen auch Projekte ins Leben rufen, die sich für eine begrenzte Zeit mit bestimmten, oftmals neuartigen und komplexen Aufgabenstellungen wie der Einführung einer neuen Newsroom-Struktur beschäftigen und eine interdisziplinäre Zusammenarbeit erfordern. Dafür sind spezielle, von der ‚Routineorganisation' getrennte Organisationseinheiten zu bilden, in denen Mitarbeiter aus unterschiedlichen Abteilungen oder Ressorts zusammengezogen werden. Sie sind dann hauptoder nebenamtlich im Projekt tätig. Ein wesentlicher Vorteil gegenüber der ‚Routineorganisation' besteht darin, dass die Projektgruppen je nach auftauchender Problemlage flexibel eingerichtet und wieder aufgelöst werden können. (vgl. Dillerup

& Stoi 2008, S. 502f.; Hungenberg & Wulf 2011, S. 242f.)

Auch ein Projekt muss organisiert werden, das heißt die Aufgabenverteilung innerhalb der Projektgruppe muss geklärt und ein Projektleiter bestimmt worden sein. Daneben müssen die Mitglieder ihr Handeln an den Projektzielen ausrichten und koordinieren. Zur Organisation dieser Abläufe kommen Projektpläne (schriftlich festgehaltene Projektphasen und Zwischenergebnisse) und andere Koordinationsinstrumente zum Einsatz. Damit sich die Projektgruppe mit anderen, von ihrer Arbeit betroffenen Organisationseinheiten abstimmen kann, sind entsprechende Schnittstellen zu den Entscheidungsträgern (Chefredakteure, Ressortleiter) und Gremien erforderlich, die Projektziele definieren, über die Arbeitsfortschritte der Projektgruppe wachen und letztendlich über die Verwertung der Projektergebnisse zu bestimmen haben. (vgl. Dillerup & Stoi 2008, S. 507– 514; Hungenberg & Wulf 2011, S. 245–247) Zur redaktionellen Projektorganisation zählen auch ressortübergreifende Teams, die eine komplexe Rechercheaufgabe lösen sollen (z.B. Aufdeckung eines Bestechungsskandals).

Zentrale Aspekte für die externe Transparenzkommunikation:

Um die Aufgabenund Kompetenzverteilung innerhalb der Redaktion transparent zu machen, liegt es nahe, auf Dokumente wie Organigramme, Stellenbeschreibungen und Projektbeschreibungen zurückzugreifen, in denen die entsprechenden Regeln schriftlich fixiert bzw. formalisiert sind. Mit Hilfe von Organigrammen oder Organisationsschaubildern, in denen alle Stellen und nicht nur die oberen Hierarchieebenen abgebildet sind, können die Redaktionen die Aufgabenverteilung in ihren Umrissen und die gesamte Hierarchie darstellen. Auch die Grundzüge der Sekundärorganisation lassen sich darin abbilden. Anhand von Stellenbeschreibungen können sie bei Bedarf auch zeigen, welche inhaltlichen Aufgaben mit einzelnen Stellen verbunden sind und über welche Weisungsund Entscheidungsbefugnisse deren Inhaber verfügen. (vgl. Kieser & Walgenbach 2007, S. 170–173)

Im Einzelnen sind bezüglich der redaktionellen Aufgabenund Kompetenzverteilung die folgenden Fragen zu beantworten:

Ÿ Wie ist die Redaktion horizontal und vertikal gegliedert? (Abteilungen, Leitungsund Ausführungs-, Stabsund Assistenzstellen)

Ÿ Welche Aufgabenbereiche und -inhalte obliegen den einzelnen Stellen und Abteilungen? (Aufgabenverteilung)

Ÿ Mit welchen Entscheidungsund Weisungsbefugnissen sind sie ausgestattet? (Kompetenzverteilung)

Ÿ Mit wem müssen sich die Stelleninhaber bei welchen Problemen abstimmen? (themenspezifische Selbstabstimmung)

Ÿ Welche Arten von Stellen und Gremien zur institutionellen Selbstabstimmung gibt es in der Redaktion? Was ist ihre Aufgabe? (z.B. Redaktionskonferenzen)

Ÿ Welche institutionalisierten Projekte laufen in der Redaktion?

Ÿ Wie ist die Aufgabenund Kompetenzverteilung innerhalb der Projektgruppen organisiert?

Ÿ Wie sind die Projektgruppen an die primäre Redaktionsorganisation angebunden (Schnittstellen)?

Im Zentrum steht dabei die Produktion und insbesondere die ContentProduktion, weil deren Strukturierung die direktesten Rückschlüsse auf die Qualität der journalistischen Produkte zulässt. Wegen dieser herausgehobenen Bedeutung beschäftigt sich der folgende Abschnitt noch einmal gesondert mit der Aufgabenund Kompetenzverteilung in der Content-Produktion als Kernbereich des Wertschöpfungsprozesses.

7.2.3.2 Aufbau der Content-Produktion

In diesem Abschnitt soll zunächst das ‚klassische Modell' der Arbeitsteilung in der redaktionellen Content-Produktion erläutert werden, das durch Ressortbildung und inhaltliche Spezialisierung gekennzeichnet ist, um daraufhin die verschiedenen Spielarten der Hierarchiebildung vorzustellen. Der dritte Teil ist den neueren, crossmedial ausgerichteten Modellen der Redaktionsorganisation gewidmet. Am Schluss werden wieder einige Leitfragen für die externe Transparenzkommunikation formuliert, die dabei helfen sollen, die verschiedenen Modelle zu beschreiben.

(1) Arbeitsteilung: Ressortbildung und Spezialisierung

Die Abteilungsbildung auf der ersten Ebene erfolgt bei Tageszeitungen traditionell nach thematisch-inhaltlichen oder geografisch-regionalen Kriterien (divisionale Struktur). Dieses Prinzip hat in Deutschland zur Herausbildung von Ressorts geführt. (vgl. Meier 2002, S. 136–138; Rühl 1979, S. 264) Mit dem Anbruch des 20. Jahrhunderts etablierten sich die fünf Hauptressorts Politik, Wirtschaft, Kultur, Sport und Lokales, die jeweils relativ starre und autonome Strukturen herausbildeten. Diese Einteilung ist jedoch nicht mehr in allen Redaktionen vorhanden. Außerdem sind neue Ressorts hinzugekommen – etwa in den 60er Jahren die Wissenschaft und vor allem in den 90er Jahren das Medienressort. (vgl. Meier 2002, S. 136–140 u. 143f.)

Klaus Meier unterscheidet in Anlehnung an Patrick Donges und Otfried Jarren zwischen primär input-orientierten und primär output-orientierten Ressorts. Demnach sind Ressorts wie Wissenschaft oder Politik vor allem auf die Beobachtung von Ereignissen in den gesellschaftlichen Teilsystemen ausgerichtet, während die output-orientierten Einheiten die Interessen und Bedürfnisse ihrer Leser ins Visier nehmen und sich auf eher servicebetonte und unterhaltende Funktionen konzentrieren. In die zweite Kategorie sortiert Meier thematisch spezialisierte Ressorts wie Auto, Reise und Mode sowie auf bestimmte Bevölkerungsgruppen zugeschnittene Ressorts wie Jugend oder Senioren ein. (vgl. ebd., S. 154–188)

Eine solche Ressort-Aufteilung macht allerdings nur da Sinn, wo die Servicethemen relativ klar von den anderen Inhalten zu trennen sind. Klassische Nutzwertartikel wie „Steuertipps zum Jahreswechsel“ oder „Wie schütze ich mich vor Abzockern im Internet“ könnte auch das Wirtschaftsressort produzieren und mit (input-orientierten) Hintergrundberichten kombinieren. Ein getrenntes Verbraucherthemen-Ressort würde hier nur die Abstimmung erschweren. Die Frage ist dann auch, in welche Kategorie das Lokalressort gehört, weil die Berichterstattung über wichtige lokale und regionale Ereignisse und Personen oftmals die unmittelbare Lebenswelt der Leser berührt und einen alltagspraktischen Nutzen für sie hat. Eindeutig output-orientiert wären Veranstaltungstipps und Termine.

Damit ist bereits eine weitere organisatorische Frage angesprochen, nämlich die Aufgabenteilung innerhalb und zwischen den Ressorts: Welche Ressortmitarbeiter bearbeiten in einer Redaktion welche Themenfelder und beliefern damit welche Zeitungssparten? Meier (2002, S. 143) nennt hier vier Möglichkeiten:

1. Jedem Themenfeld ist in der Zeitung eine eigene Sparte gewidmet, die von einem eigenen Ressort gefüllt wird.

2. Ein Themenfeld findet sich in mehreren verschiedenen Sparten wieder und wird von einem eigenen Ressort bearbeitet (z.B. Gerichtsressort).

3. Ein Themenfeld hat eine eigene Sparte, wird aber von keinem eigenen Ressort, sondern von fachlich spezialisierten Redakteuren im Ressort betreut. Beispiele sind die Unterscheidung zwischen Innenund Außenpolitik und die Verspartung des Lokalteils. Häufig existieren lokale Kultur-, Sportund Wirtschaftsseiten, für die bestimmte Lokalredakteure zuständig sind. (vgl. ebd., S. 149)

4. Ein Themenfeld wird in einem oder mehreren Ressorts bearbeitet, verfügt aber über keine feste Sparte.

Neben den thematisch ausgerichteten Ressorts existieren auch auf besondere Genres oder Rechercheaufgaben spezialisierte Stellen und Abteilungen (z.B. Spezialist für Online-Dossiers, Abteilung für investigative Recherche). Des Weiteren können die Redaktionen eigene Stellen und Abteilungen für Aufgabenbereiche wie die Schlussredaktion, die Archivierung und die Produktion visueller und audiovisueller Elemente (Fotos, Podcasts, Videos, Infografiken etc.) einrichten. Das Gleiche gilt für die Produktion von internetspezifischen Serviceangeboten (z.B. Linksammlungen) und die Einrichtung, Betreuung und Moderation von Foren und anderen partizipativen Elementen. Auch die Funktionen des Packaging (Grafik und Layout) sind entweder innerhalb der Ressorts oder in gesonderten Abteilungen angesiedelt.

Es wurde bereits erläutert, dass Zeitungsredaktionen auf der zweiten Ebene unterhalb der Redaktionsleitung bzw. Produktionsleitung [18] meist eine divisionale Differenzierung nach Fachgebieten (Ressorts) und besonderen Aufgaben (z.B. Erstellung von Online-Dossiers, investigative Recherche) aufweisen. Was die funktionale Spezialisierung innerhalb dieser Abteilungen bzw. Ressorts anbelangt, so sind drei Grundvarianten auszumachen, die auch als Mischformen existieren (vgl. ebd., S. 101–106):

1. Es gibt gar keine funktionale Spezialisierung: Jeder Redakteur übernimmt in seinem Ressort alle Aufgaben (u.a. das Texten, Redigieren und Fotografieren).

