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7.3 Handeln der Redaktionsmitarbeiter

Organisationen sind der hier zugrunde gelegten Strukturationstheorie zufolge soziale Systeme organisierten Handelns, die Anthony Giddens (1997, S. 77) als

„an Raum und Zeit gebundene, kontinuierlich reproduzierte Beziehungen zwischen Akteuren oder Kollektiven“ bezeichnet. Sie entstehen durch einen rekursiven Prozess der Strukturation, indem sich die Akteure in ihrem Handeln auf die organisationale Struktur beziehen und diese gleichzeitig durch ihr Handeln reproduzieren und verändern[1]. (vgl. Wyss 2004, S. 310f. u. 316f.)

In diesem Kapitel wurden bereits die wesentlichen Elemente der Redaktionsorganisation beschrieben: Ihre Umwelt und insbesondere die Anspruchsgruppen, zu denen sie Beziehungen unterhält, ihre normative Basis, ihre Ziele und Strategien, das formale Regelsystem und die Ressourcenausstattung. Dieser Abschnitt beschäftigt sich nun mit den verschiedenen Formen des Handelns der Redaktionsmitarbeiter und mit der Frage, inwiefern sich dieses Handeln in der externen Transparenzkommunikation darstellen lässt.

Das Handeln in Organisationen beruht zum Teil auf Handlungsmustern, die einzelne Akteure oder Gruppen dauerhaft herausgebildet haben, so dass sie als Schemata [2] bezeichnet werden können. Aufgrund von beruflichen Erfahrungen haben sich diese Schemata im Wissensvorrat der Journalisten angesammelt. Wenn viele Redaktionsmitarbeiter solche Schemata übernehmen, weil sie sich bewährt haben, können sie sich zu informalen Regeln in Gestalt von Programmen verfestigen oder bewusst als formale Programme etabliert werden. (vgl. Altmeppen 2004, S. 423f.; Quandt 2002, S. 241) Diese Form des Handelns soll hier als schematisches Handeln oder routinisiertes Handeln bezeichnet werden. Es schließt das regelhafte bzw. programmatische Handeln mit ein. Dem strukturationstheoretischen Konzept des Handelnden zufolge läuft das schematische Handeln auf der Ebene des praktischen Bewusstseins ab (vgl. Giddens 1997, S. 36f.). Davon zu unterscheiden ist das situationsabhängige Handeln.

Des Weiteren lässt sich das Entscheidungsvom Koordinationshandeln abgrenzen: Entscheidungshandeln beinhaltet die Wahl zwischen Handlungsalternativen (vgl. Miebach 2010, S. 326 u. 439). Wird ein Handeln zur Routine, indem eine Redakteurin zum Beispiel grundsätzlich keine Pressemitteilung als alleinige Quelle heranzieht, so verliert es den Charakter einer Entscheidung. (vgl. Altmeppen 1999, S. 51f.) Häufig liegen dem journalistischen Handeln aber nicht nur Entscheidungen, sondern auch Koordinationen zugrunde, auf deren Bedeutung für das journalistische Arbeiten insbesondere Altmeppen (1999, 2004) hingewiesen hat. Er definiert den Begriff wie folgt:

„Unter Koordination werden alle Formen von Interaktion und Kommunikation zusammengefasst, die in journalistischen Organisationen von den Journalisten zur wechselseitigen Absprache und Abstimmung über tätigkeitsrelevante Handlungsschritte eingeleitet werden. Dies können formelle, fest angeordnete institutionalisierte Koordinationsmechanismen sein wie Konferenzen; dies können informelle Absprachen und kurze Gespräche sein, dies können Zurufe und kurze Fragen sein.“ (Altmeppen 2004, S. 428)

Koordinierendes Handeln dient der Vorbereitung von Entscheidungen. Zu diesem Zweck müssen die Redaktionsmitarbeiter sich gegenseitig informieren und sich darüber verständigen, welche Handlungsschritte in Frage kommen, um bestimmte Ziele zu erreichen [3]. (vgl. ebd.)

Welche Ebenen des Handelns kann die Redaktion nun in ihrer externen Transparenzkommunikation abbilden? Zum einen ist es das wahrnehmbare Tun und Lassen der Redaktionsmitarbeiter, das sich beschreiben und zur Beobachtung freigeben lässt. Beim situationsabhängigen, eigenständigen Entscheidungshandeln können die Akteure zusätzlich zum direkt wahrnehmbaren Handeln auch noch ihre Handlungsalternativen und die Gründe nennen, die zu der jeweiligen Entscheidung geführt haben. Außerdem haben sie die Möglichkeit, ihre Handlungsabsichten und -entwürfe offenzulegen, falls der Entscheidung ein systematischer Findungsprozess vorausgegangen ist:

Was die Handlungsabsichten anbelangt, so können die Redaktionsmitarbeiter zeigen, ob und wie sie ihre situationsspezifischen Präferenzen (Ziele) aus dem Zielsystem der Redaktionsorganisation abgeleitet haben oder ob es sich dabei um persönliche, aus dem eigenen beruflichen Wissensvorrat und Rollenverständnis heraus entwickelte Präferenzen handelt. Haben sie mit ihrem Handeln mehrere Ziele verfolgt, so ist auch deren Gewichtung relevant. (vgl. Reinemann 2007, S. 59f.)

Wollen die Redaktionsmitarbeiter darlegen, wie bestimmte Handlungsentwürfe entstanden sind, so müssen sie in einem ersten Schritt die Situation beschreiben, die dabei aus ihrer subjektiven Sicht gegeben war. Dabei fließen äußere Bedingungen wie gesellschaftliche oder organisatorische Regeln, verfügbare Ressourcen oder das Handeln anderer Akteure ein. Daraufhin gilt es zu zeigen, welche Handlungsentwürfe sie vor dem Hintergrund welcher Absichten (Präferenzen, Ziele) aus der Situationsanalyse abgeleitet haben, wie sie deren mögliche Konsequenzen eingeschätzt und bewertet haben und wie wahrscheinlich es aus ihrer Sicht gewesen ist, dass sie eintreten. (vgl. ebd., S. 54–60)

Eine weitere Differenzierung ergibt sich aus dem Gegenstand des Handelns: Es kann sich auf den Leistungsoder auf den Managementprozess beziehen. Mit diesen beiden Kategorien des Handelns, die in dieser Arbeit als wesentliche Themenfelder der externen Transparenzkommunikation behandelt werden, beschäftigen sich die folgenden Abschnitte.

  • [1] Siehe dazu auch die Ausführungen zu den zentralen Begriffen und Konzepten der Strukturationstheorie in Abschnitt 3.2.1 dieser Arbeit
  • [2] Schemata sind Torsten Quandt zufolge „dauerhafte Handlungsmuster“, die einzelnen Individuen zurechenbar sind. Regeln definiert er als „überindividuelle dauerhafte Handlungsmuster“. (vgl. Quandt 2002, S. 241)
  • [3] Zu den Anlässen und Mechanismen der Koordination vgl. Altmeppen 1999, S. 80–87
 
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