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5.4 Inputgesteuerter vs. outputgesteuerter Haushalt

In den öffentlichen Verwaltungen und den ihr unmittelbar zugehörigen Kulturbetrieben wird traditionell die so genannte kameralistische Rechnungslegung, kameralistische Buchführung oder kurz Kameralistik angewandt. Dieses System geht von einem vorgegebenen finanziellen Input aus. Alle weiteren Entscheidungen werden deshalb von der Frage bestimmt, welche finanziellen Ressourcen zur Verfügung stehen.

Die Kameralistik betrachtet nur die Einnahmen und Ausgaben der jeweiligen Institution und stellt auf dieser Basis eine Planungsrechnung, den so genannten Haushaltsplan, auf. Die Erträge und Aufwendungen für ein einzelnes Produkt oder eine einzelne Dienstleistung werden nicht in den Blick genommen. Als Ziel wird die Einhaltung von vorgegebenen Haushaltsansätzen verfolgt, eine Ermittlung von inhaltlichen Erfolgsgrößen ist nicht vorgesehen.

Der Haushaltsplan bezieht sich grundsätzlich auf ein Jahr, wird jedoch häufig als so genannter Doppelhaushalt für den Zeitraum von zwei Jahren erarbeitet und beschlossen. Die Haushaltspläne des Bundes und der Länder haben den Rang eines Gesetzes und werden deshalb von den jeweiligen Parlamenten verabschiedet und anschließend veröffentlicht. Ebenso werden die Haushaltspläne der Kommunen von den gewählten Vertretungen ihrer Bürger beschlossen. Das jeweils beschlussfassende Gremium überprüft – in der Regel durch gesonderte Ausschüsse – auch den ordnungsgemäßen Vollzug des Haushaltsplanes.

Die Kameralistik geht auf das 17. Jahrhundert zurück, als die Bürger in England durchsetzten, dass die von ihnen aufgebrachten Einnahmen des Staates nur noch

Abb. 5.1 Haushaltskreislauf. (Quelle: Schneidewind 2006, S. 97)

für diejenigen Zwecke verwendet werden durften, für die sie von den Abgeordneten im Parlament bewilligt wurden. Dies bedeutete vor allem, dass der öffentliche Teil des Haushalts von dem privaten Teil des Monarchen getrennt werden musste. Diese demokratische Traditionslinie der Kameralistik führt bis zum Grundgesetz, das im Artikel 110 die Aufstellung eines Haushaltsplanes vorschreibt, sowie zu den Landeshaushaltsordnungen, den Gemeindeordnungen und Gemeindehaushaltsverordnungen.

Ausgangspunkt der Überlegungen der Kameralistik sind die Einnahmen der jeweiligen Gebietskörperschaft. Diese setzen sich zusammen aus:

• privatrechtlichen Einnahmen wie Verkaufserlösen, Mieten und Pachten,

• öffentlich-rechtlichen Einnahmen wie Steuern, Abgaben und Gebühren sowie

• Einnahmen aus der Kreditaufnahme.

Die wichtigsten Untergliederungen des Haushaltsplanes sind der Verwaltungshaushalt, der die laufenden Einnahmen und Ausgaben enthält, und der Vermögenshaushalt, der die Investitionen beinhaltet. Um die Vergleichbarkeit verschiedener Haushaltspläne zu erleichtern, gibt eine einheitliche Haushaltssystematik die Gliederung in zehn Einzelpläne vor, die wiederum in bis zu 100 Abschnitte und Unterabschnitte unterteilt werden.

Das Verfahren der Erarbeitung, Verabschiedung, Anwendung und Kontrolle des Haushaltsplanes wird auch als Haushaltskreislauf bezeichnet (vgl. Abb. 5.1). Er umfasst die Funktionen Rechnungslegung, Dokumentation, Kontrolle und Planung.