2. Innerhalb der Ressorts erfolgt eine funktionale Spezialisierung, das heißt es gibt dort zum Beispiel spezielle Stellen für Planer, Textund Fotoredakteure und zusätzlich zur Content-Produktion auch für Layouter und Leserbetreuer [19]. Im anglo-amerikanischen Journalismus hat die Aufteilung der Redaktionsmitarbeiter in reporters und editors Tradition. Die reporters recherchieren und schreiben, während die editors unter anderem das Blatt planen und Texte redigieren.

(2) Hierarchien und Leitungssystem

Betrachtet man nun noch das Leitungssystem von Tageszeitungen, so gibt es auch hier mit der pyramidenförmigen Einlinienorganisation und der Hierarchiefolge Produktionsleiter, Ressortleiter, Redakteure eine für Deutschland typische Form. Kennzeichnend sind vertikale Kommunikationswege und klare Zuständigkeiten – die Zusammenarbeit der Ressorts wird durch diese Struktur nicht gefördert. Deshalb muss vor allem die Produktionsleitung den horizontalen Austausch und die Teamarbeit vorantreiben. Wird sie dabei durch eine Stabstelle unterstützt, also durch einen eigens dafür abgestellten Produktionsmanager, entsteht eine Stab-Linien-Organisation, wie sie in Abbildung 9 zu sehen ist. (vgl. Meier 2002, S. 101f.)

Vielfältiger sind die Verbindungen im Modell der Mehrlinienorganisation: Die fachlich spezialisierten Redakteure arbeiten in wechselnden Teams für unterschiedliche Ressortleiter (Abbildung 10). Die Position der Ressortleiter ist hier schwächer, sie haben keine feste ‚Mannschaft', sondern stellen sich je nach Berichterstattungsthema ein Team zusammen. Das Modell fördert eine langfristige Themenplanung und komplexe eigene Recherchen. Allerdings nimmt der Planungsund Koordinationsaufwand stark zu. (vgl. ebd., S. 104f.)

Bei einer Matrixorganisation sind Funktionsbereiche wie Schlussredaktion, Archivierung oder Fotografie auf der gleichen Hierarchieebene angesiedelt wie die klassischen Ressorts und arbeiten dort gleichberechtigt mit ihnen zusammen (Abbildung 11). Zum Beispiel greifen die Ressorts bei diesem Modell auf eine zentrale Schlussredaktion zu, statt jedes für sich einen eigenen Schlussredakteur zu beschäftigen. Der Koordinationsbedarf ist bei diesem Leitungssystem noch größer als bei der Mehrlinienorganisation. (vgl. ebd., S. 105f.)

Abbildung 9: Stab-Linien-Organisation

(Quelle: verändert nach Meier 2002, S. 105)

Abbildung 10: Mehrlinienorganisation

(Quelle: verändert nach Meier 2002, S. 105)

Abbildung 11: Matrixorganisation (Quelle: verändert nach Meier 2002, S. 105)

Bei den beschriebenen Organisationsmodellen handelt es sich um Grundtypen, die in der Praxis selten in Reinform vorzufinden sind. Je nach Redaktionskultur, Strategie und redaktionellem Konzept werden ihre Elemente auf unterschiedliche Weise miteinander kombiniert. (vgl. ebd., S. 106)

Klaus Meier (2002) kommt in seiner Dissertation unter anderem zu dem Ergebnis, dass die Tageszeitungen zu mehr Teamarbeit und Zuarbeit über die Ressortgrenzen hinweg tendieren und die Sparten inhaltlich stärker öffnen. (vgl. ebd., S. 427f.) Die aus dem Ziel der Kompetenzkreuzung resultierenden Veränderungen der formalen Organisationsstruktur sind in Abbildung 12 dargestellt. Meier beschreibt sie folgendermaßen:

„Zwar bildet die Einlinienorganisation nach wie vor die Grundstruktur in allen untersuchten Redaktionen, aber die Erkenntnis, daß sich die Komplexität der Welt nicht mehr einfach in Schubladen und Kästchen einsortieren läßt, sondern komplexere, vernetzte Verarbeitungsstrukturen benötigt, hat einen Trend zur Stab-LinienOrganisation und sogar zur Mehrlinienorganisation eingeleitet: Vertikale Kommunikationswege werden durch horizontale ergänzt; die Redakteure sind nicht mehr ausschließlich einem Ressort zugeordnet, sondern arbeiten in wechselnden Teams für verschiedene Sparten; die Zahl der Ressortleiter wird auf ein Mindestmaß reduziert, um die Hierarchie zu verflachen und die Entscheidungen zu dezentralisieren.“ (ebd., S. 428)

Mit den wechselnden, ressortübergreifenden Teams baut Meier auch Formen der redaktionellen Projektorganisation in sein Modell mit ein, die in Abschnitt

7.2.3.1 bereits beschrieben wurden.

Abbildung 12: Kreuzung redaktioneller Kompetenzen (Quelle: verändert nach Meier 2002, S. 429)

(3) Crossmedial ausgerichtete Modelle der Redaktionsorganisation

Dass Zeitungshäuser crossmediale Strategien verfolgen und in welcher Form sie das tun, wurde bereits in Abschnitt 2.1.2 erläutert (Strategien der Mehrfachverwertung, der Komplementarität und der Autonomie). Um möglichst viele Leser zu erreichen, bieten sie journalistische Inhalte nicht nur über die gedruckte Zeitung, sondern auch über das Internet mit Texten, Videound Audioformaten, über mobile Dienste und sogar über eigene Radiound Fernsehsendungen an. Zur Umsetzung dieser Strategien haben sie ihre Produktion zum Teil radikal umstrukturiert.

In ihrer Dissertation hat Kathrin Meyer (2005) crossmediale Kooperationen von Printund Online-Redaktionen deutscher Tageszeitungen untersucht. Rund drei Viertel der von ihr befragten Redaktionen gaben an, eine Strategie der Komplementarität zu verfolgen. Die Studie brachte jedoch auch zum Vorschein, dass sie zum Teil vor gravierenden Problemen standen, diese Strategie umzusetzen, was Meyer vor allem darauf zurückführt, dass viele Verlage in den Anfangsjahren des Internet-Booms völlig getrennte Redaktionsstrukturen für Print und Online aufgebaut hatten. (vgl. Meyer 2005, S. 310f.) Solche Doppelstrukturen gilt es demnach zu überwinden, doch wie kann das geschehen? Welche Strukturen eignen sich für ein ineinander verzahntes Arbeiten über die verschiedenen Medienkanäle hinweg?

Kathrin Meyer hat ein „crossmediales Rotationsmodell der integrierten Print und Online-Redaktion“ entwickelt, das als „idealtypischer Vorschlag“ gedacht ist (vgl. ebd., S. 312). An der Spitze der Hierarchie stehen die Chefredaktion (publizistische Kompetenz) und ein Crossmedia-Beauftragter, der die crossmediale Zusammenarbeit aller Redaktionsmitglieder koordiniert. Darunter ist die Redaktion als klassische Einlinienorganisation nach Ressorts untergliedert, die über ein gemeinsames Koordinationsteam verfügen. Die Printund Online-Redakteure sind innerhalb eines Ressorts alternierend für beide Medien tätig – sie arbeiten also multimedial. (vgl. ebd., S. 317–323) Zur Überwindung der Ressortgrenzen sind in diesem Modell jedoch keine der weiter oben beschriebenen Ansätze auszumachen. Es ist daher als wenig innovativ einzustufen.

Klaus Meier beschreibt ebenfalls den Trend zu einer integrierten bzw. crossmedial arbeitenden Redaktion, in der ressortund medienübergreifendes Arbeiten zum Prinzip erhoben wird. Impulse kommen ihm zufolge vor allem aus Ländern mit vergleichsweise stark deregulierten Medienmärkten wie den skandinavischen Ländern und den USA. (vgl. Meier 2006, S. 205f.) Die neuen Strukturen sind häufig mit den Begriffen Newsdesk und Newsroom verknüpft:

Den Newsdesk definiert Meier als eine „Koordinationsund Produktionszentrale, in der alles zusammenläuft, was die Redaktion an Material zur Verfügung hat“. Diese Zentrale koordiniert die crossmedialen Abläufe und sorgt so für Klarheit darüber, welche Themen in welcher Aufbereitung und zu welchen Zeiten in welchem Medium publiziert werden sollen. (vgl. ebd., S. 209) Ist der Newsdesk als eine Art permanente Konferenz konzipiert, zu der sich die Entscheider der Ressorts und Abteilungen zusammenfinden, so lässt er sich als institutionalisierte Form der Koordination begreifen. Darüber hinaus kann der Newsdesk aber auch eine eigene Abteilung sein, deren Mitglieder Funktionen wie die Themenplanung und das Layout übernehmen, statt diese Aufgaben den Redakteuren in den einzelnen Ressorts zu überlassen. Letztere können sich auf die Kontaktpflege, das Recherchieren und das Schreiben konzentrieren. Hier ist demnach ein Trend zu einer funktionalen Trennung der Redaktionsmitarbeiter in editors und reporters erkennbar, wie sie bislang vor allem in den angelsächsischen Ländern üblich gewesen ist. (vgl. ebd., S. 205)

Der Begriff Newsroom (zu deutsch: Redaktion) steht zum einen für ein Großraumbüro, dessen Architektur und Einrichtung das ressortund medienübergreifende Arbeiten erleichtert. Zum anderen ist damit auch das neuartige crossmediale Organisationsmodell gemeint. (vgl. ebd., S. 210)

Meier weist jedoch darauf hin, dass es in der Praxis eine große Bandbreite sogenannter Newsroomund Newsdesk-Konzepte gibt, die eigentlich keine gemeinsamen Bezeichnungen zulassen[20]. (vgl. ebd., S. 209) Im internationalen Forschungsprojekt „Newsroom Convergence“ hat er gemeinsam mit anderen Wissenschaftlern drei verschiedene Grade crossmedialen Arbeitens identifiziert, die er als Koordination, Kollaboration und Integration bezeichnet (vgl. Meier 2008, S. 8f.):

Bei den Modellen der Koordination und Kollaboration existieren getrennte Abteilungen für die einzelnen Medienplattformen (Print, Online/Mobile). Während sich ihre Zusammenarbeit bei der Koordination weitestgehend in fallweisen Themenabsprachen und Querverweisen erschöpft, sind sie bei der Kollaboration durch eine Organisationseinheit (Newsdesk, Stelle eines Multimedia-Koordinators) miteinander verbunden. Sie steuert den Workflow und sorgt für eine systematische Mehrfachverwertung digitaler Inhalte. Im Modell der Integration gibt es hingegen keine eigenen Abteilungen mit eigener Ressortaufteilung für die einzelnen Medienplattformen. Die Ressorts oder ressortübergreifenden Teams bedienen mehrere Plattformen. Die Planung, Koordination und Produktion übernehmen eine oder mehrere Organisationseinheiten (Desks). In diesen Einheiten arbeiten Redakteure (editors), Grafiker und Layouter, die das Profil einer speziellen Plattform im Blick haben und das jeweilige Medienprodukt konzipieren und gestalten. (vgl. Avilés, Meier et al. 2009, S. 299–301; Meier 2008, S. 8f.)

