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4. Partner des Kulturmanagements

Die Akteure des Kulturmanagements sind vor allem die Kultureinrichtungen selbst. Sie müssen die Maßnahmen des Kulturmanagements initiieren und verantwortlich durchführen. Sie benötigen dazu aber Partner, die entweder auf Dauer – wie etwa die Träger der Kulturbetriebe – oder für eine bestimmte oder unbestimmte Zeit – wie etwa die Sponsoren eines Projektes – ihren jeweils spezifischen Beitrag leisten und damit ebenfalls ein aktiver Teil des Kulturmanagements werden.

Die deutsche Kulturlandschaft erhält ihre besondere Prägung durch die Vielzahl der handelnden Personen und Institutionen und der Praxisfelder kultureller Arbeit. Die dadurch entstehende Heterogenität hat großen Anteil an der Attraktivität dieser Kulturlandschaft, sie bringt aber auch spezifische Herausforderungen mit sich.

4.1 Modelle und Strategien der Kulturfinanzierung

Unter dem Eindruck und den konkreten Zwängen immer knapper werdender öffentlicher Mittel zur Finanzierung von Ausgaben für die Kultur wurde in den letzten Jahren und Jahrzehnten eine Reihe von neuen Wegen entwickelt, um die für die Aufrechterhaltung des Kulturbetriebes notwendigen Mittel auf andere, meist ergänzende Weise einzuwerben. Diese neuen Wege wenden sich an private (Einzelpersonen, Vereine) und privatwirtschaftliche (Unternehmen) Geldgeber, die auf unterschiedliche Weise in die Mitfinanzierung einbezogen werden. In einigen Fällen kommen auch Kooperationen auf dem Gebiet der Mitnutzung oder gemeinsamen Nutzung von Betriebsmitteln (z. B. Räume, Werkstätten) und Kooperationen im Bereich der Programmkoordination und des Produktionsaustauschs in Betracht. Auch eine systematische Zusammenarbeit auf der Ebene des Marketings sowie mit anderen Sektoren wie dem Tourismus bietet sich in vielen Fällen an.

Die Revision und die Modernisierung der Kulturfinanzierung haben weit über den Bereich der Sicherung der erforderlichen Mittel hinausgehende Implikationen. Das Kulturmanagement muss sich in einem komplexen Geflecht von Partnerschaften bewegen, um die Kulturfinanzierung sicherzustellen. Gleichzeitig eröffnen sich damit aber auch neue Chancen und Handlungsfreiräume.

Alle neueren Modelle und Strategien der Kulturfinanzierung ersetzen nicht die bei der öffentlichen Hand liegende Grundlast der Zuweisung von Mitteln an kulturelle Einrichtungen. Die meisten Kommunen legen auch großen Wert darauf, die Entwicklung ihres kulturellen Profils selbst in der Hand zu behalten. Dabei spielt sowohl die Schaffung von Identität nach innen (städtisches Bewusstsein der Einwohner, Förderung der Bildung und der örtlichen Geselligkeit usw.) als auch von Attraktivität nach außen (Kultur als Standortfaktor, Anziehungskraft für den Tourismus) eine wichtige Rolle. Dieses kommunalpolitische Steuerungsinteresse erfordert jedoch weder zwingend öffentliches Eigentum (z. B. in Form von Regiebetrieben) noch ausschließliche Budgetverantwortung der öffentlichen Hand. Vielmehr können Wege gesucht werden, andere Personen und Personengruppen am Ort oder in der Region in die Mitverantwortung und Teilfinanzierung einzubeziehen. Schließlich kommt auch eine Stärkung der direkten Einnahmen als ein gangbarer Weg in Betracht, um die finanzielle Lage einer kulturellen Einrichtung zu verbessern.

