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8.2.3 Formales Regelsystem

Um das Handeln der Mitarbeiter den Qualitätszielen und -strategien gemäß zu beeinflussen, kann eine Redaktion ein System formaler Regeln schaffen. Dabei geht sie von der Annahme aus, dass sich auch schwer messbare produktbezogene Qualitäten wie zum Beispiel Unabhängigkeit oder Richtigkeit mit hoher Wahrscheinlichkeit einstellen, wenn sie bestimmte Vorkehrungen getroffen hat. Mit den Ressourcen zusammen bilden die Regeln den auf die Qualitätssicherung bezogenen Teil der formalen Organisationsstruktur, der in der Literatur als Qualitätssicherungssystem bezeichnet wird (vgl. Wyss 2002, S. 83). Es schließt das auf die Beeinflussung des Handelns im Managementprozess zielende Qualitätsmanagementsystem mit ein.

8.2.3.1 Aufgabenund Kompetenzverteilung

In diesem Abschnitt wird es um formalstrukturelle Regelungen gehen, welche die Verteilung von Aufgaben der Qualitätssicherung und damit verbundenen Kompetenzen in Form von Weisungsund Entscheidungsbefugnissen betreffen. Diese Regelungen werden in der Literatur zum Teil unter dem Begriff der qualitätsbezogenen Aufbauorganisation zusammengefasst (vgl. Bruhn 2011, S. 349). Die Redaktionsleitung kann die Aufgaben der Qualitätssicherung in der Primärorganisaton, der Sekundärorganisation oder der Projektorganisation ansiedeln – das sind die drei Teilbereiche der Aufbauorganisation[1]. Zunächst soll hier kurz umrissen werden, welche qualitätsbezogenen Managementund Sachaufgaben in einer Redaktion anfallen.

(1) Aufgaben der Qualitätssicherung

Bei den qualitätsbezogenen Managementaufgaben ist zwischen normativen, strategischen und operativen Aufgaben zu unterscheiden: Das normative Qualitätsmanagement beinhaltet die Entwicklung übergeordneter Qualitätsziele und das strategische Qualitätsmanagement die Bildung von Strategien und wesentlichen Strukturen zu deren Umsetzung. Beim operativen Qualitätsmanagement geht es darum, detaillierte Qualitätsziele und Maßnahmen für einzelne Funktionsbereiche wie die Produktion oder die Personalarbeit zu erarbeiten, umzusetzen und ihren Erfolg zu kontrollieren. Die Maßnahmen beziehen sich auf die Veränderung der qualitätsbezogenen Strukturen (Regeln und Ressourcen), die Auswahl und Qualifizierung von Mitarbeitern, die in diese Strukturen eingebunden werden sollen, und auf die Beeinflussung ihres Handelns durch Führung.

Die Sachund Ausführungsaufgaben bestehen darin, die Qualität der Leistungen und Leistungsprozesse nach Maßgabe der Zielund Handlungsvorgaben sicherzustellen. Im Berichterstattungsprozess kann das zum Beispiel geschehen, indem die Redakteure und freien Autoren bei der Themenwahl bestimmte Relevanzkriterien berücksichtigen oder indem sie sich während der Recherche an die redaktionellen Verhaltensrichtlinien zum Umgang mit Informanten halten (Handlungsvorgaben). Zum Teil wird ihr Handeln auch nur von Qualitätszielen geleitet. Wie sie ihre Arbeit organisieren, um diese Ziele zu erreichen, bleibt ihnen selbst überlassen.

(2) Verteilung von Managementaufgaben und -kompetenzen

Wird Qualitätsmanagement als ständige Führungsaufgabe verstanden, die alle Organisationsbereiche betrifft, so ist die Redaktionsleitung für das normative und strategische Qualitätsmanagement verantwortlich. Die operativen Managementaufgaben übernehmen die Führungskräfte in den jeweiligen Funktionsbereichen (Content-Produktion, Personalarbeit etc.), Abteilungen, Ressorts und Teams (vgl. Bruhn 2011, S. 349).

Die Aufgaben des Qualitätsmanagements werden Stellen und Organisationseinheiten auf der Ebene der Primär-, Sekundärund Projektorganisation zugeordnet, die gleichzeitig andere Managementaufgaben wahrnehmen. Zu ihrer Unterstützung können die Redaktionen auch eigene Stellen und Einheiten installieren, die sich nur mit dem Thema Qualitätsmanagement beschäftigen. Auf der Ebene der Primärorganisation besteht zum Beispiel die Möglichkeit, eine zentrale Stabstelle oder Stababteilung einzurichten, welche die Führungskräfte in den verschiedenen Bereichen bei der Entscheidungsvorbereitung unterstützt und die Aktivitäten untereinander koordiniert. Eine solche Abteilung kann unter anderem auch Schulungen konzipieren und Erfolgskontrollen durchführen und dokumentieren. (vgl. ebd., S. 349–351)