Ein derartiges Modell hat zum Beispiel der General-Anzeiger in Bonn eingeführt (vgl. General-Anzeiger 2010): Seit Ende 2010 werden Zeitung und Website im zentralen Newsroom produziert. Aus den Redakteuren hat der Verlag

„Editoren“ und „Reporter“ gemacht: Die Editoren planen und produzieren die Seiten und verteilen sich auf drei zentrale Teams, die den „Mantel-Desk“, den

„Bonn-Desk“ und den „Regio-Desk“ bilden. Hinzu kommen ein „Service-Desk“, der für die Leserbetreuung zuständig ist, und ein Desk für Grafik und Blattplanung (tägliche Seitenstruktur). Einen eigenen Online-Desk hat der GeneralAnzeiger nicht, stattdessen sind die Online-Editoren an jedem Redaktionsdesk vertreten. Die Reporter sind in die Mantel-Ressorts (Politik, Berlin, Sport, Wirtschaft, Feuilleton und Spezial-Themen) und sechs Lokalredaktionen für Bonn und Umgebung eingebunden, die jeweils ein Chefreporter leitet. Hinzu kommt noch ein „Super-Desk“, an dem Chefredakteure und Desk-Manager zur Themenplanung und Blattabnahme zusammenkommen [21]. Beim Super-Desk handelt es sich also um eine institutionalisierte Form der Koordination.

Arbeitsteilung und redaktionelle Hierarchie dieses Modells sind in Abbildung 13 nachgezeichnet. Editorenund Reporter-Teams arbeiten in den Bereichen Mantel, Bonn und Regionales auf der gleichen Hierarchieebene. Die Struktur hat hier den Charakter einer Matrixorganisation. Durch die flachen Hierarchien ist eine ständige horizontale Abstimmung und Teamarbeit erforderlich. Damit ist bereits das Problem der Koordination angesprochen, mit dem sich der folgende Abschnitt 7.2.3.3 beschäftigt.

Abbildung 13: Zentrale Editorenund Reporter-Teams des General-Anzeigers (eigene Darstellung)

Zentrale Aspekte für die externe Transparenzkommunikation:

Um den Aufbau der Content-Produktion umfassend darzustellen, sind in der Transparenzkommunikation die folgenden Fragen zu beantworten:

Ÿ Wie ist die Produktion horizontal und vertikal gegliedert? (Stellen, Abteilungen und Ressorts)

- Verfügt die Redaktion über getrennte Abteilungen für einzelne Medienplattformen (Print, Online/Mobile), oder handelt es sich um das Modell einer integrierten Redaktion?

- Gibt es eine funktionale Trennung zwischen Editoren-Teams (Desks) und Reporter-Teams?

Ÿ Welche Aufgabenbereiche und -inhalte obliegen den einzelnen Stellen und Abteilungen? (Aufgabenverteilung)

- Mit welchen Themenfeldern beschäftigen sich die Ressorts?

- Wer ist innerhalb der Ressorts für welche Themenfelder zuständig?

- Welche Ressorts bzw. Stelleninhaber bedienen welche Zeitungssparten? (thematische Zuständigkeiten)

- Arbeiten die Redaktionsmitarbeiter regelmäßig oder fallweise für andere Ressorts? Werden ressortübergreifende Teams gebildet? (Kreuzung redaktioneller Kompetenzen)

- Was sind die Aufgaben der auf besondere Genres oder Rechercheaufgaben spezialisierten Stellen und Abteilungen/Ressorts? (z.B. Chefreporter, Abteilung für investigative Recherche)

- Was sind die Aufgaben der verschiedenen Funktionsbereiche? (z.B. Schlussredaktion; Grafik und Layout)

Ÿ Mit welchen Entscheidungsund Weisungsbefugnissen sind die Stelleninhaber ausgestattet? (Kompetenzverteilung)

Ÿ Mit wem müssen sich die Stelleninhaber bei welchen Problemen abstimmen? (themenspezifische Selbstabstimmung)

Ÿ Existieren spezielle Koordinationsstellen? (z.B. Crossmedia-Koordinator, Projektmanager)

Ÿ Welche institutionellen Gremien zur Koordination gibt es? (z.B. Qualitätszirkel, „Super-Desk“ zur Themenplanung und Blattabnahme)

Ÿ Welche institutionalisierten Projekte laufen in der Content-Produktion? (z.B. ressortübergreifende Rechercheprojekte)

Ÿ Wie ist die Aufgabenund Kompetenzverteilung innerhalb der Projektgruppen organisiert?

Ÿ Wie sind die Projektgruppen an die primäre Redaktionsorganisation angebunden? (Schnittstellen)

Neben der gerade beschriebenen Verteilung der Aufgaben auf Stellen, Abteilungen und andere Organisationseinheiten ist in einer Redaktion zu regeln, was die einzelnen Stelleninhaber genau zu tun haben und wie sie ihre Arbeitsschritte koordinieren sollen, so dass sie ineinandergreifen und sich zu einem durchgängigen Prozess zusammenfügen. In Redaktionen handelt es sich dabei weniger um materielle Prozesse als vielmehr um Informationsprozesse, die schwerer zu regulieren sind. Da die Herangehensweise der Redaktionsmitarbeiter oftmals situationsabhängig und hochkomplex ist, erfolgt ein Teil der Prozesssteuerung durch eigenständig getroffene Entscheidungen, persönliche [22] von Vorgesetzten und durch spontane oder institutionalisierte Formen der Selbstabstimmung. Diese Formen werden in der Beschreibung des situationsspezifischen Handelns der Redaktionsmitarbeiter und in den für die Selbstabstimmung geschaffenen Stellen und Gremien sichtbar. Ein Teil dieser Schritte und Schrittfolgen lässt sich jedoch auch im Voraus bestimmen. Das geschieht durch Verhaltensvorgaben, Programme und Pläne. (vgl. Kieser & Walgenbach 2007, S. 100ff.)

7.2.3.3 Regulierung der Leistungsund Managementprozesse

Zunächst ist hier zu fragen, welche Arten von Prozessen in einer Organisation gemeinhin ablaufen. Daran anschließend wird erläutert, wie sich diese Arbeitsabläufe mit Hilfe von Verhaltensvorgaben, Programmen und Plänen mehr oder weniger stark regulieren lassen und welche zentralen Inhalte sich daraus für die externe Transparenzkommunikation ergeben.

(1) Prozessarten in Redaktionen

In einer Organisation laufen komplexe arbeitsteilige Prozesse ab. Je nach Art der Tätigkeit lassen sich Leistungsvon Managementprozessen unterscheiden. Leistungsprozesse resultieren aus der Zerlegung von Sachaufgaben in einzelne Prozessschritte. Sie dienen dazu, materielle oder immaterielle Leistungen zu erbringen, während Managementprozesse darauf gerichtet sind, die Leistungsprozesse zielgerichtet zu planen, zu steuern und zu kontrollieren. (vgl. Dillerup & Stoi 2008, S. 483f.)

Zu den Leistungsprozessen gehören zunächst die direkten Prozesse, die auch als Wertschöpfungsprozesse bezeichnet werden und bei denen Ressourcen (Personal, Technik, Information, Rechte etc.) letztendlich in eine journalistische Leistung für die Leser und Nutzer umgewandelt werden. Sie durchziehen die in Abschnitt 7.2.3.1 beschriebenen sachorientierten Aufgabenbereiche einer Redaktion (Beschaffung, Produktion, redaktionelles Marketing). Flankierend kommen noch die indirekten Prozesse (Unterstützungsprozesse) wie die Weiterbildung von Mitarbeitern oder die Wartung der Redaktionstechnik hinzu. Sie sind während des gesamten Wertschöpfungsprozesses erforderlich, um dessen reibungslosen Ablauf zu gewährleisten. In Redaktionen durchziehen sie unter anderem die Aufgabenbereiche der Personalarbeit, der Informationswirtschaft und der Qualitätssicherung. (vgl. Dillerup & Stoi 2008, S. 46 u. 483f.; Wirtz 2011, S. 62)

Die Managementprozesse lassen sich in normative, strategische und operative Prozesse unterteilen [23].Auf jeder dieser Ebenen nimmt das Management die Funktionen der Planung, Steuerung (Organisation, Personaleinsatz, Führung) und Kontrolle wahr. (vgl. Dillerup & Stoi 2008, S. 45) Diese Funktionen sind in der Managementliteratur häufig als linearer Entscheidungsprozess in der aufgeführten Reihenfolge dargestellt worden. Dabei ging man vom Primat der Planung aus und davon, dass die Managementfunktionen Organisation, Personaleinsatz, Führung und Kontrolle vor allem der Plandurchsetzung dienen. Aufgrund von empirischen Studien hat sich diese Sicht jedoch relativiert: Der eine Grund ist, dass die Funktionen interdependent sind und sich deshalb nicht einzeln und nacheinander abarbeiten lassen. Zum Beispiel wirkt sich die gewählte Organisationsstruktur – ganz im Einklang mit den Giddenschen Thesen – in späteren Phasen auf die Planungsprozesse aus, aufwendige Kontrollverfahren können sich unter Umständen negativ auf die Motivation der Mitarbeiter niederschlagen und eine ausgefeilte Planung lässt kreativen und experimentierfreudigen Mitarbeitern wenig Raum, die vielleicht gerade wegen dieser Eigenschaften eingestellt worden sind. (vgl. Steinmann & Schreyögg 2005, S. 14)

Der andere Grund liegt darin, dass die Umwelt für die Organisationsmitglieder niemals völlig transparent und verstehbar, sondern voller Unwägbarkeiten und Überraschungen ist. Da die Organisation also weder in ihrem Inneren als ein wohlgeordneter Apparat gelten kann, noch von einer wohlgeordneten Umwelt umgeben ist, kann auch nicht alles vorausgedacht und schnurgerade geplant werden. Die Organisation ist vielmehr als ein im ständigen Wandel begriffenes, flexibles System zu verstehen, und das Management muss diesen Wandel nachvollziehen oder aktiv mit vorantreiben. (vgl. Dillerup & Stoi 2008, S. 46; Schreyögg & Koch 2007, S. 20) Deshalb geben die Managementfunktionen noch keine Prozessfolge vor. Sie gliedern die Managementaufgabe lediglich in bestimmte Teilbereiche, innerhalb derer mehr oder weniger stark reglementierte Prozesse ablaufen (z.B. Planungsprozesse), die sich dann flexibel miteinander verknüpfen lassen.

(2) Verhaltensvorgaben und Programme

Programme sollen hier als generalisierte137 Verfahrensvorgaben definiert werden, die verbindlich und auf Dauer festgelegt sind und zu einer Standardisierung von Arbeitsprozessen führen. (vgl. Altmeppen 2006b, S. 93) Es handelt sich um eine Folge von mehr oder weniger detaillierten Verhaltensvorgaben. Dazu zählen vorgegebene Entscheidungskriterien, Ausführungsschritte und Ausführungsarten bzw. Techniken (Arbeitsanweisungen), aber auch Verbote, die sich auf bestimmte Prozesse beziehen. (vgl. Altmeppen 2006b, S. 93f. u. 96f.; Hill, Fehlbaum & Ulrich 1994, S. 274f.; Kieser & Walgenbach 2007, S. 115; Schreyögg 2008, S.