Die Kameralistik beinhaltet damit die Aufstellung eines Haushaltsplanes (durch die Exekutive), dessen parlamentarische Beratung und Beschlussfassung (durch die Legislative), dessen Ausführung (durch die Exekutive) und dessen Kontrolle und Rechnungslegung (durch die Legislative). Das übergeordnete Ziel ist dabei die Einhaltung des Haushaltsplanes und damit der Nachweis, dass die tatsächlichen Ausgaben mit den tatsächlichen Einnahmen übereinstimmen. In den Kulturbetrieben dient der Haushaltplan sowohl der Steuerung der Einrichtung selbst als auch ihres Trägers, die gemeinsam für die Ausführung des Haushaltsplanes verantwortlich sind. Diese so genannte Bewirtschaftung der Einnahmen und Ausgaben erfolgt in getrennten Zuständigkeitsbereichen, wodurch sichergestellt wird, dass eine Stelle die Richtigkeit eines Zahlungsvorganges prüft und eine andere den tatsächlichen Zahlungsverkehr beispielsweise als Einoder Auszahlung von Bargeld oder als Überweisung abwickelt (so genanntes Vier-Augen-Prinzip). Die mit der letzteren Aufgabe betrauten Mitarbeiter benötigen dafür zumeist eine besondere Befugnis.

Trotz seiner demokratischen Legitimation und seiner durchgängigen öffentlichen Nachvollziehbarkeit ist das kameralistische System in den letzten Jahrzehnten in die Kritik geraten. Diese betrifft aus der Sicht der Kulturbetriebe vor allem die folgenden Aspekte:

• das Erfordernis einer detaillierten Planung, die einerseits zu viele Ressourcen bindet und andererseits eine flexible Reaktion auf unvorhergesehene positive (zusätzliche Einnahmen, z. B. aus Spenden) oder negative (zusätzliche Ausgaben, z. B. durch Verteuerungen) Entwicklungen während des Haushaltsvollzugs erschwert

• die Verkomplizierung und Verlängerung der Entscheidungswege mit mehrfachen Verantwortlichkeiten durch die Einbeziehung einer fachlichen Ebene (der Kultureinrichtung selbst) und einer Ebene der unmittelbaren Haushaltszuständigkeit (des zuständigen Ministeriums oder der zuständigen kommunalen Stelle)

• die primäre Steuerung über die zur Verfügung stehenden finanziellen Ressourcen und nicht über Inhalte und Ziele; am Anfang der Überlegungen steht in der Kameralistik die Frage „Welche Mittel habe ich zur Verfügung?“ und nicht die Frage „Was will ich erreichen?“

• die fehlende Ergebnisorientierung, die daraus resultiert, dass die Kameralistik vor allem prüft, ob die Mittel dem Haushaltsplan entsprechend ausgegeben wurden, und nicht fragt, was mit den Mitteln erreicht wurde

• die fehlende Flexibilität durch die Bindung der Mittel an eine bestimmte Ausgabe und an das Haushaltsjahr; diese führt dazu, dass Mittel verfallen, wenn sie bis zum Ende eines Jahres nicht verbraucht werden. Gleichzeitig wird der betreffende Ansatz bei der Aufstellung des Haushalts für das Folgejahr in der Regel gekürzt, da die Finanzverwaltung argumentiert, dass er offensichtlich in dieser Höhe nicht benötigt werde. Dies führt häufig dazu, dass bisher nicht benötigte Mittel gegen Ende eines Jahres ohne zwingende Notwendigkeit ausgegeben werden (so genanntes Dezember-Fieber).

• die fehlende Bewertung des Vermögens und der Verbindlichkeiten im Haushaltsplan

• die fehlende Ermittlung der Kosten einzelner Dienstleistungen und Produkte im kameralistischen Verfahren

Diese und ähnliche Argumente haben bereits in fast allen öffentlichen Haushalten zu einer Weiterentwicklung der Kameralistik geführt. Unter anderen wurden flächendeckend die folgenden Neuerungen eingeführt:

• Mehr oder weniger umfassend budgetierte Haushalte oder Globalhaushalte weisen Mittel weniger kleinteilig einer bestimmten Ausgabe zu, sodass die betreffende Einrichtung mehr Möglichkeiten zu einer eigenen Schwerpunktbildung und zur Reaktion auf Unvorhergesehenes hat. Beispielsweise können in einem budgetierten Personalhaushalt die vorhandenen Mittel entweder für eine Person über einen längeren Zeitraum oder mit denselben Gesamtkosten für mehrere Personen über einen entsprechend kürzeren Zeitraum eingesetzt werden.