Auf der Ebene der Sekundärorganisation bietet sich die Gründung von Ausschüssen und Beiräten an, welche die Redaktionsleitung bei der Entwicklung von Qualitätszielen und -strategien unterstützen. In diesen Ausschüssen oder Beiräten können Redaktionsmitglieder, aber auch freie Mitarbeiter, Leser und externe Experten (z.B. Medienethiker, Experten für strategisches Qualitätsmanagement) vertreten sein. Um das operative Qualitätsmanagement zu optimieren, können die Redaktionen Qualitätszirkel einrichten. Das sind Gesprächsgruppen, zu denen sich Mitglieder aus einem oder mehreren Arbeitsbereichen zusammentun, um in regelmäßigen Abständen und unter Anleitung eines geschulten Moderators über Qualitätsprobleme zu diskutieren und Lösungsvorschläge zu erarbeiten. Bereichsund Abteilungsleiter formieren sich zu einem Koordinationsteam, das die Arbeit der verschiedenen Zirkel aufeinander abstimmt und die Arbeitsergebnisse an die Redaktionsleitung weitergibt. (vgl. ebd., S. 351–355)

Auf der Ebene der Projektorganisation kann die Redaktion ebenfalls Teams installieren, die sich ausschließlich mit Fragen des Qualitätsmanagements beschäftigen – so zum Beispiel mit der Gründung einer gesonderten FactChecking-Abteilung.

(3) Verteilung von Sachaufgaben und -kompetenzen

Die sachbezogenen Aufgaben der Qualitätssicherung übernehmen zum Großteil die Stelleninhaber in den einzelnen Funktionsbereichen, Abteilungen und Teams (Primärorganisation), die Mitglieder der Selbstabstimmungsgremien – zum Beispiel von Redaktionskonferenzen – und die nebenamtlichen Koordinatoren von Abstimmungsprozessen (Sekundärorganisation). Im Rahmen der externen Transparenzkommunikation kann die Redaktion zeigen, wie sie diese Strukturen ausgestaltet hat, um ihre Qualitätsziele zu erreichen.

Die inhaltliche Vielfalt der Berichterstattung etwa lässt sich Klaus Meier (2002, S. 217–223) zufolge steigern, indem eine Redaktion die ressortübergreifende Teamarbeit fördert und dadurch allzu starre Ressortbarrieren überwindet. Zu diesem Zweck kann sie entweder auf Dauer gestellte Rechercheoder Reporter-Teams mit rotierender Besetzung installieren oder auf kurzfristig zusammengestellte Projektteams setzen, die zeitlich begrenzt an aktuellen Themen arbeiten. Meier geht davon aus, dass schwer einzuordnende Querschnittsthemen dadurch weniger leicht durch das Wahrnehmungsraster rutschen und mehr verschiedene Perspektiven und Kompetenzen zusammenfließen [2].

Über diese die Qualitätssicherung integrierenden Strukturen hinaus kann die Redaktion aber auch Stellen oder Einheiten schaffen, die sich ausschließlich mit den Sachaufgaben der Qualitätssicherung befassen. So gibt es zum Beispiel Redaktionen, die im Bereich der Content-Produktion eine eigene Abteilung für das Fact-Checking eingerichtet haben. Ihre Aufgabe besteht darin, das Rechercheund Quellenmaterial der Redakteure und freien Mitarbeiter schon während der Recherche auf seine Richtigkeit (Sachverhaltsund Mitteilungs-Adäquanz) und Unabhängigkeit hin zu überprüfen und nach weiteren Belegen dafür zu suchen. Der Aufbau einer solchen Abteilung führt zu einer stärkeren Arbeitsteilung im Rechercheund Prüfprozess. (vgl. Weiss 2010, S. 10–12) Findet in der Redaktion außerdem regelmäßig eine gesonderte Blattkritik-Konferenz statt (mit oder ohne Leserund Expertenbeteiligung), so handelt es sich dabei um ein Prüfgremium auf der Ebene der Sekundärorganisation.

Zentrale Aspekte für die externe Transparenzkommunikation:

Folgende Fragen sind im Hinblick auf die Verteilung der qualitätsbezogenen Aufgaben und Kompetenzen zu beantworten:

Ÿ Welche Stellen und Einheiten sind in der Redaktion für die Entwicklung der Qualitätsziele und -strategien und welche für das operative Qualitätsmanagement zuständig? (Primär-, Sekundärund Projektorganisation)

Ÿ Welche hauptamtlichen Stellen und Einheiten, die sich nur oder überwiegend mit dem Thema Qualitätsmanagement beschäftigen, unterstützen sie dabei? (z.B. zentrale Stababteilung)

Ÿ Welche nebenamtlichen Stellen und Gremien, die sich nur oder überwiegend mit dem Thema Qualitätsmanagement beschäftigen, unterstützen sie dabei? (z.B. Qualitätszirkel)

Ÿ Welche Projektteams, die sich nur oder überwiegend mit dem Thema Qualitätsmanagement beschäftigen, unterstützen sie dabei? (z.B. Projektteam zur Gründung einer Fact-Checking-Abteilung)

Ÿ Wer übernimmt in den verschiedenen operativen Bereichen welche sachbezogenen Aufgaben der Qualitätssicherung? (Primärund Sekundärorganisation)

Ÿ Welche Stellen und Organisationseinheiten der Primärorganisation sind nur oder überwiegend mit Sachaufgaben der Qualitätssicherung betraut? (z.B. Fact-Checking-Abteilung)

Ÿ Welche nebenamtlichen Koordinatorenstellen und Gremien der Sekundärorganisation sind nur oder überwiegend mit Sachaufgaben der Qualitätssicherung betraut? (z.B. gesonderte Blattkritik-Konferenz)

Im Mittelpunkt der externen Transparenzkommunikation steht dabei die Aufgabenund Kompetenzverteilung im Bereich der Content-Produktion [3].