Kennzeichen aller Konzepte zur finanziellen Neuorientierung und Konsolidierung kultureller Einrichtungen ist die Erfahrung, dass meist nicht singuläre Wege gegangen werden, sondern eine Vielfalt an Kombinationen unterschiedlicher Möglichkeiten zu einem Gesamtfinanzierungskonzept verschnürt wird. Unter diesen Umständen ist die Finanzierung kultureller Einrichtungen keine einfache, schematische, administrative Aufgabe der sachgerechten Verteilung und Verwendung der Mittel eines verabschiedeten Haushaltes und der buchungstechnisch einwandfreien Entlastung durch einen Verwendungsnachweis mehr, sondern bedarf durchdachter Konzeptionen. Die Finanzierung wird zu einer Managementfunktion, die das Ganze der Einrichtung mit allen ihren verschiedenen, aufeinander abzustimmenden Möglichkeiten der Finanzierung und Konsolidierung im Blick behält. Neue Wege der Finanzierung kultureller Einrichtungen sind deshalb meist mehr als nur die unmittelbare Erschließung von Quellen (z. B. Gönner oder Sponsoren). Sie sind in den meisten Fällen mit konzeptionellen und organisatorischen Veränderungen, teilweise sogar mit Folgen für die Rechtskonstruktionen (z. B. Privatisierung, Umwandlung in Trägervereine, Stiftungen usw.) verbunden. Dies erfordert häufig auch eine zusätzliche Schulung des beteiligten Personals in den kulturellen Einrichtungen und den für sie zuständigen Ämtern und die Bereitstellung von Managementinstrumenten und Hilfen.

Wenn neue Geldquellen erschlossen werden, werden damit in vielen Fällen auch neue Mitsprachebedürfnisse relevant und neue Formen von kulturellen Aktivitäten in Gang gesetzt. Die Einführung eines neuen Konzeptes der Kulturfinanzierung tangiert deshalb fast immer auch die Kulturpolitik des Trägers. Wo diese nicht in konkreten Plänen festgelegt oder auf andere Weise fixiert ist, sollte dennoch die Zielbedingtheit eines jeden konzeptionellen Vorschlages bedacht werden. Die Frage, welche Gruppen oder Institutionen künftig in die Mitverantwortung und Mitfinanzierung einer kulturellen Einrichtung (z. B. des städtischen Museums) einbezogen werden sollen, lässt sich kaum umfassend beantworten, wenn nicht Klarheit über die kulturpolitischen Ziele besteht: Geht es um die Stärkung des Kulturbewusstseins nach innen und damit um eine stärkere Einbindung der Einrichtung in das öffentliche Leben? Geht es um die Stärkung der kulturellen Attraktivität nach außen in Verbindung mit der Förderung des Tourismus? Geht es allgemein um das städtische Image und die Standortattraktivität für die wirtschaftliche Entwicklung? Steht die Befreiung des künstlerischen und kulturellen Schaffens von unnötigen administrativen Hemmnissen im Vordergrund?

Die im Einzelfall geltenden und praktizierten kulturpolitischen Entwicklungsziele haben auch aus einem weiteren Grund eine erhebliche Bedeutung: Alle Modelle und Konzepte der Kulturfinanzierung sind aus der Praxis hervorgegangen und haben – methodisch zwangsläufig – einen Grad an Verallgemeinerung bis hin zur Modellform erfahren, der zwar die Vergleichbarkeit zu ähnlichen Praxissituationen erhöht, dessen Empfehlungen und erhofften Erfolge jedoch nur bedingt übertragbar sind. Ohne Detailkenntnisse und Anpassungen an die jeweiligen Gegebenheiten können diese Konzepte und Modelle nicht eingesetzt werden. Sie sind jedoch Ideenquellen und Verfahrensstifter und können die Arbeit vor Ort strukturieren und erleichtern. Letztlich ist aber jeder neue Weg in der Kulturfinanzierung von dem Ort aus zu konzipieren, der sich etwas Neues erschließen will, und kann auch nur von dort aus beschritten werden.