• Die Übertragbarkeit von nicht ausgegebenen Mitteln von einem Haushaltsjahr auf das folgende ermöglicht die Reaktion auf veränderte Umstände und das Ansparen von Mitteln für ein größeres Vorhaben.

• Die gegenseitige Deckungsfähigkeit von Haushaltstiteln ermöglicht es, durch Einsparungen an einer Stelle zusätzliche Ausgaben an einer anderen Stelle zu tätigen. Beispielsweise kann ein Museum durch den Verzicht auf den eigentlich vorgesehenen Kauf eines technischen Gerätes die kurzfristige Chance des Ankaufs eines auf dem Kunstmarkt angebotenen Werkes wahrnehmen.

• Korrespondierende Leertitel auf der Einnahmenund auf der Ausgabenseite schaffen die Möglichkeit, Zuwendungen von Dritten – wie beispielsweise Spenden – oder selbst erwirtschaftete Einnahmen – wie beispielsweise Erlöse aus einem Museumsshop – ohne Auswirkungen auf die sonstige Haushaltssystematik in derselben Höhe auszugeben.

• In den Haushalt aufgenommene Verpflichtungsermächtigungen ermöglichen Vertragsbindungen, die in den Folgejahren zu Ausgaben führen. Dies ist vor allem bei Baumaßnahmen unverzichtbar, weil in diesem Zusammenhang rechtsverbindliche Vereinbarungen getroffen werden müssen, die über die Jährlichkeit des Haushaltsplanes hinausgehen.

Dennoch findet derzeit in den öffentlichen Haushalten ein Prozess der Ablösung der Kameralistik statt. Die Innenminister der Länder haben sich bereits 2003 zu einer Umstellung des öffentlichen Haushaltsund Rechnungswesens bekannt. Deren Realisierung wird in den einzelnen Ländern und Kommunen jedoch mit unterschiedlichem Nachdruck verfolgt.

Gemeinsam ist allen in diesem Zusammenhang entwickelten neuen Steuerungsmodellen die Orientierung am Output der öffentlichen Verwaltung. Ausgangspunkt ihrer Systematik ist deshalb die Beantwortung der Frage, welche Leistungen von der öffentlichen Hand erwartet werden.

Dabei werden insbesondere folgende Ziele verfolgt:

• Entwicklung der Verwaltung zu einem modernen Dienstleistungsunternehmen

• verstärkte Orientierung am Bedarf der Bürger

• Verbesserung der Arbeitssituation der Mitarbeiter

• Konzentration der Politik auf die wesentlichen Führungsaufgaben

• Betrachtung und Bewertung der öffentlichen Verwaltung unter betriebswirtschaftlichen Gesichtspunkten

Im Zusammenhang mit der Einführung neuer Steuerungsmodelle wird die Haushaltsführung von der Kameralistik auf die doppelte oder kaufmännische Buchführung – in der öffentlichen Verwaltung auch als Doppik (als Abkürzung für DOPPelte Buchführung in Konten) bezeichnet – umgestellt. Diese Art der Buchhaltung trägt ihren Namen, weil jede Buchung auf der Soll-Seite und auf der Haben-Seite durchgeführt wird und damit zwei Konten betrifft. Jedes Geschäftsjahr wird mit einer Bilanz abgeschlossen. Bei Geschäftseröffnung wird eine Eröffnungsbilanz erstellt. Die doppelte Buchführung ist in Deutschland für Kaufleute und damit auch für alle Kapitalgesellschaften vorgeschrieben, sodass die Einführung der doppelten Buchführung in der öffentlichen Verwaltung auch eine unmittelbare Vergleichbarkeit zwischen Einrichtungen in öffentlicher und Einrichtungen in privater Rechtsform ermöglicht.