8.2.3.2 Regulierung der Leistungsund Managementprozesse

In Abschnitt 7.2.3.3 wurde bereits beschrieben, wie sich redaktionelle Managementund Leistungsprozesse im Voraus durch Verhaltensvorgaben, Programme und Pläne regulieren lassen. Dieser Teil widmet sich zunächst denjenigen Vorgaben, die dazu dienen, die Qualitätsmanagementprozesse zu steuern. Versteht die Redaktion Qualitätssicherung als eine Querschnittsaufgabe, die sämtliche Aufgabenbereiche (Produktion, Redaktions-PR, Personalarbeit etc.) durchzieht, so kann sie außerdem transparent machen, welche qualitätszielorientierten Verhaltensvorgaben, Programme und Pläne zur Regulierung der verschiedenen Leistungsprozesse aus den Managementprozessen hervorgegangen sind.

(1) Regulierung der Qualitätsmanagementprozesse

Spezielle Qualitätsmanagementprozesse laufen auf den Ebenen des normativen, strategischen und operativen Managements ab. Qualitätsmanagementprogramme liefern Verhaltensund Verfahrensvorgaben. Sie regeln zum Beispiel, in welchen Schritten und Zeitabständen interne und externe Erfolgskontrollen stattfinden sollen. Bei Plänen erfolgt die Regulierung durch Zielvorgaben und mehr oder weniger detailliert beschriebene Maßnahmen für einen bestimmten Zeitraum. Auf diese Weise lässt sich unter anderem die Einführung eines Qualitätsmanagementsystems steuern.

Falls für bestimmte Koordinationsschritte die Selbstabstimmung in Gremien (z.B. Qualitätsbeiräte, Qualitätszirkel) vorgesehen ist, so kann durch ein Programm festgelegt sein, wie diese Abstimmung zu erfolgen hat. Es gibt dann beispielsweise vor, wie sich die Mitglieder eines aus Lesern, externen Experten und Redaktionsmitarbeitern zusammengesetzten Qualitätsbeirates untereinander verständigen sollen, um die Redaktionsleitung bei der Entwicklung von Qualitätszielen und -strategien zu unterstützen.

(2) Qualitätszielorientierte Regulierung der Leistungsprozesse

Das Ergebnis der operativen Qualitätsmanagementprozesse sind Leistungsprogramme und -pläne, die im Hinblick auf bestimmte Qualitätskriterien optimiert worden sind. Zu den Aufgaben der Transparenzkommunikation gehört es, diesen Qualitätsbezug herauszuarbeiten. Wie das aussehen kann, soll hier an einigen Beispielen verdeutlicht werden:

Ÿ Richtigkeit: Ein Rechercheprogramm gibt für den Bereich der ContentProduktion Richtlinien für die systematische Planung und Durchführung investigativer Recherchen vor. Im Personalbereich wurde ein Weiterbildungsplan entwickelt, Ziel ist die Professionalisierung der investigativen Recherche. Um dieses Ziel zu erreichen, sollen die Redakteure und freien Reporter innerhalb eines Jahres mehrere Weiterbildungsmaßnahmen durchlaufen (investigative Internet-Recherche, verdeckte Vor-Ort-Recherche, rechtliche Fragen etc.), deren Ablauf detailliert vorgegeben ist.

Ÿ Transparenz: In der Content-Produktion gibt ein Anweisungskatalog vor, welche Metainformationen über den Entstehungsprozess ihrer Beiträge die Autoren in den Text einbauen oder daneben platzieren und inwieweit sie ihren Lesern diesbezüglich Rede und Antwort stehen sollen. Für die Transparenzkommunikation regelt ein Plan, mit welchen Informationsangeboten die Redaktionsmitarbeiter an Schulen herantreten sollen, um Jugendlichen ihre Arbeitsweise darzulegen und so für redaktionelle Transparenz zu sorgen. Ziel ist es, mit diesen Angeboten innerhalb eines Jahres X Prozent der Schüler der Jahrgangsstufen Y und Z im Verbreitungsgebiet zu erreichen. Ein Programm regelt den genauen Ablauf der Informationsveranstaltungen.

Eine Sonderstellung nehmen innerhalb der Leistungsprozesse die Teilprozesse zur nachträglichen Qualitätskontrolle ein, weil sie ausschließlich der Qualitätssicherung dienen. In der Content-Produktion gehören zum Beispiel der Prozess des Redigierens oder der aus der Recherche herausgelöste Prozess des FactChecking dazu. Auch diese Prüfprozesse lassen sich durch Verhaltensvorgaben, Programme und Pläne regulieren. Das Gleiche gilt für die speziell auf die Qualitätssicherung bezogenen Selbstabstimmungsprozesse in Gremien (z.B. Blattkritik-Konferenz, Ausbilder-Konferenz).

