Strukturen des Kulturmanagements

Aus der Vielzahl der einzelnen Aspekte und der Breite der Themen des Kulturmanagements entwickeln sich sowohl in der praktischen Arbeit als auch in der wissenschaftlichen Reflexion Schwerpunkte von besonderer Relevanz. Viele dieser Themenfelder sind von grundsätzlicher Bedeutung und haben deshalb weit reichende Folgen für die Einschätzung und Bewältigung zahlreicher einzelner Herausforderungen.

Sowohl das Spannungsfeld von Theorie und Praxis als auch der Kreislauf von Innovation und deren kritischer Reflexion generieren eine Abfolge unterschiedlicher jeweils im Fokus des Interesses stehender Einzelfragen und der darauf im Rahmen des Kulturmanagements gefundenen Antworten.

Entwicklung des Kulturmanagements in der Praxis und des Kulturmanagements als wissenschaftliche Disziplin

Das Kulturmanagement ist sowohl als explizites Thema der Praxis als auch als Gegenstand der wissenschaftlichen Reflexion eine noch junge Disziplin.

Die Kultureinrichtungen haben nicht zuletzt durch die seit den 1960er Jahren stärker in den Fokus der Gesellschaft gekommenen Themenbereiche der Erziehung, Bildung und Wissenschaft einen deutlichen Aufschwung erfahren. Seit 1980 hat sich beispielsweise die Zahl der Museen in Deutschland verdreifacht. Gleichzeitig verschlechterte sich die Finanzsituation der öffentlichen Hand, was dazu führte, dass sich nicht wenige der neu gegründeten Institutionen schon nach kurzer Zeit mit teilweise die Existenz gefährdenden Etatkürzungen konfrontiert sahen. Die Entwicklung der Gesellschaft zu einer Freizeitgesellschaft führte in den 1990er Jahren darüber hinaus zur Entstehung eines Freizeitmarktes, dessen Umfang, Leistungsfähigkeit und Innovationskraft sich auch auf die Arbeit der kulturellen Institutionen und Projekte auswirkten. Parallel dazu verstärkten sich die Herausforderungen für den Kultursektor durch die Vermehrung des medialen Angebots vor allem durch das private Fernsehen und die Neuen Medien.

Vor diesem Hintergrund wurde evident, dass sich Kultureinrichtungen nicht mehr nur mit ihren Inhalten beschäftigen können, sondern unter anderem auch ihre Struktur, ihren Umgang mit finanziellen Ressourcen und ihr öffentliches Auftreten professionalisieren müssen, wenn sie mit den Entwicklungen der Gesellschaft Schritt halten wollten.

Als Antwort auf diese Herausforderungen entstand das Kulturmanagement als Arbeitsfeld kultureller Institutionen und Projekte und als wissenschaftliche Disziplin.

Als erste praktische Vorstufe eines professionellen Kulturmanagements gilt die Tätigkeit von Dorothea Schneider-Lindemann (1884–1967), die 1925 in Berlin die „Kultur-Vortrags-Organisation“ gründete. Ihr Büro organisierte für die bekanntesten Künstler und Naturforscher der Zeit deren Gastspiele und Vortragsreisen und unterstützte sie bei der Vermarktung ihrer Arbeiten und Forschungsergebnisse. Mit Unterbrechungen während des Zweiten Weltkriegs übte Dorothea Schneider-Lindemann diese Tätigkeit bis 1963 aus.

Die erste universitäre Ausbildung für Kulturmanagement wurde im deutschsprachigen Raum 1976 an der Universität für Musik und darstellende Kunst in Wien eingerichtet.

Pioniere der universitären Ausbildung in Deutschland waren seit dem Ende der 1980er Jahre die FernUniversität in Hagen mit weiterbildenden Studienangeboten zum Kulturmanagement, die Hochschule für Musik und Theater in Hamburg, die 1987 einen entsprechenden Studiengang einrichtete und seit 2000 das Institut für Kulturund Medienmanagement Hamburg beheimatet, sowie das Institut für Kulturmanagement an der Pädagogischen Hochschule in Ludwigsburg und das zunächst der Hochschule für Musik „Hanns Eisler“ in Berlin und inzwischen der Freien Universität Berlin angegliederte Institut für Kulturund Medienmanagement.

Dabei erfolgte die Etablierung des Kulturmanagements noch nicht mit dem Anspruch eines eigenständigen Fachs, sondern zum Ausgleich der Defizite, die man bei zwei verschiedenen potenziellen Adressantengruppen ausgemacht hatte: Studierende mit einem kulturwissenschaftlichen Hintergrund sollten ein Angebot zu Fragen der Organisation, des Rechts und der Wirtschaft erhalten, Studierenden mit einem juristischen, betriebswirtschaftlichen oder verwaltungswissenschaftlichen Erststudium sollte eine thematische Ergänzung zu Inhalten der Kulturwissenschaften angeboten werden.