139) Die Verhaltensvorgaben schließen auch Instruktionen über den Einsatz oder Nichteinsatz technischer Ressourcen mit ein. Sie können für sich alleine stehen oder zu Programmelementen werden.

Verhaltensvorgaben und Programme lassen sich als Verhaltensund Verfahrensrichtlinien schriftlich festhalten, und die Programme lassen sich in Ablaufdiagrammen abbilden. Sie sind als solche auch nach außen hin darstellbar. (vgl. Kieser & Walgenbach 2007, S. 115; Altmeppen 2006b, S. 96) So kann in einer Redaktion zum Beispiel durch Programme festgeschrieben sein, anhand welcher Kriterien und in welchen Arbeitsschritten Einstellungsund Zielvereinbarungsgespräche zu führen oder Artikel zu archivieren sind. Damit greifen die Programme lenkend in die Leistungsprozesse ein. Doch auch der Managementprozess, also das Handeln der Vorgesetzten, lässt sich zum Teil programmieren: So kann zum Beispiel durch Handbücher vorgegeben sein, wie bestimmte Planungsprozesse abzulaufen haben.

Sind mehrere Stellen oder Abteilungen in die Prozesse eingebunden, so regeln die Programme, wie sie zusammenarbeiten sollen. Auch wenn für bestimmte Koordinationsschritte keine Programme greifen, sondern die Redaktionsmitarbeiter sich stattdessen in Gremien abstimmen, so kann doch durch Programme vorgegeben sein, wie diese Selbstabstimmung zu erfolgen hat. Die Programmierung geschieht hier also gleichsam auf einer Metaebene: Nicht das Abstimmungsergebnis, sondern das Abstimmungsverfahren wird gesteuert. Zum Beispiel kann in einer Redaktion generell geregelt sein, wie eine Redaktionskonferenz zu moderieren ist und in welchen Phasen sie ablaufen soll (Blattkritik, Diskussion von Themenvorschlägen, Verteilung der Themen, Blattplanung etc.). Die Programme können sich also sowohl auf die einer einzelnen Stelle zugeordneten Tätigkeiten als auch auf die Koordination zwischen verschiedenen Organisationseinheiten beziehen. (vgl. Kieser & Walgenbach 2007, S. 116) Und sie enthalten sachlogische, zeitliche und räumliche Festlegungen, die hier als Programmdimensionen bezeichnet werden sollen (vgl. Altmeppen 2006b, S. 96f.):

Ÿ Die bereits beschriebene sachlogische Dimension bezieht sich auf die Programmelemente und deren logische Abfolge. Dabei lassen sich starre, intentionale Programme, die nur eine einzige Abfolge der Programmelemente vorsehen, von flexiblen, konditionalen Programmen unterscheiden. Bei letzteren erfolgen bestimmte Schritte in Abhängigkeit von einem antizipierten Ereignis, das Programm weist also Verzweigungen und Rückkopplungen auf (Wenn-dann-Verknüpfungen). (vgl. Kieser & Walgenbach 2007, S. 115; Remer & Hucke 2007, S. 43–45)

Ÿ Die zeitliche Dimension bezieht sich auf Rhythmus, Dauer und Häufigkeit der durch die Programme gelenkten Aktivitäten (Wann? Wie lange? Wie oft?).

Ÿ Mit der räumlichen Dimension ist gemeint, dass die Programme auch festlegen können, in welchen Räumen und an welchen Orten die jeweiligen Aktivitäten stattfinden sollen.

Was den Programmierungsgrad anbelangt, so ist in Redaktionen insbesondere im Bereich der Content-Produktion wegen der unvorhersehbaren Berichterstattungslage von einer vergleichsweise schwachen Programmierung auszugehen. Das bedeutet, dass die Abläufe nur lückenhaft spezifiziert sind und dass auch nur ein Teil des Aufgabenspektrums, das eine Position abdecken soll, durch Programme geregelt wird. (vgl. Altmeppen 2006b, S. 96f.; Remer & Hucke 2007, S. 45–48)

Verhaltensvorgaben und Programme können sich organisationsintern, aber auch über einzelne Organisationen hinweg entwickeln und verändern. So haben sich für den journalistischen Berufsstand insgesamt bestimmte Entscheidungskriterien, Ausführungsschritte, Techniken und Verfahren in Bezug auf die ContentProduktion herausgebildet, die auch in der betriebsübergreifenden Ausbildung und im Studium vermittelt werden. Die Redaktionen können sie in ihre internen Programme mit einbauen und müssen dies zum Teil auch, weil bestimmte Vorgehensweisen gesetzlich vorgeschrieben sind. (vgl. Altmeppen 2004, S. 425)

(3) Pläne

Während Programme Abläufe generell und auf Dauer festlegen, beziehen sich Pläne auf Vorgaben für eine bestimmte Periode. Pläne gehen von bestimmten Zielsetzungen aus und beschreiben mehr oder weniger detailliert, durch welche Maßnahmen diese Ziele erreicht werden sollen. In der Regel werden Pläne nach bestimmten Verfahren entwickelt, die unter anderem vorgeben, welche Informationen die Planer dafür auswerten und verarbeiten sollen. Die Planungsprozesse werden dann also durch Programme gelenkt, die in sogenannten Planungshandbüchern beschrieben sind. Die redaktionellen Leistungsprozesse lassen sich durch Pläne wesentlich flexibler steuern, als das bei der unmittelbaren und auf Dauer angelegten Programmierung der Fall ist. (vgl. Kieser & Walgenbach 2007,

S. 119f.) Pläne können zum Beispiel zum Einsatz kommen, wenn eine Zeitung ein neues Redaktionssystem einführen, ein Weiterbildungsprogramm für crossmediales Arbeiten entwickeln oder neue Workflows definieren will. (vgl. IFRA 2007a, S. 16f.)

Zentrale Aspekte für die externe Transparenzkommunikation:

Um den Lesern und Nutzern einer Tageszeitung zu vermitteln, wie die Redaktion ihre Leistungsund Managementprozesse durch Verhaltensvorgaben, Programme und Pläne reguliert, sind die folgenden Fragen zu beantworten:

Ÿ Welche redaktionellen (Teil-)Prozesse werden durch Verhaltensvorgaben reguliert? Was für Verhaltensvorgaben sind das? (anzuwendende Entscheidungskriterien, Ausführungsschritte, Techniken, Verbote)

Ÿ Welche (Teil-)Prozesse werden durch Programme gesteuert? Was genau steuern sie? (sachlogische, räumliche und zeitliche Dimension)

Ÿ Nach welchen Regeln erfolgt die institutionelle Selbstabstimmung in Gremien (z.B. in Redaktionskonferenzen)? (Programme zur Selbstabstimmung)

Ÿ Welche Prozesse werden für eine bestimmte Planungsperiode durch Pläne gesteuert? Was genau steuern diese Pläne?

Im Mittelpunkt der externen Transparenzkommunikation sollten dabei diejenigen Verhaltensvorgaben, Programme und Pläne stehen, die den Content-Produktionsprozess betreffen, weil sie den Rezipienten wichtige Anhaltspunkte zur Beurteilung der Qualität journalistischer Inhalte liefern. Sie können dadurch nachvollziehen, an welche Regeln sich die Redaktionsmitarbeiter bei der Produktion journalistischer Beiträge zu halten haben. Der nächste Teil beschäftigt sich noch einmal gesondert mit den empirisch erforschten Programmen, die sich organisationsübergreifend für den journalistischen Content-Produktionsprozess herausgebildet haben.

7.2.3.4 Content-Produktionsprogramme

Im Journalismus hat sich im geschichtlichen Verlauf ein Repertoire an empirisch erforschten Programmen herausgebildet, die den journalistischen ContentProduktionsprozess regeln. Blöbaum (1994, S. 220) definiert Programme als Kriterien, Techniken und Verfahren, die den Journalisten routinisierte Entscheidungen und Handlungen ermöglichen und sie so entlasten.

Altmeppen (2006b, S. 125) unterteilt die journalistischen Programme in Organisationsund Arbeitsprogramme: Die Organisationsprogramme – Blöbaum bezeichnet sie als Ordnungsprogramme – beziehen sich auf das Gefüge von Stellen, Abteilungen und Positionen in einer Organisation und wurden bereits in Abschnitt 7.2.3.1 beschrieben [24]. Altmeppen setzt sie mit dem Begriff der Aufbauorganisation gleich. Die Arbeitsprogramme hingegen beziehen sich ihm zufolge auf die Arbeitsabläufe vom Berichterstattungsanlass bis hin zur Veröffentlichung journalistischer Inhalte. (vgl. ebd., S. 130f.) Dabei wurden in der Journalistik weniger die Prozesse des ‚Blattmachens', also der Planung und Realisierung der Zeitungsausgaben und Online-Angebote [25] , als vielmehr die der Produktion einzelner Beiträge ins Blickfeld gerückt und hinsichtlich ihrer Programmierung erforscht.

Die folgenden Ausführungen orientieren sich an der von Holger Handstein in Anlehnung an Blöbaum vorgenommenen Unterscheidung von Selektions-, Recherche-, Darstellungsund Prüfprogrammen. Die Produktion journalistischer Beiträge lässt sich demnach zunächst in die folgenden Teilprozesse untergliedern: 1. die Auswahl von Themen und Einzelaspekten, 2. das Sammeln und Prüfen bzw. Recherchieren von Informationen, 3. deren Darstellung in journalistischen Beiträgen und 4. das Prüfen dieser Beiträge vor und nach ihrer Veröffentlichung. (vgl. Blöbaum 1994, S. 220f.; Handstein 2010, S. 100–117)

Zu beachten ist allerdings, dass die genannten Teilprozesse und die vielen kleinen Prozessschritte, in die sie sich unterteilen lassen, in der Praxis häufig nicht in einer festen Reihenfolge und als geschlossene Blöcke aufeinanderfolgen, sondern ineinander verzahnt sind. So kann eine Reporterin zum Beispiel aufgrund einer Pressemitteilung zu einem Thema, das sie für wichtig hält (Selektion), zum Telefon greifen und mehrere Leute anrufen (Recherche), um aus dem gewonnenen Material die wichtigsten Aussagen und Informationen auszuwählen und das Thema noch etwas abzuwandeln (Selektion). Im nächsten Schritt schreibt sie dann den Beitrag (Darstellung) und prüft und vervollständigt dabei noch einige Angaben, indem sie weitere Personen befragt und schriftliche Dokumente besorgt (Recherche). Kurz vor Redaktionsschluss prüft ein Schlussredakteur ihren Text im Hinblick auf Rechtschreibung und Grammatik, Aufbau und sachliche Richtigkeit (Prüfung).