Zentrale Aspekte für die externe Transparenzkommunikation:

Was die qualitätszielorientierte Regulierung der redaktionellen Prozesse durch Verhaltensvorgaben, Programme und Pläne anbelangt, so sind in der Transparenzkommunikation die folgenden Fragen zu beantworten:

Ÿ Welche Qualitätsmanagementprozesse werden durch Verhaltensvorgaben, Programme und Pläne reguliert? Was genau beinhalten sie?

Ÿ Inwiefern sind die Verhaltensvorgaben, Programme und Pläne zur Steuerung der Leistungsprozesse auf die Erfüllung produktbezogener Qualitätsziele hin ausgerichtet? (Produktionspläne, Marketingprogramme etc.)

Im Mittelpunkt sollte dabei die Qualitätszielorientierung der Content-Produktionsprogramme stehen, weil diese Programme den Lesern genauere Informationen über die wiederkehrenden Vorgänge in der Redaktion und damit auch genauere Anhaltspunkte für die Beurteilung der Qualität journalistischer Inhalte liefern, als das bei den Plänen der Fall ist. Der nächste Abschnitt beschäftigt sich daher noch einmal gesondert mit diesen Leistungsprogrammen.

8.2.3.3 Qualitätsbezug der Content-Produktionsprogramme

Wie in Abschnitt 7.2.3.4 dargestellt, hat sich für den Journalismus insgesamt ein Repertoire an Programmbausteinen bzw. Verhaltensvorgaben (Entscheidungskriterien, Ausführungsschritte, Techniken und Verbote) herausgebildet, die sich auf die verschiedenen Teilprozesse der Content-Produktion beziehen. Die Redaktionen können sie in ihre Programme zur Regulierung dieser Prozesse integrieren. Im Einzelnen sind das die Selektions-, Recherche-, Darstellungs-, Prüfsowie die Leserdialogund Leserbeteiligungsprogramme. Zum Teil existieren dabei unterschiedliche Programme für die Printund Online-Angebote der Redaktion.

Um die redaktionelle Qualitätstransparenz zu verbessern, kann die Redaktion ihren Lesern und Nutzern darlegen, inwiefern die Verhaltensund Verfahrensvorgaben dazu beitragen, produktbezogene Qualitäten wie die Richtigkeit, die Relevanz oder die Unabhängigkeit der Berichterstattung zu fördern. Die Zusammenhänge zwischen den Content-Produktionsprogrammen und den journalistischen Qualitätskriterien sind in Tabelle 9 dargestellt.

(1) Qualitätsbezug des Selektionsprogramms

Relevanz: Das Programm gibt vor, an welchen Relevanzkriterien die Redakteure und freien Mitarbeiter sich bei der Auswahl von Themen und themenbezogenen Informationen orientieren sollen und ‚übersetzt' sie in konkretere Entscheidungskriterien und Arbeitsanweisungen. So kann zum Beispiel das Relevanzkriterium der Anwendbarkeit dahingehend konkretisiert werden, dass die Redakteure nach positiven Beispielen für eine gelungene Problemlösung, lebenspraktischen Tipps und unabhängigen Beratungsstellen oder Experten Ausschau halten sollen.

Aktualität: Das Programm legt Entscheidungskriterien dafür fest, wann Ereignisse oder Informationen als so aktuell einzustufen sind, dass sie am nächsten Tag in der Zeitung oder sofort im Netz stehen müssen. Es definiert also, was unter zeitlicher Relevanz genau zu verstehen ist. So kann es zum Beispiel vorgeben, über welche Jubiläen und andere Kalender-Ereignisse die Redakteure berichten sollen und über welche nicht (Kalender-Aktualität).

Tabelle 9: Kriterienorientierung von Content-Produktionsprogrammen

Vielfalt: Bezogen auf die externe Vielfalt kann das Selektionsprogramm die Redakteure dabei anleiten, vernachlässigte Themen systematisch herauszufiltern, über die sie selbst oder andere Medien bislang nur wenig berichtet haben [4]. Zugunsten der internen Vielfalt kann das Programm Vorgaben für die Berücksichtigung von Quellen, Akteuren und Meinungen enthalten – zum Beispiel, dass in einem Nutzwert-Text immer mindestens zwei Experten zu Wort kommen sollen.

Unabhängigkeit: Damit die unabhängige Auswahl von Themen und Inhalten gewährleistet ist, enthält das Programm diesbezügliche Verhaltensvorgaben – zum Beispiel dahingehend, dass die Kopplung von Anzeigen und redaktionellen Texten nicht zulässig ist und dass Anzeigenkunden von den Redakteuren als Informanten und Experten nicht vorgezogen werden dürfen.

(2) Qualitätsbezug des Rechercheprogramms

Richtigkeit: Das Programm legt fest, wie die Redakteure die bei der Recherche gesammelten Informationen laufend auf ihre Richtigkeit im Sinne von Sachverhalts-Adäquanz überprüfen und gegebenenfalls neue Wege einschlagen sollen. So kann zum Beispiel vorgegeben sein, dass sie das Zwei-Quellen-Prinzip [5] einhalten und die Glaubwürdigkeit von Informanten prüfen müssen, indem sie in deren Umfeld recherchieren (Kollegen, Konkurrenten, Gläubiger etc.).