Erste spartenspezifische Lehrveranstaltungen wurden seit 1992 an der Universität Hamburg für den Bereich des Museumswesens abgehalten. Seit dem Wintersemester 1995/1996 bestand dort im Fach Volkskunde das Studienangebot Museumsmanagement als Kooperationsprojekt zwischen dem Freilichtmuseum am Kiekeberg und der Universität.

Aus der Forschung und Lehre des Kulturmanagements entwickelte sich ein neues Aufgabenspektrum für Kultureinrichtungen, das sowohl die eigene Struktur und Arbeitsweise als auch die Orientierung nach außen betrifft. Gleichzeitig begann in der öffentlichen Verwaltung ein Prozess der Erneuerung, der den Kulturbetrieben ebenfalls zahlreiche neue Möglichkeiten eröffnete.

Sowohl die öffentliche Hand als deren Träger als auch die Kultureinrichtungen selbst waren bis dahin durch bürokratische Strukturen wie jährliche Haushaltspläne mit begrenzten Übertragungsmöglichkeiten der Mittelansätze in das Folgejahr, die kaum Anreize für wirtschaftliches Handeln boten, sowie durch strenge Stellenpläne, die keine Übertragbarkeit zwischen Personalund Sachkosten vorsahen, eingeengt. Die angewandte Kameralistik ermöglichte nur einen eingeschränkten Einblick in die Mittelverwendung und damit in die tatsächlichen Kostenstrukturen. Darüber hinaus fehlte fast jede Möglichkeit zur Schaffung von Anreizen für die Mitarbeiter, da die rechtlichen Regelungen der Beschäftigungsverhältnisse eher die längerfristige Betriebszugehörigkeit als die Leistungskomponenten berücksichtigten. Gleichzeitig stiegen die Erwartungen der Besucher an die Qualität sowohl der vermittelten Inhalte als auch der Rahmenbedingungen in den Kultureinrichtungen. In dieser ersten Phase des Kulturmanagements, die durch einen offensichtlichen Widerspruch zwischen der Unflexibilität der öffentlichen Trägerschaft und deren Implikationen einerseits und den vor allem vor dem Hintergrund des dynamischen Freizeitmarkts gestiegenen Wünschen des Publikums andererseits gekennzeichnet war, wurde das Kulturmanagement in erster Linie als Aufgabe nach innen verstanden. Es befasste sich deshalb vor allem mit den Fragen der für Kulturbetriebe angemessenen Rechtsform, die dann in vielen Fällen auch vor dem Hintergrund des Leitbilds vom „schlanken Staat“ durch die Verselbstständigung in Stiftungen beantwortet wurden.

Eines der prominentesten Beispiele für diese Phase des Kulturmanagements, das vielerorts nachgeahmt wurde, ist die Überführung der Museen des Stadtstaates Hamburg in Stiftungen zum 1. Januar 1999. Hamburg ist inzwischen allerdings auch ein Beispiel dafür, dass sich die mit einer solchen rechtlichen Verselbstständigung verbundenen Hoffnungen eher nicht erfüllt haben. Während man seinerzeit annahm, die Einrichtungen durch eine finanzielle Minimalausstattung besonders nachdrücklich zur Erzielung eigener Einnahmen und durch die Schaffung möglichst kleiner Einheiten zu einem intensiven Wettbewerb untereinander motivieren zu können, hat sich schon in den ersten Jahren herausgestellt, dass beides nicht möglich war, weil die Museen nicht über die Grundausstattung verfügten, die dieses Engagement erst ermöglicht hätte. Im Dezember 2007 musste die Hamburger Bürgerschaft deshalb beschließen, die Museen finanziell, personell und strukturell besser auszustatten und die Museumsstiftungen mit einer Summe von mehr als 13 Mio. € zu entschulden. Gleichzeitig wurde eine Änderung der Stiftungsstruktur durchgeführt. Allerdings konnten die Einrichtungen auch dann noch nicht in der erwarteten Selbstständigkeit erfolgreich arbeiten, weshalb in den letzten Jahren immer wieder Vorschläge zu einer neuerlichen Reform der Struktur diskutiert wurden.

In einer zweiten Phase seiner Entwicklung beschäftigte sich das Kulturmanagement intensiv mit dem gesellschaftlichen Umfeld der Kultureinrichtungen. Die wichtigste Blickrichtung des Kulturmanagements verlagerte sich damit von innen nach außen.