Der konkrete Arbeitsablauf hängt also von der jeweiligen Situation, den individuellen Fähigkeiten der Redakteure und den speziellen Zielen und Möglichkeiten der einzelnen Redaktion ab und zeigt sich im situationsspezifischen Handeln der Akteure. Aufgrund des hohen Anteils an individuellen und kreativen Leistungen und der Dynamik und Unvorhersehbarkeit der Ereignisse, über die berichtet wird, ist es nur eingeschränkt möglich, die Arbeitsabläufe (Workflows) im Voraus festzulegen und mithin zu programmieren. Davon kann im organisationstheoretischen Sinne erst dann gesprochen werden, wenn die Teilprozesse und Einzelschritte in eine sachlogische Folge gebracht und auch zeitlich und räumlich aufeinander abgestimmt werden (vgl. Altmeppen 2006b, S. 96). Die hier skizzierten Forschungsergebnisse zu den journalistischen Arbeitsprogrammen liefern daher vor allem Programmbausteine in Form von Verhaltensvorgaben (Entscheidungskriterien, Ausführungsschritte, Techniken, Verbote), die sich auf die genannten Teilprozesse beziehen.

Insbesondere durch die technischen Potenziale des Internets und die daran geknüpften Erwartungen des Publikums hat sich jedoch noch ein weiterer erfolgskritischer Aufgabenbereich herausgebildet, der mit der Produktion journalistischer Beiträge verknüpft ist: Die ständige Interaktion mit den Lesern und Nutzern. Die diesbezüglichen Aktivitäten sind einerseits Bestandteil des Zeitungsmarketings, lassen sich andererseits aber auch dem journalistischen Produktionsprozess zuordnen, weil die Redaktionen Diskussionsbeiträge veröffentlichen und Leser als Laienreporter in die Produktionsprozesse einbinden können. Auch dafür können sie Verhaltensvorgaben und Programme etablieren, die fortan als Leserdialogund Leserbeteiligungsprogramme bezeichnet werden sollen.

(1) Selektionsprogramme

Die Leitfrage lautet hier: Nach welchen Kriterien bzw. Maßstäben wählen Journalisten Themen und Einzelaspekte aus? Zur Gliederung dieser Kriterien soll eine Systematik von Holger Handstein (2010) dienen, die in sich schlüssiger ist als die von Blöbaum [26]. Er unterteilt die Selektionsprogramme in mehrere Untertypen, nämlich in Programme zur Bestimmung der externen Relevanz, der internen Relevanz und der Aktualität (zeitliche Relevanz). Jedes dieser Teilprogramme besteht aus mehreren Selektoren und aus Richtlinien für deren Gewichtung. (vgl. Handstein 2010, S. 103)

Die externe Relevanz berührt die Frage, inwiefern Ereignisse oder Sachverhalte eine reale oder potenzielle Bedeutung für die Gesellschaft und für den Einzelnen haben (vgl. Arnold 2009, S. 231), während es bei der internen Relevanz um die Bedeutung von Einzelaspekten innerhalb von Sachverhalten geht (vgl. Handstein 2010, S. 106). Zur Bestimmung der Relevanz ziehen Journalisten bestimmte, von der Journalismusforschung identifizierte Nachrichtenfaktoren oder Nachrichtenwerte als Selektoren heran, die sie als kognitive Schemata verinnerlicht haben können, die aber auch ganz offiziell als redaktionelle Entscheidungskriterien formuliert sein können. So finden sich in der Literatur zum Beispiel die Faktoren Frequenz (mediengerechter Erscheinungsrhythmus und Dauer), Personalisierung, Bezug zu Elite-Personen und Negativismus (vgl. ebd.,

S. 104; Hagen 2013, S. 240f.). Für Lokalzeitungen ist unter anderem der von Blöbaum herausgestellte Faktor Nähe von besonderer Bedeutung, also der Umstand, dass sich etwas im näheren Lebensumfeld der Leser ereignet hat (vgl. Blöbaum 1994, S. 236). Durch eine größtmögliche Nähe heben sie sich von anderen Medienangeboten ab.

Die Bestimmung der Aktualität bedarf ebenfalls der Präzisierung durch spezifischere Kriterien und Vorgaben. In einer Zeitungsredaktion könnte ein Entscheidungskriterium etwa lauten, dass bevorzugt jene Ereignisse beachtet werden sollen, die zwischen den Redaktionsschlusszeiten zweier aufeinanderfolgender Ausgaben liegen (vgl. ebd., S. 234). Eine entsprechende Handlungsanweisung wäre, dass an jedem Tag mindestens drei solcher Ereignisse auf der Titelseite zu finden sein müssen.

Wie in Abschnitt 5.3 erläutert wurde, zählen Relevanz und Aktualität zu den zentralen Qualitätskriterien des Journalismus. Während sich der Relevanzanspruch nur auf die Selektionsprogramme auswirkt, findet der Aktualitätsanspruch auch in anderen Arbeitsprogrammen seinen Niederschlag: Bei der Recherche zum Beispiel spielen Zeitvorgaben eine große Rolle, weil die Themen nicht nur neu sein, sondern auch zügig veröffentlicht werden müssen, damit kein anderes Medium schneller ist. Das betrifft insbesondere die Online-Angebote der Zeitungsmarke, weil das Print-Medium mit der Internetund Rundfunk-Konkurrenz in puncto Schnelligkeit ohnehin nicht mithält. Hier kann die Redaktionsleitung zum Beispiel vorgeben, wann und wie oft am Tag die Redakteure die Zeitungs-Website mit aktuellen Inhalten befüllen sollen.

Vorgaben für die Selektionsprogramme ergeben sich außerdem aus dem Qualitätskriterium der Vielfalt, das mit den Relevanzvorgaben in Konflikt geraten kann.

(2) Rechercheprogramme

Die Recherche ist ein Programm, das Eigenschaften eines Sammelund eines Prüfprogramms aufweist. Als Sammelprogramm zielt sie darauf, aktiv Informationen zu gewinnen, als Prüfprogramm soll sie die Richtigkeit der veröffentlichten Informationen sicherstellen. (vgl. Handstein 2010, S. 111) Michael Haller definiert die journalistische Recherche denn auch als ein professionelles Verfahren, „mit dem Aussagen über Vorgänge beschafft, geprüft und beurteilt werden“ (Haller 2008, S. 39). Die Überprüfung der bereits gesammelten Informationen ist bei der Recherche ein ständig mitlaufender Prozess.

Wie in diversen Ratgebern und Lehrbüchern nachzulesen ist, geht es beim aktiven Sammeln von Informationen zunächst darum, ein Thema zu finden und einzugrenzen (Vorrecherche) [27] und die grundlegenden W-Fragen zu beantworten (Wer? Was? Wann? Wo?), um daraufhin genaueres und detailreicheres Material zu beschaffen. Die nächste Recherchestufe dient dann der Beurteilung und Deutung: Die Journalisten bringen die Fakten in einen Sinnzusammenhang, versuchen Umstände und Motive offenzulegen (Wie?) und das Geschehen zu deuten (Warum?). Auf diese Weise wird das Berichtete nachvollziehbarer. (vgl. Haller 2008, S. 55–74)

Die Programme können zum Beispiel Kriterien dafür vorgeben, wann eine ‚Kaltrecherche' mit Hilfe von hausinternen Datenbanken oder Archiven, OnlineQuellen, Agenturmeldungen und anderen Recherchemitteln ausreicht, und wann ein Zeitungsredakteur zum Telefon greifen, einen Vor-Ort-Termin wahrnehmen oder aktiv auf Recherchetour gehen sollte. Zur Prüfung der Informationen kann in einer Redaktion etwa das Prinzip gelten, dass die Mitarbeiter Informationen, die in Pressemitteilungen als Fakten präsentiert werden, grundsätzlich nicht ohne eigene Nachrecherchen in die Berichterstattung übernehmen und sich auch nicht auf Quellen wie das Internetlexikon Wikipedia.de als alleinige Informationsbasis verlassen dürfen. Alternativ zur Prüfung ordnen die Journalisten Aussagen einer Quelle zu (Zitat oder „nach Angaben von…“) und entledigen sich so der unmittelbaren Verantwortung für deren Richtigkeit (vgl. Blöbaum 2004, S. 210f.).

(3) Darstellungsprogramme

Die Leitfrage bei den Darstellungsprogrammen lautet: Wie präsentiert der Journalismus Informationen? Zu diesem Programmtyp gehören die journalistischen Darstellungsformen, auch Genres, Gattungen oder Stilformen genannt [28]. Dabei handelt es sich um Muster der Gestaltung und Präsentation von Medieninhalten, wie sie sich zum Beispiel in der Nachricht zeigen: Während die Nachricht ursprünglich eine referierende, chronologisch aufgebaute Textsorte war, wandelte sie sich bis zum Beginn des 20. Jahrhunderts zu einer Darstellungsform, bei der die Informationen hierarchisch geordnet sind und der Kern der Aussage am Anfang steht. Das Ordnen der Informationen nach Wichtigkeit wurde dadurch zu einer eigenständigen Leistung der Journalisten (siehe Selektionsprogramme). (vgl. Altmeppen 2006a, S. 563; Blöbaum 1994, S. 221f.)

Im Zuge der Differenzierung und zunehmenden Publikumsund Serviceorientierung (Stichwort Redaktionsmarketing) sind bei Tageszeitungen neben informierenden auch neue, serviceorientierte Formen hinzugekommen sogenannte Nutzwerttexte mit Checklisten und konkreten Tipps. Außerdem sind durch das Internet hypermediale Berichterstattungsformen entstanden, bei denen sich Texte, Videound Audio-Streams, einzelne O-Töne und Animationen gegenseitig ergänzen und aufeinander beziehen und die eine andere Arbeitsweise erfordern (vgl. Burkhardt 2009, S. 259–272).

Je nach Textgattung werden die Beiträge nach unterschiedlichen Regeln produziert. Darüber hinaus können gattungsübergreifende Darstellungsprogramme zum Einsatz kommen, darunter zum Beispiel solche, die auf eine möglichst verständliche Berichterstattung zielen. (vgl. Handstein 2010, S. 116f.) Horst Pöttker empfiehlt, zu diesem Zweck auf ein von Schulz von Thun und anderen Hamburger Psychologen entwickeltes Konzept der Textverständlichkeit zurückzugreifen, das er auf den Journalismus übertragen hat. Demnach können Journalisten die Verständlichkeit ihrer Beiträge mit Hilfe der Kriterien Einfachheit, Gliederung/Ordnung, Kürze/Prägnanz und „anregende Zusätze“ optimieren. (vgl. Pöttker 2010, S. 19)

(4) Prüfprogramme

Es wurde bereits gesagt, dass Rechercheprogramme auch die laufende Prüfung von Informationen während der Recherche mit einschließen. Als ‚reine' Prüfprogramme sollen hier hingegen Verfahrensvorgaben verstanden werden, die in erster Linie der Qualitätskontrolle eines bereits geschriebenen Beitrags dienen. In der Regel übernehmen nicht die Verfasser selbst diese Aufgabe, sondern Vorgesetzte oder Kollegen, zum Teil werden dafür auch eigene Stellen geschaffen (Textchefs, Schlussredakteure etc.). Sie prüfen, ob Aussagen sachlich richtig sind und ob die Autoren der betreffenden Beiträge weitere Qualitätskriterien wie zum Beispiel das „Zwei-Quellen-Prinzip“ [29]beachtet haben. Die Prüfungen können sich somit auf alle anderen Aufgabenbereiche der journalistischen Produktion beziehen – auf die Selektion, die Recherche und die Präsentation von Informationen – und werden unter dem Begriff des Redigierens subsumiert. (vgl. Handstein 2010, S. 115; Wolff 2011, S. 273f.)

