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F7: Welche Managementaufgaben sind mit der Schaffung von redaktioneller Transparenz bzw. Qualitätstransparenz verbunden? (Kapitel 12)

Um diese Frage zu beantworten, wurde ein Grundmodell des Transparenzmanagements herangezogen, das vor allem auf den Erkenntnissen der Managementforschung fußt. Das Modell ist in Abbildung 16 zu sehen. Es zeigt, dass sich die generellen Managementfunktionen Planung, Personalmanagement, Organisation und Kontrolle und die einzelnen Teilbereiche der Planung gegenseitig bedingen und ständig untereinander abzugleichen sind. Im Unterschied zu vielen anderen Modellen, die in den Veröffentlichungen zum Thema PR-Konzeption zu finden sind, wird die Analyse darin nicht als getrennter Aufgabenbereich angesehen, sondern als ‚Recherchearbeit', die der Vorbereitung von Entscheidungen dient und alle Teilbereiche des Planungsprozesses durchzieht. Im Einzelnen sind das die Zielplanung, die strategische Planung, die taktische Planung und die Evaluationsplanung.

Bei der Zielplanung ist die Art der angestrebten Kommunikationskontakte und -wirkungen festzulegen. Das Ausgangsziel der redaktionellen (Qualitäts-) Transparenz bringt es dabei mit sich, dass die zu erzielenden Wirkungen vor allem kognitiver Natur sind. Darüber hinaus können die Planer auch entscheiden, auf welche übergeordneten Ziele des Medienunternehmens die Transparenzkommunikation zusteuern soll (z.B. Stärkung der Marke, Kundenbindung). Auf strategischer und taktischer Ebene lassen sich die Zielformulierungen dann weiter auffächern und konkretisieren.

Die strategische Planung umfasst die Auswahl der Zielgruppen und Teilöffentlichkeiten, der Themenfelder und zentralen Inhalte und der grundsätzlichen kommunikativen Vorgehensweise. Bei den zu kommunizierenden Inhalten stellt sich das Problem, dass Transparenz – verstanden als Durchsichtigkeit und Verstehbarkeit – eine möglichst umfassende Darstellung der Redaktionsorganisation erfordert. Vollständigkeit ist jedoch nicht leistbar, so dass die Redaktion gezwungen ist, eine Auswahl zu treffen. Entschärfen lässt sich dieses Problem, indem sie nur einen Teil der Informationen aktiv in das Sichtfeld der Öffentlichkeit rückt (aktive Offenlegung) und darüber hinaus Informationen an Außenstehende herausgibt, die von sich aus mit einer Anfrage oder einem Besuchswunsch an sie herantreten (passive Verfügbarmachung).

In der passiven Kommunikation ist eine Vorauswahl und Gewichtung von TK-Inhalten weder erforderlich noch zweckdienlich. Die Redaktion muss im Sinne der Transparenz möglichst auf alle Anfragen eingehen, um glaubwürdig zu sein. Bestimmte Grenzen und Risiken der Transparenzkommunikation (siehe dazu F4) führen allerdings zu Ausgrenzungsentscheidungen, die es den Lesern gegenüber zu begründen gilt.

In der aktiven Kommunikation sind neben Ausgrenzungsauch Auswahlentscheidungen zu treffen und ebenfalls zu begründen. Wenn die TK-Manager Darstellungsfehler und kommunikative Widersprüche entdecken, müssen sie diese von sich aus thematisieren und erläutern, wie die Verantwortlichen die dahinterstehenden Probleme gelöst haben oder zu lösen gedenken (zum Diskrepanzmanagement-Modell siehe F9). Verfolgt die Redaktion das Ziel der redaktionellen Qualitätstransparenz, so konzentriert sich die Darstellung vor allem in der aktiven Kommunikation auf die Qualitätssicherung in den dafür ausgewählten Aufgabenbereichen [1].

Wie die TK-Inhalte kommuniziert werden sollen, wird in der strategischen Planung nur in groben Linien beschrieben (grundsätzliche kommunikative Vorgehensweise), die detaillierte Festlegung erfolgt erst im Zuge der taktischen Planung. Dabei sind Entscheidungen über den Einsatz von aktiver und passiver, einund wechselseitiger, öffentlicher und interpersonaler sowie unmittelbarer und technisch vermittelter Kommunikation für bestimmte Inhalte und Zielgruppen oder Teilöffentlichkeiten zu treffen. Bei der taktischen Planung kommen neben der Maßnahmenplanung noch die Zeitund Kostenplanung hinzu.

Bei der Evaluationsplanung legen die TK-Manager dann fest, wie sie den Erfolg der Transparenzkommunikation messen und kontrollieren wollen. Zur Erörterung der Kontrollmöglichkeiten wurden in dieser Arbeit die Kategorien Wirkungskontrolle, Effizienzkontrolle, Kontrolle des Handelns im Leistungsund Managementprozess und Diskrepanzkontrolle gebildet.

  • [1] In Abbildung 18 ist ein Prozess-Schema zur Bestimmung der passiv zu kommunizierenden Inhalte zu sehen und in Abbildung 19 eines zur Bestimmung der aktiv zu kommunizierenden Inhalte
 
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