Ausgangspunkt war dabei die Wahrnehmung verschärfter Bedingungen durch die inzwischen hohe und für das Angebot und die Nachfrage nicht immer unproblematische Dichte der Kultureinrichtungen. Dazu kam eine zunehmende Konkurrenz von anderen Freizeitangeboten und den damals neuen vielfältigen medialen Angeboten. Beiden Entwicklungen standen stagnierende finanzielle und zeitliche Budgets der Bevölkerung für Freizeitausgaben entgegen.

Dieses Verständnis des Kultursektors als Teil eines umfassenden Kulturund Freizeitmarktes setzte sich in den folgenden Jahren mehr und mehr durch und führte auch dazu, dass die Angebote der Kulturlandschaft als Produkte und Dienstleistungen und die Besucher als Kunden verstanden wurden. Als Folge dieses Wandels differenzierten viele Einrichtungen ihr Angebot nach den verschiedenen Zielgruppen. Sie boten außerdem ein vielseitiges Spektrum der Vermittlung an und führten beispielsweise die inzwischen zum Standard gewordene Ergänzung von Ausstellungen durch ein Rahmenprogramm ein. Eine weitere Folge der in den Fokus gerückten Besucherorientierung war der Aufbau von Serviceeinrichtungen wie Shops und Gastronomieangeboten, die nicht nur die Attraktivität der Kulturbetriebe, sondern auch deren Einnahmen steigerten. Die Professionalisierung der Presseund Öffentlichkeitsarbeit und des Marketings war eine weitere Konsequenz dieser Entwicklung.

In dieser Phase der verstärkten Außenorientierung entstanden auch die ersten Kooperationsmodelle kultureller Institutionen und Projekte untereinander und mit Unternehmen.

Die aktuelle Diskussion, die sich an die Phase eines nach außen orientierten Kulturmanagements anschließt, wird maßgeblich durch zwei Aspekte geprägt: Einerseits stehen die Qualitätssicherung und eine Schärfung der konzeptuellen Arbeit im Mittelpunkt. Exemplarisch deutlich wird dieser Schwerpunkt in den im Februar 2006 vom Vorstand des Deutschen Museumsbundes und vom Vorstand von ICOMDeutschland herausgegebenen „Standards für Museen“ (Deutscher Museumsbund 2006). Neben die klassischen Museumsaufgaben des Sammelns, Bewahrens, Forschens, Dokumentierens, Ausstellens und Vermittelns treten dort die Sicherung einer dauerhaften institutionellen und finanziellen Basis, die Entwicklung eines Leitbilds und eines Museumskonzepts, das professionelle Museumsmanagement und der Einsatz qualifizierten Personals als Qualitätskriterien für die museale Arbeit. Eine regelmäßige interne wie externe Evaluation der Arbeit soll das Erkennen von Schwächen ermöglichen und damit die Zukunftschancen verbessern. Langfristig angelegte Konzepte sollen aus der Not geborenes oder von außen herangetragenen Offerten folgendes spontanes Agieren ablösen.

Gleichzeitig sind das Erkennen und das kritische wie das affirmative Aufgreifen von Trends aus unterschiedlichen gesellschaftlichen Bereichen wichtige Aufgaben des Kulturmanagements. Ein Beispiel dafür ist der demographische Wandel, der auch Veränderungen im Kulturangebot nach sich ziehen muss. Die innovativen Sektoren des Freizeitmarktes und der Jugendkultur, die das Freizeitverhalten der Menschen und damit auch der Kunden der Kultureinrichtungen stark prägen, werden zu weiteren Reaktionen der Kulturlandschaft führen müssen. Darüber hinaus sind die Kulturwirtschaft und der Tourismus wichtige Bezugspunkte. Von diesen und zahlreichen weiteren gesellschaftlichen Phänomenen, deren Tragweite und Qualität oft schwierig einzuschätzen sind, werden künftig noch nachhaltigere Einflüsse auf die Arbeit kultureller Institutionen und Projekte ausgehen.

„Von einem Reifestadium in Sachen Kulturund Kunstmanagement kann nämlich nach meiner Einschätzung derzeit noch nicht die Rede sein. Nach einem Zeitraum von kaum fünfzehn Jahren der Entwicklung dieses Gebietes im Inund Ausland ist selbst eine Zwischenbilanz ein riskantes Unternehmen“ (Bendixen 2002, S. 7). Auch im vergangenen Jahrzehnt hat sich das Kulturmanagement weiterhin als eine Disziplin erwiesen, die kontinuierlich sowohl selbst neue Fragen aufwirft als auch die Widerspiegelung vieler Facetten der Gesellschaft auf den Kultursektor reflektiert.

 
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