Beim Redigieren sind unter anderem die folgenden Aspekte zu prüfen: die Richtigkeit von Fakten und korrekte Quellenangaben (Dokumente, Personen), die Struktur des Textes (Darstellungsform, Dramaturgie), die Verständlichkeit des Textes und die Schlüssigkeit von Begründungen, die sprachliche Richtigkeit (Orthografie, Grammatik), das Einpassen des Textes in das Layout (Kürzungen, Trennungen, Absätze etc.) und in Zweifelsfällen die Rechtmäßigkeit des Veröffentlichten – dafür ist meist die Rechtsabteilung des Verlages zuständig. (vgl. Wolff 2011, S. 274f.) Diese Prüfungen erfolgen vor Veröffentlichung der Beiträge, wobei es zum Teil auch getrennte Zuständigkeiten für das Prüfen von Form und Aufbau und den sogenannten Faktencheck gibt. (vgl. Grüner & Sauer 2010, S. 206f.)

Das Prüfprogramm umfasst darüber hinaus die nachträgliche, das heißt nach der Veröffentlichung erfolgende Blattkritik, die häufig in Redaktionskonferenzen stattfindet und nach bestimmten Regeln abläuft. (vgl. Hermes 2006, S. 213–216) Die Redaktionen können ausgewählte Leser zu diesen Feedbackrunden einladen oder systematisch kritische Briefe, Anrufe oder Online-Kommentare von Lesern auswerten. Es handelt sich also um nachträgliche Qualitätskontrollen.

(5) Leserdialogund Leserbeteiligungsprogramme

Zu einer weiteren wichtigen Kernaufgabe hat sich, verstärkt durch die SocialWeb-Aktivitäten von Zeitungen, der Dialog mit den Lesern und Nutzern entwickelt. (vgl. Steppacher 2008, S. 193–198) Die Betreuung von zeitungseigenen Communities und die Moderation der dazugehörigen Foren kann ebenfalls durch Verhaltensvorgaben und Programme gelenkt werden: Etwa wenn die Redaktion Entscheidungskriterien dafür festlegt, wann ein Leserbeitrag aus dem Netz genommen wird (z.B. wegen demokratiefeindlicher Äußerungen und Beleidigungen). Oder wenn es um die Frage geht, wie sich die Redaktionsmitarbeiter in den Foren zu verhalten haben, das heißt ob und wann sie dort eigene Meinungen zu Berichterstattungsthemen kundtun dürfen und ob und inwiefern sie befugt sind, sich zu redaktionsinternen Angelegenheiten zu äußern.

Sind Leser aktiv an der Entstehung, Weiterentwicklung und laufenden Korrektur von Beiträgen beteiligt [30], so können auch diese Beteiligungsformen zum Teil über Verhaltensvorgaben und Programme gesteuert werden. Durch die technischen Möglichkeiten des Internets ist die Zahl der mitwirkenden Menschen theoretisch unbegrenzt; damit die ‚Intelligenz des Schwarms' zum Tragen kommt, sollte sie sogar möglichst groß sein (vgl. Schönbach 2008, S. 505–508). In den Redaktionen hat diese Entwicklung zu neuen Aufgaben und anderen, kollaborativen Nachrichtenprozessen geführt (vgl. Bruns 2009, S. 107–115; Kretzschmar, Möhring & Timmermann 2009, S. 65f.; Schönbach 2008). Diesbezügliche Programme können zum Beispiel vorgeben, welche Voraussetzungen interessierte Leser erfüllen müssen, um als Laienreporter eingesetzt zu werden (z.B. Offenlegung von Interessenverflechtungen, Teilnahme an einer Schulung), und wie die Redakteure sie bei ihrer Arbeit unterstützen und kontrollieren sollen.

Zentrale Aspekte für die externe Transparenzkommunikation:

Weil die journalistische Berichterstattung eine hochkomplexe und situationsabhängige Leistung ist, lassen sich für die redaktionelle Content-Produktion als Ganzes und für ihre Teilbereiche (Selektion, Recherche, Darstellung, Prüfung, Leserdialog und Leserbeteiligung) oftmals keine durchgängigen Programme definieren und folglich auch nicht transparent machen. Zumindest kann die Redaktion ihre Leser und Nutzer aber über Verhaltensvorgaben in Form von Entscheidungskriterien, Ausführungsschritten, Techniken oder Verboten informieren. Zu diesem Zweck sind die folgenden Kernfragen zu beantworten:

Ÿ Welche Verhaltensvorgaben und Programme steuern die Produktion journalistischer Beiträge und dabei speziell…

- die Selektion von Themen und Einzelaspekten? (Selektionsprozesse)

- das Sammeln und parallele Prüfen von Informationen? (Rechercheprozesse)

- die gattungsspezifische und gattungsübergreifende Darstellung der Informationen? (Darstellungsprozesse)

- die Prüfung der Beiträge vor ihrer Veröffentlichung (Redigieren, Faktencheck) und den Ablauf von Feedbackrunden und anderen nachträglichen Qualitätsprüfungen? (Prüfprozesse)

- die Interaktion der Redakteure mit den Lesern und Nutzern und deren Einbindung in den Produktionsprozess? (Leserdialogund Leserbeteiligungsprozesse)

7.2.3.5 Regulierung der Umweltbeziehungen

In diesem Abschnitt soll es speziell um die Art gehen, wie die Redaktionen ihre Außenbeziehungen geregelt haben. Wie in Abschnitt 7.1 bereits begründet wurde, konzentriert sich die Betrachtung dabei auf die Beziehungen zur Medienorganisation und zu Organisationen und nichtorganisierten Akteuren in der Aufgabenumwelt der Redaktion.

(1) Regulierung der Beziehungen zur Medienorganisation

In den Beziehungen zwischen Redaktionen und den Medienunternehmen, denen sie angehören, sind deshalb Konflikte vorgezeichnet, weil sie ihre Ziele unterschiedlich gewichten: Während die Zeitungsredaktion primär publizistische Ziele verfolgen muss, wenn sie – und das soll hier unterstellt werden – den Qualitätsanspruch hat, unabhängig zu berichten, stehen für das Medienunternehmen als Ganzes die wirtschaftlichen Formalziele [31] wie Rentabilität oder Wirtschaftlichkeit im Vordergrund, obwohl es mit seinen Zeitungsprodukten auch publizistische Ziele verfolgt. Hier muss die Redaktionsleitung die Gewichtung der publizistischen Ziele (Sachziele) gegenüber den Formalzielen mit der Unternehmensleitung aushandeln und auf ihrer operativen Autonomie bestehen, um unabhängig berichten zu können.

Rechtlich gesehen lässt sich aus Artikel 5 des Grundgesetzes der Anspruch der Redaktionen auf die sogenannte innere Pressefreiheit ableiten. Demnach haben Redakteure das Recht, eigene inhaltliche Positionen frei darzulegen. Begrenzt wird dieses Recht allerdings durch den Tendenzschutz, den Zeitungsverlage geltend machen können [32]. (vgl. Gläser 2014, S. 627f.) Ein Mittel, um die innere Pressefreiheit der Redaktion sicherzustellen, ist das Redaktionsstatut. Dabei handelt es sich um eine vertraglich fixierte Vereinbarung zwischen Medienunternehmen und Redaktion, in der über tarifvertragliche und gesetzliche Regelungen hinausgehende Rechte und Pflichten beider Seiten festgehalten sind. Redaktionsstatuten sind in der Praxis jedoch nur noch wenig verbreitet. Viele liefen aus oder wurden von den Verlagen aufgekündigt. (vgl. Blöbaum 2013b, S. 293f.; Gläser 2014, S. 628f.)

Über ein umfangreiches Statut in Form einer Betriebsvereinbarung verfügt zum Beispiel die „tageszeitung“ (taz). Das Statut ist Bestandteil sämtlicher Arbeitsverträge der festangestellten Redaktionsmitarbeiter. Es räumt der Redaktion und dem Redaktionsausschuss als deren Interessenvertretung weitgehende Rechte ein, was auch darauf zurückzuführen ist, dass der Verlag die Rechtsform einer Genossenschaft hat. (vgl. taz. die tageszeitung 2008)

(2) Regulierung der Beziehungen zu externen Stakeholdern

Um den Austausch mit externen Anspruchsgruppen zu pflegen, kann die Redaktion eigene Stellen, Abteilungen und Gremien einrichten. Dabei ist zum Beispiel an die Stelle einer Ombudsperson zu denken, die Beschwerden aufnimmt und zwischen der Redaktion und ihren externen Kritikern vermittelt. Vor allem aber kann sie ihre Außenbeziehungen durch Verhaltensvorgaben und Programme steuern:

Aus den grundlegenden Zielen und Werthaltungen der Redaktionsorganisation, die letztlich ja dazu dienen, den Bedürfnissen der verschiedenen Stakeholder gerecht zu werden, lassen sich verbindliche und zeitlich unbeschränkt gültige Verhaltensvorgaben ableiten, die als Verhaltensrichtlinien schriftlich fixiert sind. Neben Entscheidungskriterien und Verboten geben sie bestimmte Pflichten vor, legen aber keine konkreten Abläufe fest. In Redaktionen kommen sie vor allem dann zum Einsatz, wenn es darum geht, besonders konfliktträchtige Beziehungen zu Außenstehenden zu regulieren, die von ihrer Berichterstattung betroffen sind oder Einfluss darauf nehmen wollen. Neben organisierten Interessenvertretern, Informanten oder Personen, über die sie aus eigener Initiative berichten, zählen dazu auch Leser und Nutzer, die ihre Kritik vorbringen wollen

– zum Beispiel in Leserbriefen oder Online-Kommentaren.