Obwohl die doppelte Buchführung für die öffentlichen Haushalte ein Novum darstellt, geht das Verfahren auf eine 500 Jahre lange Tradition zurück. Die heute so genannte doppelte Buchführung wurde von dem italienischen Mathematiker Luca Pacioli (1445–1517) unter dem Begriff „Venezianische Methode“ zuerst im Jahr 1494 in seinem Werk „Summa de Arithmetica Geometria Proportioni et Proportionalità“ publiziert.

Die doppelte Buchführung gliedert die Finanzen eines Betriebes in Konten, die wiederum in eine Sollund eine Habenseite unterteilt sind. Konten, die dem Vermögen zugeordnet werden, werden als Aktivkonten bezeichnet, Konten, die dem Eigenkapital und Verbindlichkeiten zugeordnet werden, als Passivkonten. Auf den Aktivkonten wird somit aufgezeichnet, wie die finanziellen Mittel des Betriebes verwendet werden, auf den Passivkonten, woher die finanziellen Mittel kommen.

Da sich beliebig viele Einzelkonten führen lassen, erlaubt die doppelte Buchführung eine Erfolgskontrolle in jedem gewünschten Grad der Detaillierung. Einund Verkäufe werden beim Eingang und beim Ausgang gebucht und spiegeln so den genauen Geschäftsverlauf wider.

Das seit dem 1. Januar 2005 in Nordrhein-Westfalen geltende Neue Kommunale Finanzmanagement (NKF) ist eines der profiliertesten und am weitesten umgesetzten der neuen Steuerungsmodelle. Auf dieser Grundlage mussten alle Kommunen des Landes bis zum Jahr 2009 ihr Rechnungswesen von der Kameralistik auf ein Haushaltsund Rechnungswesen auf der Basis der kaufmännischen doppelten Buchführung umstellen.

„Mit der Einführung des NKF verfolgt die Landesregierung Ziele, die für die weiteren Perspektiven unserer Kommunen im Land entscheidende Bedeutung haben:

• weitere Verbesserung der Steuerungsfähigkeit in den Kommunen durch konsequente Produktorientierung und Steuerung über Ziele und Kennzahlen

• vom Geldverbrauchskonzept zum Ressourcenverbrauchskonzept: Förderung nachhaltiger Haushaltswirtschaft und intergenerativer Gerechtigkeit

• mehr Transparenz im kommunalen Haushalt für die Bürgerinnen und Bürger“ (Innenministerium des Landes Nordrhein-Westfalen 2008, S. 4)

Das zentrale Anliegen des NKF ist die Umstellung der bisherigen Input-Steuerung durch die Bereitstellung von Mitteln im Haushaltsplan auf eine Output-Steuerung nach Zielen der Arbeit der öffentlichen Verwaltung. Ein wesentlicher Vorteil gegenüber der bisherigen Kameralistik mit ihrer bloßen Erfassung von Ausgaben und Einnahmen besteht darin, dass das NKF über Aufwendungen und Erträge das Ressourcenaufkommen und den Ressourcenverbrauch erfassen und über Abschreibungen den tatsächlichen Abbau von Werten vollständig abbilden kann. Mittels dieses Instrumentes soll insbesondere der Aspekt der intergenerativen Gerechtigkeit in das Verfahren eingebracht und sichergestellt werden, dass der gesamte Ressourcenverbrauch eines Zeitraumes zumindest in der Regel durch Erträge desselben Zeitraumes gedeckt wird, um nachfolgende Generationen nicht mit den Folgen der Entscheidungen der Gegenwart zu belasten.

Gleichzeitig wird den Gemeinden mit dem NKF die Erfassung und Darstellung des Ressourcenverbrauchs bezogen auf die Erfüllung einzelner Aufgaben ermöglicht. Durch die regelmäßige Aufstellung einer Jahresbilanz erhalten sie erstmals auch einen vollständigen Überblick über ihr Vermögen und ihre Schulden.