Relevanz: Das Programm liefert auch Regeln für die laufende Prüfung der Relevanz, weil sich während der Recherche herausstellen kann, dass ein Thema weniger relevant ist als ursprünglich gedacht oder dass eine Quelle oder ein Informant nicht glaubwürdig ist.

Aktualität: Um die Voraussetzungen für eine kontinuierliche Berichterstattung zu bestimmten Themen und damit für eine ständige Aktualisierung der diesbezüglichen Beiträge zu schaffen, kann zum Beispiel die Regel gelten, dass die Redakteure in bestimmten Zeitintervallen ihre Informanten kontaktieren, um sich auf den neuesten Stand bringen zu lassen. Der Aufwand lässt sich begrenzen, indem die Redaktion jedem Thema in der Themenkonferenz einen variablen Relevanzwert zuweist (Relevanzbewertungssystem) und nur die Themen mit einem hohen Wert systematisch weiterverfolgt.

Unabhängigkeit: Verhaltensrichtlinien zum Umgang mit Informanten und Interessenvertretern (z.B. bei Geschenken und Einladungen zum Essen) können dazu beitragen, dass sich die Redakteure in ihrer Arbeit nicht von fremden Interessen leiten lassen, sondern frei und kritisch recherchieren.

Achtung der Persönlichkeit: Um den Persönlichkeitsschutz zu gewährleisten, kann das Programm zum Beispiel regeln, welche Recherchemethoden zulässig sind und welche nicht. Das betrifft unter anderem die Methode der verdeckten Recherche, bei der Journalisten zum Teil nur deshalb das Vertrauen ihrer Informanten gewinnen, weil sie eine falsche Identität vortäuschen.

(3) Qualitätsbezug des Darstellungsprogramms

Richtigkeit: Das Programm enthält Regeln zur Sicherstellung der MitteilungsAdäquanz, verstanden als korrekte Wiedergabe von mündlichen Äußerungen, Auskünften oder Stellungnahmen. Dazu zählen Zitierregeln und Vorgaben zur Autorisierung von Zitaten durch Interviewpartner. Hinzu kommen Verfahrensvorgaben für die ständige Berichtigung von journalistischen Inhalten.

Relevanz: Für den Fall, dass die Redakteure und Autoren bei einem Berichterstattungsthema auf neue, als relevant einzuordnende Aspekte stoßen, legt das Programm fest, wie diese neuen Informationen in bereits erschienene Beiträge einzubauen und mit ihnen zu verknüpfen sind.

Aktualität: Das Programm regelt zum Beispiel, ob und wie schnell eine erste Nachricht über ein Ereignis im Netz stehen und um weitere Informationen ergänzt werden soll, bevor am nächsten Tag ein Bericht in der gedruckten Zeitung erscheint. Es kann Vorgaben enthalten, welche die Redakteure dabei anleiten, bereits erschienene Beiträge im Internet laufend auf den neuesten Stand zu bringen (ständige Aktualisierung). Denkbar sind auch Vorgaben für die Konzeption mehrteiliger Serien oder für die Berichterstattung über selbst initiierte Aktionen, darunter zum Beispiel Straßenumfragen und Abstimmungen im Internet (selbst geschaffene Aktualität). Oder das Programm bestimmt, wann die Redakteure zukünftige Ereignisse im Internet und in der Zeitung ankündigen sollen (Ankündigungs-Aktualität).

Transparenz (Inhaltsebene): Um die dargestellten Inhalte für einen ständigen Prozess der Prüfung und Berichtigung zu öffnen, existiert ein Katalog von Transparenzregeln. Er kann zum Beispiel die folgenden Regeln enthalten: 1.

Autoren und Rechercheure müssen in ihren Artikeln sämtliche Quellen und Gesprächspartner nennen, solange dem keine Regeln des Informantenschutzes entgegenstehen; 2. Sie sind verpflichtet, den jeweiligen Kommunikationskontext von Äußerungen (Pressekonferenz, Pressemitteilung etc.) und den Kontext des Geschehens (z.B. medienwirksam inszeniertes Ereignis) offenzulegen; 3. Sie müssen ihre Beiträge im Internet mit Originaldokumenten (Gutachten, veröffentlichte Geschäftsberichte etc.) verlinken; 4. Sämtliche Texte sollen im Netz zur Kommentierung freigegeben sein; 5. Im Internet müssen Berichtigungen und Ergänzungen in den Texten kenntlich gemacht oder durch den Verweis auf ältere Textversionen nachvollziehbar sein; 6. Anhand der Autorenzeile muss erkennbar sein, ob der Autor ein Redakteur, ein freier Mitarbeiter oder ein Agenturjournalist ist.

Unabhängigkeit: Damit die Trennung von Werbung und redaktionellem Teil gewährleistet ist, enthält das Programm zum Beispiel Vorgaben darüber, wie der werbliche Teil optisch klar vom redaktionellen Teil abzugrenzen ist.

Achtung der Persönlichkeit: Das Programm liefert unter anderem Vorgaben darüber, wie bei der Anonymisierung von Informanten zu verfahren oder die Identität von Verbrechensund Unfallopfern zu schützen ist.