Im Content-Produktionsprozess müssen die Redaktionsmitglieder einerseits ihre Unabhängigkeit sichern und Beeinflussungsversuche von außen abzuwehren versuchen. Andererseits können und müssen sie sich zum Teil auch von Rechts wegen dazu verpflichten, bestimmte Grenzen zu wahren – zum Beispiel was das Privatleben und die Intimsphäre der Menschen betrifft, über die sie berichten. Bei der Formulierung der diesbezüglichen Richtlinien können sich die Zeitungsredaktionen an den Empfehlungen des Deutschen Presserates orientieren: Die von ihm herausgegebenen „Publizistischen Grundsätze“ (Pressekodex) beschäftigen sich vor allem mit den Außenbeziehungen der Redaktion zu ihren Informanten und Lesern (z.B. Umgang mit Leserbriefen), zu Behörden und Politikern, zur werbetreibenden Wirtschaft und zu anderen Stakeholdern. (vgl. Deutscher Presserat 2013)

Da die „Publizistischen Grundsätze“ des Presserates aus professionellen Qualitätsstandards und presserechtlichen Normen wie Richtigkeit (bzw. Wahrhaftigkeit), Unabhängigkeit oder Achtung der Persönlichkeit abgeleitet werden, sind sie bereits als ein Schritt in Richtung eines redaktionellen Qualitätsmanagements anzusehen. Teilweise nehmen die Redaktionen sie in ihr Redaktionsstatut mit auf (vgl. Blöbaum 2013b, S. 293) [33]. Verbindlich sind solche Verhaltensrichtlinien für die Redaktionsmitglieder immer dann, wenn sie Bestandteil ihres Arbeitsvertrages sind. Auch die freien Mitarbeiter können vertraglich daran gebunden werden, wenn sie im Namen der Redaktion mit Informanten und Lesern in Beziehung treten.

Wie die Interaktionsprozesse zwischen der Redaktion und den genannten Stakeholdern im Einzelnen ablaufen sollen, können die Redaktionen über Programme regeln. Dazu gehören die Leserdialogund Leserbeteiligungsprogramme, die im vorherigen Abschnitt 7.2.3.4 beschrieben wurden. So kann zum Beispiel der Eingang eines Leserbriefes oder die telefonische Beschwerde eines Kommunalpolitikers über einen Zeitungsartikel eine programmierte Reaktion in Gang setzen. (vgl. Handstein 2010, S. 110f.)

Die genannten Beispiele betreffen die Beziehungen der Redaktion zu Interessengruppen, Informanten und Lesern und das diesbezügliche Handeln der Redakteure im Content-Produktionsprozess. Darüber hinaus gilt es aber auch, die Beziehungen zu freien Mitarbeitern und anderen Zulieferern zu regeln. Die Redaktionen können zu diesem Zweck ebenfalls spezielle (Teil-)Stellen oder Abteilungen schaffen, die für die Betreuung der ‚Freien' zuständig sind, und sie können Verhaltensvorgaben und Programme für die Zusammenarbeit einführen. Denkbar sind auch besondere Weiterbildungsprogramme für freie Mitarbeiter. Dies wird allerdings nur bei denjenigen Journalisten erforderlich sein, die nicht in die redaktionsinternen Abläufe eingebunden sind und die redaktionellen Ressourcen nicht vollständig nutzen können. Zu fragen ist in diesem Zusammenhang auch, ob und wo die freien Mitarbeiter bei der Erstellung ihrer Beiträge an die gleichen Regeln gebunden sind wie die festangestellten Redaktionsmitarbeiter. Und wenn das nicht der Fall ist: Arbeiten sie nach eigenen oder eigens für sie geschaffenen Regeln? Und welche Regeln sind das?

Zentrale Aspekte für die externe Transparenzkommunikation:

Die Schnittstellen und Beziehungen zwischen der Redaktion und dem Medienunternehmen, an das sie strukturell gekoppelt ist, können vielgestaltig sein, so dass sich unter anderem die folgenden Fragen zur Aufgabenumwelt im engeren Sinne stellen:

Ÿ Welche Stellung haben die Chefredakteure, sind sie gleichzeitig Mitglied der Unternehmensleitung?

Ÿ Über welche Mitspracherechte bei der Besetzung der Chefredakteursposten verfügen die Redaktionsmitarbeiter?

Ÿ Wie steht es um die Mitspracherechte der Redaktion bei der Festlegung der publizistischen Ziele und der Zielgewichtung im Medienunternehmen?

Ÿ Wie ist sichergestellt, dass andere Unternehmensbereiche keinen Einfluss auf redaktionelle Entscheidungen nehmen, die sich direkt oder indirekt auf die Qualität der journalistischen Inhalte auswirken?

Was das Verhältnis der Redaktion zu unternehmensexternen Interessengruppen (Aufgabenumwelt im weiteren Sinne) und dabei insbesondere zu organisierten Interessengruppen, Informanten, Lesern und freien Mitarbeitern anbelangt, so sind unter anderem die hier aufgeführten Punkte anzusprechen:

Ÿ Wurden für die Pflege der Beziehungen zu Interessengruppen, Informanten und Lesern spezielle Stellen, Abteilungen oder Gremien eingerichtet (z.B. eine Ombudsstelle)?

Ÿ Welche Verhaltensvorgaben und Programme müssen die Redaktionsmitglieder im Umgang mit Interessengruppen, Informanten und Lesern beachten?

Ÿ Wurden für die Pflege der Beziehungen zu freien Mitarbeitern und anderen Lieferanten spezielle Stellen, Abteilungen oder Gremien geschaffen?

Ÿ Welche Verhaltensvorgaben und Programme regeln die Zusammenarbeit mit freien Mitarbeitern und anderen Lieferanten?

Ÿ An welche redaktionellen Regeln sind die freien Mitarbeiter in ihrer journalistischen Arbeit für die Redaktion gebunden? Und nach welchen eigenen oder eigens für sie geschaffenen Regeln arbeiten sie?

7.2.4 Ressourcenausstattung

Vor dem Hintergrund der Strukturationstheorie sollen neben den materiellen bzw. allokativen Ressourcen auch die immateriellen bzw. autoritativen Ressourcen zur Ausstattung der Redaktion gezählt werden:

Zu den allokativen Ressourcen gehören die Redaktionsgebäude und -räume, das Mobiliar, Fahrzeuge („Redaktionsmobil“) und vor allem die Technik. Die Hardware umfasst technische Geräte wie Telefone, Computer oder Kameras. Bei den Softwarelösungen spielt das Redaktionssystem eine zentrale Rolle, also das Softwaresystem, mit dem die Redaktion ihre publizistischen Inhalte (Bilder, Texte) verwaltet und die Zeitungsseiten gestaltet. Im Online-Journalismus werden Redaktionssysteme auch als Content-Management-Systeme bezeichnet. Des Weiteren können unter anderem Archiv-, Blattplanungsund Wissensmanagementsysteme, Schnittprogramme für Audiound Videodateien oder Transkriptionsprogramme zum Einsatz kommen.

Die Umstellung auf eine crossmediale Arbeitsweise und die damit einhergehende Einrichtung neuartiger Newsrooms und Newsdesks hat in vielen Redaktionen auch zu einer technischen Erneuerung geführt. So wurde im Newsroom der „Blick“-Gruppe zum Beispiel eine große Videowand installiert, auf der unter anderem die Themenund Seitenplanung, die fertigen Seiten, die Bildauswahl, die eigene Website mit einer Live-Dokumentation der Seitenzugriffe und die Internetseiten der Konkurrenz zu sehen sind. (vgl. WAN-IFRA 2010, S. 15)

Neben diesen sachlichen Ressourcen ist noch die finanzielle Ausstattung in Form von Budgets zu nennen (Gesamtbudget, Budget für die einzelnen Ressorts, Budget für freie Mitarbeiter, Budget für investigative Recherchen, Projektbudgets etc.), die das Verlagsunternehmen der Redaktion zuweist (vgl. Altmeppen 2004, S. 427). Wie sie dieses Geld ausgibt, bestimmt die Redaktionsleitung zumindest zum Teil selbst.

Autoritative Ressourcen sind zum einen personenunabhängige, immaterielle Ressourcen wie zum Beispiel Weiterverwertungsrechte für Texte und Bilder oder in Datenbanken und Archiven gespeichertes Wissen. Von Belang sind in diesem Zusammenhang auch zeitliche Ressourcen, verstanden als die Zahl der Tage oder Stunden, die den Zeitungsredakteuren in einem definierten Zeitraum für bestimmte Aufgaben – für investigative Recherchen beispielsweise – zur Verfügung steht. Zum anderen verkörpern auch die Organisationsmitglieder einen Teil der autoritativen Ressourcen, weil sie Träger des nicht formalisierten Know-hows sind.

Zentrale Aspekte für die externe Transparenzkommunikation:

Aus den vorhergehenden Ausführungen zur Ressourcenausstattung von Zeitungsredaktionen ergeben sich für die Transparenzkommunikation die folgenden Fragen:

Ÿ Über welche sachlichen und vor allem technischen Ressourcen verfügt die Redaktion?

Ÿ An welche Budgetvorgaben muss sie sich halten, und wie hat sie das Gesamtbudget auf einzelne Ressorts, Projekte, Aufgabengebiete und Aufgabenträger (Redaktionsmitglieder und externe Zulieferer) verteilt?

Ÿ Über welche personenunabhängigen Ressourcen verfügt die Redaktion? (gespeichertes Wissen, Weiterverwertungsrechte etc.)