Grundsätzlich ist das NKF auch für die in direkter oder indirekter kommunaler Trägerschaft befindlichen Kultureinrichtungen vorteilhaft, weil es auch dort vor allem durch die Bilanzierung eine höhere Transparenz der eingesetzten Ressourcen und der damit erreichten Ergebnisse ermöglicht. Allerdings ist es während des Prozesses der Einführung des NKF ebenso wenig wie im kameralistischen System gelungen, grundsätzliche Sonderregelungen für den Kulturbereich zu vereinbaren. So werden im neuen Modell beispielsweise über die geringe Wertbeständigkeit von Theaterproduktionen, bei denen die dafür aufgewendeten finanziellen und personellen Ressourcen kaum länger als eine oder zwei Spielzeiten verwertet werden können, wieder dieselben Diskussionen geführt, die bereits bei der Aufstellung der konventionellen Haushaltspläne alljährlich üblich waren.

Allerdings konnte im Rahmen der Einführung des NKF für eine wichtige Einzelfrage im Zusammenhang mit der Einbeziehung von Kulturbetrieben in die Systematik der doppelten Buchführung eine angemessene Regelung gefunden werden: Gebietskörperschaften müssen zu Beginn des Haushaltsjahres, in dem sie erstmals mit dem System der doppelten Buchführung arbeiten, eine Eröffnungsbilanz aufstellen. In dieser Eröffnungsbilanz soll ein den tatsächlichen Verhältnissen entsprechendes Bild der Vermögenslage vermittelt werden, weshalb für das gesamte Eigentum Wertansätze auf der Grundlage von vorsichtig geschätzten Zeitwerten vorzunehmen sind. Der Wert von Kunstgegenständen aus Museen und Sammlungen wird dabei meistens auf der Basis von Versteigerungserlösen vergleichbarer Stücke geschätzt. Dieses Verfahren impliziert aber – die im unternehmerischen Bereich durchaus erwünschte – Schlussfolgerung, dass man diese Objekte im Fall des Bedarfs liquider Mittel zu diesem Wert veräußern könne. Aus der Sicht der Kultureinrichtungen ist diese Konsequenz des Bilanzierens aber weder als betriebswirtschaftliches Gedankenspiel noch als reales Szenario erwünscht.

Die im Rahmen des NKF erlassene Gemeindehaushaltsverordnung sieht deshalb in § 55 Absatz 3 vor: „Kunstgegenstände, Ausstellungsgegenstände und andere bewegliche Kulturobjekte können mit einem Erinnerungswert angesetzt werden“ (Innenministerium des Landes Nordrhein-Westfalen 2008, S. 59). Zwar handelt es sich dabei nur um eine Kann-Bestimmung, immerhin ist aber mittels des Erinnerungswertes als Merkposten in Höhe von zumeist einem Euro ein Weg aufgezeigt, wie der spezifischen Situation der Museen und Sammlungen Rechnung getragen werden kann.

Während nahezu alle deutschen Gebietskörperschaften über die Umstellung auf einen outputgesteuerten Haushalt nachdenken und vielerorts bei deren Realisierung bereits erhebliche Fortschritte gemacht wurden, gibt es noch immer Belege dafür, dass ein inputgesteuertes Denken nach wie vor in vielen Bereichen die politischen Strategien prägt. Eines der signifikantesten Beispiele dafür ist der so genannte Bildungsgipfel, der am 21. Oktober 2008 in Dresden stattfand. Die Bundeskanzlerin und die Ministerpräsidenten der Länder beschlossen dort einstimmig, anzustreben, bis zum Jahr 2015 10 % des Bruttoinlandsproduktes für Bildung und Forschung aufzuwenden. So unterstützenswert diese Absicht im Grundsatz ist, folgt sie doch dem überkommenen Denkmuster, das davon ausgeht, dass politische Entscheidungsträger lediglich Geld in ein System geben müssen, um intendierte Ziele zu erreichen. Von weiteren Problemen – wie dem Streit zwischen dem Bund und den Ländern, wer wie viel zu diesem Projekt beiträgt – abgesehen, ist man der Erreichung des 10-%-Ziels in der vorgesehenen Zeit kaum näher gekommen, weil manifest wurde, dass die 16 Länder und der Bund jeweils sehr unterschiedliche Vorstellungen darüber haben, welche Maßnahmen mit den zusätzlichen Mitteln realisiert werden sollen.