Zugänglichkeit: Programmbestandteil sind auch Vorgaben zu Themen wie Lexik, Satzbau, Verbalstil, typografischen Hilfsmitteln und zum Textaufbau bei verschiedenen Darstellungsformen. (vgl. Arnold 2009, S. 180) Sie sollen die Verständlichkeit der journalistischen Beiträge fördern und beruhen daher auf Ergebnissen von Verständlichkeitsstudien und Leserbefragungen.

(4) Qualitätsbezug des Prüfprogramms

Prüfprogramme dienen allein der Qualitätskontrolle von Beiträgen vor ihrer Veröffentlichung durch die Vorgesetzten und Kollegen der jeweiligen Autoren und durch darauf spezialisierte Stelleninhaber und Abteilungen (Schlussredakteure, Fact-Checking-Abteilung). Außerdem zählen die nachträgliche Blattkritik in Gremien und die Auswertung von Leserreaktionen dazu. Die Prüfungen können sich auf alle Qualitätskriterien beziehen, an denen sich die Redaktion in ihrer Arbeit orientiert. Mit Hilfe der im Programm festgehaltenen Prüfkriterien, Prüfschritte und -techniken kontrollieren die Verantwortlichen, ob die journalistischen Qualitätskriterien erfüllt sind und ob sich die Autoren und Rechercheure an die diesbezüglichen Selektions-, Rechercheund Darstellungsregeln gehalten haben.

238 8 Inhaltliche Ansätze zur Verbesserung der redaktionellen Qualitätstransparenz

(5) Qualitätsbezug des Leserdialogund Leserbeteiligungsprogramms

Relevanz: Die Betreuer von zeitungseigenen Foren und Kommentartools bekommen Kriterien an die Hand, mit deren Hilfe sie entscheiden können, wann ein Leserbeitrag veröffentlicht wird und wann nicht – etwa wenn die Kommentare nicht themenrelevant oder demokratiefeindlich sind.

Aktualität: Hinzu kommen Aktualitätskriterien, die definieren, wann ein Leserkommentar als nicht mehr aktuell gilt und aus dem Netz genommen wird.

Transparenz: Das Programm gibt vor, inwiefern Kommentarschreiber, ForenNutzer oder Leserreporter ihre Identität der Redaktion gegenüber (OnlineRegistrierung) oder öffentlich preisgeben müssen, so dass auch ihre eventuellen Interessenverflechtungen sichtbar werden.

Persönlichkeitsschutz: Das Programm regelt, wie die Betreuer und Moderatoren der interaktiven Angebote vorgehen sollen, damit Beleidigungen und Verleumdungen gar nicht erst in die Zeitung und ins Netz gelangen oder unverzüglich gelöscht werden.

Zentrale Aspekte für die externe Transparenzkommunikation:

Im Hinblick auf den möglichen Qualitätsbezug der Content-Produktionsprogramme ergibt sich für die Transparenzkommunikation die folgende Frage:

Ÿ Inwiefern fördern die einzelnen Content-Produktionsprogramme (Selektions-, Recherche-, Darstellungs-, Prüfsowie Leserdialogund Leserbeteiligungsprogramme) die von der Redaktion angestrebten und auf die journalistischen Inhalte bezogenen Qualitäten?

8.2.3.4 Qualitätszielorientierte Regulierung der Umweltbeziehungen

Dieser Abschnitt widmet sich noch einmal gesondert der Frage, inwiefern sich die Redaktion bei der Regulierung ihrer Beziehungen zur Medienorganisation und zu den Organisationen und nicht organisierten Akteuren in ihrer Aufgabenumwelt an journalistischen Qualitätszielen orientiert.

(1) Regulierung der Beziehungen zur Medienorganisation

Eine Redaktion, die auf dem Lesermarkt journalistische Inhalte anbieten will und dabei eine Qualitätsstrategie verfolgt, muss unabhängig berichten können, und zwar auch unabhängig von anderen Interessen innerhalb des Medienunternehmens. So kann zum Beispiel ein Medienunternehmen an einem privaten Fernsehsender beteiligt sein und nun von der hauseigenen Zeitungsredaktion verlangen, sich mit kritischen Tönen über diesen Sender zurückzuhalten. Inwiefern eine Redaktion dazu ermächtigt ist, solche unternehmensinternen Beeinflussungsversuche abzuwehren, ist hier nicht nur eine Frage des Selbstverständnisses des Medienunternehmens oder des Verlages, sondern berührt auch unmittelbar die publizistisch-inhaltliche Qualität des journalistischen Produktes.

Kooperative Beziehungen sind daher nur dort erwünscht, wo sich diese nicht direkt oder indirekt auf die journalistischen Inhalte auswirken. Innerhalb dieser Grenzen können zum Beispiel die Marktforschungsabteilung des Medienunternehmens und die Redaktion bei qualitätsorientierten Leserbefragungen oder im Qualitätsmanagement zusammenarbeiten (einheitliche Managementund Zertifizierungssysteme). Die Koordination kann fallweise durch persönliche Weisungen oder Selbstabstimmung (auch in dafür geschaffenen Gremien) oder durch Verhaltensvorgaben, Programme und Pläne erfolgen. In anderen Fällen wie der Themenplanung oder der Neueinstellung von Redakteuren muss es hingegen Vereinbarungen geben, welche die Autonomie der Redaktion auf der operativen Ebene gewährleisten.