  • [1] Durch die Bildung größerer Verantwortungsbereiche mit eigenen Leitungsstellen (Instanzen) kommt es zu einer Stellenhierarchie, die aber nicht unbedingt mit einer Personenhierarchie also mit einer Unterscheidung von Vorgesetzten und „Untergebenen“ einhergehen muss. Zum Beispiel können die Mitglieder einer Abteilung die Leitungsfunktion abwechselnd oder gemeinsam wahrnehmen. (vgl. Kieser & Walgenbach 2007, S. 92f.)
  • [2] Kieser und Walgenbach (2007, S. 175–177) nennen neben der Strukturformalisierung noch zwei weitere Teildimensionen: Die Formalisierung des Informationsflusses bezieht sich auf einzelfallbezogene Weisungen einer Instanz, aber auch auf Inhalte wie Anfragen. Diese werden zum Beispiel in Protokollen und Dienstanweisungen festgehalten. Bei der Leistungsdokumentation sollen Mitarbeiter durch die schriftliche Form leichter nachvollziehen können, welche ihrer Leistungen wie beurteilt worden sind
  • [3] Der Grad der Formalisierung soll hier als Gegenstand der externen Transparenzkommunikation nicht weiter thematisiert werden, weil er ohnehin sichtbar wird, wenn die Redaktion ihre schriftlich fixierten Regeln nach außen trägt.
  • [4] Insbesondere in der deutschen Betriebswirtschaftslehre gehörte die Unterscheidung zwischen Aufbauund Ablauforganisation zum begrifflichen Standardrepertoire, und in der Journalistik ist das auch immer noch der Fall (vgl. z.B. Altmeppen 2006a u. 2006b). Mittlerweile verliert sie jedoch an Beachtung, weil Struktur und Prozess analytisch nicht ohne Weiteres voneinander zu trennen sind und beide Gestaltungsaufgaben auch praktisch gesehen tief ineinander greifen. (vgl. Preisendörfer 2011, S. 66; Schreyögg 2008, S. 98f.)
  • [5] Siehe dazu die Ausführungen in Abschnitt 3.2.3 dieser Arbeit
  • [6] Management lässt sich einerseits als Institution und andererseits als Funktion verstehen. Aus der institutionellen Perspektive bezeichnet der Begriff diejenige Gruppe von Personen, die in einer Organisation mit Weisungsbefugnissen ausgestattet ist. Die funktionale Variante lenkt den Blick hingegen in Richtung der Aufgaben oder Funktionen, die erfüllt werden müssen, damit eine Organisation ihre Ziele erreichen kann. Diese Managementaufgaben fallen neben den Sachaufgaben auf jeder Hierarchiestufe und in jedem Sachfunktionsbereich an – in der Beschaffung etwa oder im Marketing. (vgl. Steinmann & Schreyögg 2005, S. 6–8)
  • [7] Hungenberg und Wulf (2011, S. 24) fassen Organisation, Personaleinsatz und Führung zur Steuerung als einer von drei Teilaktivitäten der Unternehmensführung zusammen. Durch ihre Steuerungsaktivitäten bereiten die Manager die Realisierung von Plänen vor, indem sie Aufgabenpakete schnüren, Mitarbeiter mit diesen Aufgaben betrauen und sie anleiten und motivie ren, diese Aufgaben zu erfüllen. Auch Planung und Kontrolle werden in der Managementliteratur zum Teil zusammen behandelt. Das Gleiche gilt für Personaleinsatz und Führung, die dann unter dem Begriff Personalmanagement laufen. (vgl. Dillerup & Stoi 2008, S. 44)
  • [8] Um Art und Ausmaß der Arbeitsteilung festzulegen, müssen die Organisatoren die Gesamtaufgabe der Redaktion zunächst in Aufgabenbereiche und dann stufenweise weiter zerlegen, was in der Organisationslehre als Aufgabenanalyse bezeichnet wird. (vgl. Schreyögg 2008, S. 93ff.)
  • [9] Diese aktive Komponente ist hier auch deshalb hervorzuheben, weil Journalisten sich in ihrer Arbeit nicht nur nach den Wünschen und Interessen ihrer Leser richten, sondern auch Ziele verfolgen, die sich normativ-demokratietheoretisch oder mit der historisch gewachsenen Funktion des Berufsstandes begründen lassen (siehe Abschnitt 5.2). Die normativ-demokratietheoretischen Gründe ergeben sich aus der öffentlichen Aufgabe der Presse (vgl. Möllmann 1998, S. 199f.). Da sich die daraus abgeleiteten Qualitätskriterien nicht immer mit den artikulierten Bedürfnissen des Publikums decken, muss die Redaktion versuchen, sie den Rezipienten nahezubringen, also ein Bewusstsein dafür zu schaffen und so aktiv auf die Bedürfnisbildung einzuwirken
  • [10] Public Relations zählen in der Betriebswirtschaftslehre zu den kommunikationspolitischen Instrumenten des Marketing. Gemeinsam mit der Produktbzw. Angebotspolitik, der Kontrahierungsund der Distributionspolitik bildet die Kommunikationspolitik den sogenannten Marketing-Mix. (vgl. Siegert 2002, S. 176f.) Die anderen kommunikationspolitischen Instrumente wie Werbung, Verkaufsförderung oder Direktmarketing obliegen dem Kommunikationsbereich des Zeitungsverlages, da sie unmittelbar auf den Verkauf der Medienprodukte gerichtet sind und daher primär den wirtschaftlichen Zielen des Verlages dienen. (vgl. Möllmann 1998, S. 47; Wirtz 2011, S. 226f.)
  • [11] Siehe dazu die Ausführungen in Abschnitt 10.1 dieser Arbeit
  • [12] Bei der nach außen gerichteten PR geht es darum, die Öffentlichkeit und Gruppen, mit denen die Redaktion in direkter oder indirekter Beziehung steht oder stehen will, über die Redaktionsarbeit zu informieren und Interaktionen herbeizuführen. Das kann zum Beispiel durch Veranstaltungen in der Redaktion (Tag der offenen Tür) oder die Teilnahme von Redakteuren an Podiumsdiskussionen geschehen, durch den Einsatz einer Ombudsperson oder den Austausch über soziale Plattformen und Blogs im Internet. Die interne Kommunikation zielt hingegen auf die Information und kommunikative Einbindung der Mitarbeiter und anderer interner Stakeholder. (vgl. Hess 2003, S. 68f.)
  • [13] Siehe dazu die Definition des Begriffes „externe Transparenzkommunikation“ in Abschnitt
  • [14] Bei der Personalbedarfsplanung müssen die Redaktionsleiter auch festlegen, für welche Aufgaben sie freie Mitarbeiter einsetzen wollen
  • [15] Die Grundzüge und Konditionen von Volontariaten für Tageszeitungsjournalisten sind zwar tarifvertraglich geregelt, doch liegt es beim Zeitungsverlag bzw. bei der Redaktion, die Ausbildung mit konkreten Inhalten zu füllen und dafür ein Ausbildungsprogramm zu entwickeln
  • [16] Siehe dazu die Ausführungen in Abschnitt 2.1.2 dieser Arbeit (Strategien zur Krisenbewältigung).
  • [17] Alternativ kann auch vorgesehen sein, dass ein Kollegium von mehreren Herausgebern die Redaktionsleitung übernimmt. (vgl. Moss 1998, S. 107)
  • [18] Die Produktionsleitung kann bei Zeitungen der sogenannte Chef vom Dienst (CvD) übernehmen. Handelt es sich bei dieser Position nicht um eine Leitungs-, sondern um eine Stabstelle, so bereitet der Chef oder die Chefin vom Dienst die Entscheidungen des Chefredakteurs vor und übernimmt einen Teil seiner operativen Aufgaben (u.a. Koordination der Produktionsabläufe, Erstellung von Dienstplänen). Im Unterschied zu klassischen Stabstellen sind dafür auch Entscheidungsund Weisungsbefugnisse erforderlich. Durch seine Aufgabenvielfalt unterscheidet sich der CvD von einem Fachstab, der zum Beispiel nur für Lesermarktforschung zuständig ist. (vgl. Altmeppen 2006b, S. 87; Moss 1998, S. 121)
  • [19] Christoph Moss schlägt eine „redaktionelle Segmentorganisation“ für Zeitungsredaktionen vor: Die Ressorts oder Segmentteams decken für ihre Teilprodukte (Sparten, Themenbereiche) die gesamte Produktionskette ab. Die Ressortleiter gehören einem Koordinationsteam an, das die ressortübergreifende Arbeit organisieren soll. (vgl. Moss 1998, S. 148–158)
  • [20] Verschiedene Fallbeispiele aus dem Tageszeitungssektor finden sich unter anderem bei Meier (2006, 2008) und in den „Ifra Special Reports“, die von der IFRA, einer weltweiten For schungsund Serviceorganisation für die Zeitungsindustrie, herausgegeben werden (vgl. IFRA 2007b, 2008)
  • [21] Diese Informationen stammen aus der Sonderbeilage „Newsroom“, erschienen im GeneralAnzeiger vom 8. Dezember 2010. Die Beilage wird auch im Anhang dieser Arbeit beschrieben (Beispiel 7)
  • [22] Weisungen Vorgesetzte können die Aktivitäten der ihnen zugeteilten Mitarbeiter durch persönliche Weisungen steuern, das heißt sie können ihnen mündliche oder schriftliche Anordnungen geben, wenn ihre Stellenbeschreibung entsprechende Entscheidungsund Weisungsbefugnisse vor sieht. Der Kommunikationsfluss ist vertikal. Ein Nachteil dieses Koordinationsinstruments besteht darin, dass sein exzessiver Gebrauch zu einer Überlastung der Dienstwege führt und dass die Instanzen oftmals Entscheidungen fällen müssen, deren Folgen sie nicht überblicken können. Ein Vorteil ist, dass die Vorgesetzten schnell und flexibel in das Geschehen eingreifen können. (vgl. Kieser & Walgenbach 2007, S. 109f.)
  • [23] Siehe dazu die Ausführungen zu den Managementebenen in Abschnitt 7.2.3.1 dieser Arbeit
  • [24] Durch die Ressorteinteilung und -gewichtung etwa kann es sein, dass bestimmte Themen stärker beachtet werden, während andere durch das Raster fallen. Blöbaum rechnet die „Ordnungsprogramme“ deshalb den Selektionsprogrammen zu. (vgl. Blöbaum 1994, S. 278f.) Hier zeigt sich, dass die Unterteilung in Aufbauund Ablauforganisation nicht ganz trennscharf ist, weil das Hierarchieund Aufgabengefüge immer auch die Abläufe mitbestimmt.
  • [25] Diese Planungsund Koordinierungsaufgaben sind eher dem operativen Management des Nachrichtenprozesses zuzurechnen. (vgl. Blöbaum, Kutscha et al. 2011, S. 57f.)
  • [26] Zur Begründung sei auf die Ausführungen von Handstein (2010, S. 103–107) verwiesen, der sich kritisch mit der Gliederung von Blöbaum auseinandersetzt
  • [27] Die Themensuche ist eine aktive Suche nach Informationen über ein Thema bei gleichzeitiger Bewertung seiner Relevanz. Deshalb gehört sie sowohl zum Rechercheals auch zum Selektionsprozess. Die beiden Prozesse sind analytisch und empirisch nicht voneinander zu trennen. (vgl. Machill, Beiler & Zenker 2008, S. 35)
  • [28] Genauere Ausführungen zu den journalistischen Darstellungsformen finden sich in der umfangreichen Literatur zum Thema. (vgl. u.a. Burkhardt 2009, S. 193–272)
  • [29] Zum „Zwei-Quellen-Prinzip“ siehe Hermes 2006, S. 286–289
  • [30] Meier und Reimer nennen zwei Beispiele dafür, wie Zeitungen ihre Nutzer im Internet am Entstehen einer Geschichte beteiligt haben: “So entsteht zum Beispiel beim Online-Angebot von El Mundo eine „Radiografia del Paro“ (Röntgenaufnahme der Arbeitslosigkeit) mit einer Landkarte, in die die Nutzer ihre eigene Betroffenheit eintragen können. Beim britischen Guardian können die Nutzer 458.832 Seiten mit Spesenabrechnungen von Abgeordneten durchforsten – mehr als 25.000 Nutzer beteiligten sich und stellten das Ergebnis ihrer Recherche in die öffentliche Guardian-Datenbank – dieses offene Recherche-Prinzip ist als Crowdsourcing bekannt geworden.“ (Meier & Reimer 2011, S. 140f.)
  • [31] Siehe dazu die Ausführungen zur Unterscheidung von Sachund Formalzielen in Abschnitt
  • [32] Durch den Tendenzschutz soll das Recht der Verlagsleitung geschützt werden, die geistigideelle Ausrichtung (inhaltliche Tendenz) eines Mediums zu bestimmen. Deshalb sind die Mit bestimmungsrechte der Arbeitnehmer in tendenzbezogenen personellen, wirtschaftlichen und sozialen Fragen eingeschränkt. (vgl. Branahl 2013, S. 340.; Gläser 2014, S. 628f.)
  • [33] Im Redaktionsstatut der Berliner Zeitung findet sich in der Präambel zum Beispiel der folgende Satz: „Verlag und Redaktion sind den im Pressekodex des Deutschen Presserats in der jeweils gültigen Fassung zusammengefassten Publizistischen Grundsätzen verpflichtet.“ (Berliner Zeitung 2006)
 
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