Unter Umgehung der oft allzu akademisch gestellten Frage nach dem richtigen Kulturbegriff geht es bei allen Modellen und Strategien der Kulturfinanzierung um ein systematisches Vorgehen aus pragmatischer Sicht. Nicht die Förderung der Kultur im Allgemeinen oder die öffentliche Pflege von kulturellen Wertorientierungen durch politische Gestaltung und Bildung steht dabei im Mittelpunkt, sondern die jeweilige vorhandene oder im Werden befindliche kulturelle Einrichtung an einem konkreten Ort. Sie ist immer ein wichtiges (wenn auch nicht immer wichtig genug genommenes) Stück Ausstattung des Gemeinwesens neben den Bildungs-, Gesundheits-, Freizeiteinrichtungen und mit diesen häufig in integriertem Verbund stehend.

In der Praxis ist zunächst eine Bestandsaufnahme erforderlich, die auch Kulturbetriebe einbeziehen sollte, die in der Planung sind oder deren Umwandlung (oder gar Auflösung) zur Debatte steht, da sie zum Gesamtprofil des kulturellen Angebotes gehören. Ebenso sind nicht nur öffentliche Einrichtungen aufzuführen (Regiebetriebe, Eigenbetriebe etc.), sondern auch privatwirtschaftlich betriebene (Vereine, Gesellschaften des Bürgerlichen Rechts usw. sowie kommerzielle Unternehmen der Kulturwirtschaft), soweit sie aus der örtlichen kulturpolitischen Perspektive für wichtig angesehen werden.

Die im Hinblick auf Modelle und Strategien der Kulturfinanzierung entscheidende Frage lautet: Was geschieht in diesen Einrichtungen und an welchen Stellen ihrer internen und externen Arbeit bestehen Ansatzpunkte für gezielte Zuwendungen oder strukturelle Fördermaßnahmen und für generelle Anschübe zur fördernden Entwicklung? Im Einzelfall gibt es stets ein Bündel möglicher Ansätze und nur die genaue Kenntnis der Einzelheiten und der Besonderheiten einer Einrichtung kann zu einem entwicklungsfähigen Konzept führen. Ein Haus, das unter Besucherschwund leidet, könnte beispielsweise gefördert werden, indem Angebotsverbesserungen (z. B. Aufwertung der Sammlung durch spektakuläre Exponate, Verbesserung der Räumlichkeiten und der gastronomischen Nebenleistungen eines Museums) angestrebt werden. Es könnten aber auch direkte Maßnahmen zur Förderung des Publikumsinteresses entwickelt werden, um dem Besucherschwund entgegenzuwirken, etwa besondere Bildungsangebote für Jugendliche oder andere Interessentenkreise.

Die methodischen Probleme der Anwendung von allgemeinen Modellen und Konzepten liegen in der nicht immer leicht zu bestimmenden Passgenauigkeit und in der Frage der Flexibilität der einzelnen Konzeptkomponenten. Entweder lässt sich ein Modell den Bedingungen der Praxis wenigstens annähern oder es besteht die Gefahr, die Praxis den Erfordernissen des Modells anzupassen, um die jeweiligen Finanzierungsvorteile zu erlangen (die Probleme des Kulturtourismus, der oft programmatische und inhaltliche Zugeständnisse erzwingt, sind hinlänglich bekannt). Das Sponsoring ist beispielsweise ein Finanzierungskonzept, das ziemlich eng an der Nahtstelle zwischen öffentlichem Auftreten einer Kultureinrichtung und dem Publikum angesiedelt ist, also dort, wo Kunst und Kultur öffentlich vermittelt werden. Sponsoring wäre deshalb ungeeignet für Maßnahmen der kostensparenden Verbesserung der internen Abläufe, wie beispielsweise gemeinsame Verwaltungen, Räumlichkeiten und technische Ausstattungen in der Kooperation verschiedener Institutionen.

Im Folgenden werden die wichtigsten aus der Praxis bekannten Modelle und Strategien der Kulturfinanzierung beschrieben und erörtert. Dabei steht jeweils die Hauptzielrichtung des Konzeptes im Vordergrund, ungeachtet der Tatsache, dass in vielen Fällen weitere Aspekte zu diskutieren wären und jedes Konzept erst in der praktischen Umsetzung sein detailliertes Profil und seine Feinkonstruktion aus den Notwendigkeiten und Bedingungen des konkretes Einzelfalls erfährt.

 
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