(2) Regulierung der Beziehungen zu externen Stakeholdern

Wie in Abschnitt 7.2.3.5 bereits erläutert wurde, wirken sich insbesondere die konfliktträchtigen Beziehungen der Redaktion zu den von ihrer Berichterstattung betroffenen Interessengruppen, Informanten und Lesern und die Beziehungen zu den freien Mitarbeitern auf die Qualität der journalistischen Inhalte aus.

Im ersten Fall orientiert sich die Redaktion einerseits am Qualitätsziel der Unabhängigkeit. Andererseits muss sie aber dafür Sorge tragen, dass sie die Persönlichkeitsrechte der von ihrer Berichterstattung Betroffenen nicht verletzt, so dass auch der Schutz der Persönlichkeit als Qualitätsziel eine wichtige Rolle spielt. Diese Ziele können in Stellen und Organisationseinheiten (z.B. Ombudsstelle) und in den Verhaltensvorgaben und Programmen (u.a. Leserdialogund Leserbeteiligungsprogramme) zum Ausdruck kommen, welche die Redaktion zur Pflege ihrer Außenbeziehungen geschaffen hat.

Die Aufgabe der sogenannten Ombudsstellen besteht in der Regel darin, Beschwerden und Anregungen von Lesern und Nutzern entgegenzunehmen, an die verantwortlichen Stellen weiterzuleiten und zwischen vermeintlichen ‚Opfern' der Berichterstattung und der Redaktion zu vermittelt. Die Ombudspersonen, die in der Praxis zum Teil auch als „Leseranwälte“ bezeichnet werden, fungieren als Kritiker im eigenen Haus, indem sie etwa in einer wöchentlichen Kolumne wichtige Beschwerden erörtern und kommentieren. Ihre unabhängige Arbeit lässt sich durch ein Statut absichern. Darin kann unter anderem festgehalten sein, wie weit ihre Auskunftsansprüche gehen und dass niemand etwas an den Inhalten ihrer Kolumne ändern darf. Die Kolumne und den direkten Kontakt zu den Lesern können die Ombudsleute auch dazu nutzen, ihnen die redaktionellen Ziele und Strukturen zu erklären oder sich zu aktuellen Debatten über Qualität im Journalismus zu äußern. (vgl. Elia 2007, S. 100; Evers 2003)

Ombudspersonen übernehmen damit einen Teil der redaktionellen Transparenzkommunikation, wozu auch gehört, dass die Redaktionsmitglieder mit Lesern über Qualitätsmängel diskutieren und sie darüber informieren, wie diese behoben werden sollen. Ihre Tätigkeit dient also dem Qualitätsziel der Transparenz. Bei Beschwerden über einzelne Artikel entlasten sie die Autoren, Ressortleiter und Chefredakteure von ihren Aufgaben der externen Transparenzkommunikation. Des Weiteren leiten sie qualitätsrelevante Rückmeldungen der Leser und Nutzer an die für das operative, strategische und normative Management zuständigen Stellen und an die Autoren von Artikeln weiter und beteiligen sich selbst an internen Qualitätsdiskussionen.

Bei der Regulierung der Beziehungen zu den freien Mitarbeitern geht es darum, ihr Handeln möglichst stark auf die Erfüllung der redaktionellen Qualitätsziele auszurichten. Zu diesem Zweck können die freien Mitarbeiter teilweise mit in die redaktionellen Qualitätssicherungsstrukturen eingebunden sein, indem sie unter anderem direkt mit Redakteuren, Layoutern oder Fact-Checkern kommunizieren, an Blattkritiken teilnehmen, auf das Archiv zugreifen und die Verhaltensund Verfahrensvorgaben einhalten müssen. Die Redaktion kann aber auch spezielle Stellen oder Organisationseinheiten zu ihrer Betreuung einrichten und spezielle Programme für sie entwickeln – so zum Beispiel für das Briefing und die qualitätszielorientierte Weiterbildung.

Zentrale Aspekte für die externe Transparenzkommunikation:

Bezüglich der qualitätszielorientierten Gestaltung der redaktionellen Schnittstellen und Beziehungen zur Medienorganisation stellen sich die folgenden Fragen:

Ÿ An welchen journalistischen Qualitätszielen orientiert sich die Redaktion bei der Gestaltung ihrer Beziehungen zur Medienorganisation? (Aufgabenumwelt im engeren Sinne)

Ÿ Wie ist sichergestellt, dass andere Unternehmensbereiche keinen Einfluss auf redaktionelle Entscheidungen nehmen, die sich direkt oder indirekt auf die Qualität der journalistischen Inhalte auswirken? (Qualitätskriterium der Unabhängigkeit)

Ÿ Wie ist innerhalb dieser Grenzen die Zusammenarbeit zwischen der Redaktion und den anderen Verlagsbereichen im Bereich der Qualitätssicherung geregelt?

Weitere Punkte betreffen die qualitätszielorientierte Gestaltung der Beziehungen zu externen Anspruchsgruppen, wobei insbesondere die von der Berichterstattung betroffenen Interessengruppen, Informanten und Leser sowie die freien Mitarbeiter in den Blick zu nehmen sind:

Ÿ An welchen journalistischen Qualitätszielen orientiert sich die Redaktion bei der Gestaltung ihrer Beziehungen zu den externen Anspruchsgruppen? (Aufgabenumwelt im weiteren Sinne)

Ÿ Wie tragen speziell für die Beziehungspflege gedachte Stellen und Organisationseinheiten dazu bei, diese Ziele zu erreichen? (z.B. Ombudsstelle, Betreuungsstelle für freie Mitarbeiter)

Ÿ Wie tragen Verhaltensvorgaben und Programme dazu bei, diese Ziele zu erreichen? (z.B. Verhaltensrichtlinien zum Umgang mit organisierten Interessenvertretern; Leserdialogund Leserbeteiligungsprogramme)

Ÿ Wie bindet die Redaktion die freien Mitarbeiter in ihre Qualitätssicherungsstrukturen ein? Welche Entscheidungsspielräume billigt sie ihnen zu?

8.2.4 Ressourcenausstattung

Eine Redaktion, die für Qualitätstransparenz sorgen will, kann auch darlegen, welche Ressourcen sie speziell für die Qualitätssicherung zur Verfügung hat. Zu den allokativen Ressourcen gehört zum Beispiel eine QualitätsmanagementSoftware, mit deren Hilfe die Mitarbeiter die Managementprozesse planen, die Durchführung dokumentieren und die Ergebnisse auswerten können. Beispiele für Ressourcen, die sich einzelnen Qualitätszielen zuordnen lassen, sind abonnierte und eigene Datenbanksysteme und Archive, die beim Fact-Checking zum Einsatz kommen (Qualitätskriterium der Richtigkeit). Falls in der Redaktion

242 8 Inhaltliche Ansätze zur Verbesserung der redaktionellen Qualitätstransparenz

eigene Stellen und Abteilungen zur Qualitätssicherung existieren, so ist auch deren finanzielle Ausstattung in Form von Budgets zu nennen.

Zu den autoritativen Ressourcen zählt zum Beispiel das in Handbüchern oder Datenbanken festgehaltene Wissen zum redaktionellen Qualitätsmanagement und zu den damit verbundenen Leistungsprozessen. Auch die Arbeitszeit, die den ganz oder nebenamtlich für Qualitätssicherung zuständigen Stellen, Abteilungen, Gremien oder Projektteams für Aufgaben wie dem Gegenprüfen von Fakten oder Aussagen zur Verfügung steht, kann Gegenstand der Transparenzkommunikation sein.

Zentrale Aspekte für die externe Transparenzkommunikation:

Ÿ Über welche allokativen Ressourcen verfügt die Redaktion im Bereich der Qualitätssicherung? (finanzielle Ressourcen, spezielle Software etc.) Inwiefern lässt sich deren Einsatz auf einzelne Qualitätsziele zurückführen?

Ÿ Welche autoritativen Ressourcen setzt die Redaktion im Bereich der Qualitätssicherung ein? (zeitliche Ressourcen, gespeichertes Wissen etc.) Inwiefern lässt sich deren Einsatz auf einzelne Qualitätsziele zurückführen?

  • [1] Wie in Abschnitt 7.2.3.1 bereits erläutert wurde, umfasst die Primärorganisation alle dauerhaft installierten und hierarchisch angeordneten Stellen und Einheiten (Teams, Abteilungen, Bereiche). Sie wird häufig durch eine flexibler gestaltete Sekundärorganisation überlagert. Dabei handelt es sich um nebenamtliche und im Idealfall hierarchiefreie Gremien zur Selbstabstimmung oder um Stellen, die solche Selbstabstimmungsprozesse koordinieren. (vgl. Vahs 2009, S. 147f.) Die Projektorganisation besteht aus flexibel eingerichteten, zeitlich begrenzten Projekten. (vgl. Hungenberg & Wulf 2011, S. 242f.)
  • [2] „Ereignisse spielen sich in einer komplexen Welt kaum mehr ausschließlich in einem gesellschaftlichen Teilsystem ab, sondern betreffen zum Beispiel Politik und Wirtschaft, Politik und Wissenschaft oder Sport und Wirtschaft – ähnlich wie jede einzelne Person universalistisch in jedem Funktionssystem eine Rolle einnehmen kann. Innovativer Tageszeitungsjournalismus findet einen anderen Zugang zu Querschnittsthemen – nämlich durch Kompetenzkreuzungen der fachlich spezialisierten Journalisten – und erweitert dadurch den Umfang der behandelten Aspekte von Themen.“ (Meier 2002, S. 96)
  • [3] Siehe dazu die Begründung in Abschnitt 7.2.3.1.
  • [4] Dabei können sie auch externe Dienste wie den der Initiative Nachrichtenaufklärung nutzen (derblindefleck.de, zugegriffen: 25.03.2015)
  • [5] Zum Zwei-Quellen-Prinzip vgl. Hermes 2006, S. 286
 
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