Im Rahmen der Einführung einer outputgesteuerten Haushaltssystematik und der Orientierung an Zielen haben die meisten öffentlichen Zuwendungsgeber ihre Förderung auch im kulturellen Bereich von einer institutionellen auf ein projektbezogene umgestellt. Damit werden nicht mehr das Bestehen und die kontinuierliche Arbeit einer Einrichtung unterstützt, sondern nur noch zeitlich und inhaltlich eingegrenzte Projekte. Obwohl sich bei geschickter Antragstellung für eine Folge von Projekten faktisch eine Förderung im selben Umfang erzielen lässt – und diese vom Zuwendungsgeber ganz offensichtlich auch intendiert ist, wenn man bedenkt, dass er selbst die über Generationen andauernden Projekte der Akademien auf Projektförderung umgestellt hat –, bedeutet diese Umstellung einen erheblichen Mehraufwand sowohl für die Antragsteller als auch für die Zuwendungsgeber. Vor allem folgt daraus aber eine Rechtsunsicherheit, die es den Kulturbetrieben oft unmöglich macht, längerfristige Arbeitsverträge abzuschließen oder andere auf unbestimmte Zeit geltende Rechtsverpflichtungen – wie beispielsweise Mietverträge – einzugehen.

Unabhängig von der angewendeten Haushaltssystematik kann eine auf konkrete Ziele ausgerichtete Zusammenarbeit zwischen einem Kulturbetrieb und seinem Träger bzw. Mittelgeber auch durch den Abschluss einer Zielvereinbarung sichergestellt werden.

Unter Zielvereinbarungen versteht man dabei verbindliche Absprachen, die zwischen zwei Ebenen für einen festgelegten Zeitraum über zu erbringende Leistungen, deren Qualität und Menge (Outcome), das hierzu erforderliche Budget bzw. die zur Verfügung stehenden Ressourcen sowie über Art und Inhalt des Informationsaustausches (Berichtswesen/Controlling) geschlossen werden. Grundlegender Leitgedanke ist dabei der Übergang von der bisherigen inputorientierten Detailsteuerung (etwa durch Ministerien, Ämter oder sonstige Behörden) hin zu einer ergebnisorientierten Steuerung auf Abstand. (Klein 2008, S. 86)

Analog zu einer Zielvereinbarung als Führungsinstrument zwischen der Leitung einer Einrichtung und den Mitarbeitern soll auch eine derartige Zielvereinbarung sicherstellen, dass der Arbeit gemeinsame Intentionen und Perspektiven zugrunde liegen. Die Aufsicht führende bzw. finanzierende Institution überträgt darin einen Teil ihrer Verantwortung und der ihr vorbehaltenen Entscheidungen auf den Kulturbetrieb und verzichtet damit auf eine kontinuierliche Kontrolle sowie einzelne Anweisungen und Eingriffe und steuert nur noch über den Nachweis des Erreichens der vereinbarten Ziele. Die Kultureinrichtung sowie ihre Träger und Förderer gestalten damit einen dialogischen Lernprozess im Hinblick auf möglichst optimale Ergebnisse. Im Mittelpunkt des Konzeptes der Kooperation steht nicht mehr die Frage, wie in der Arbeit vorzugehen ist – wie es die Kameralistik detailliert vorausplant –, sondern die Frage, wozu die einzelnen Schritte der alltäglichen Arbeit führen – oder als kritische Reflexion des bestehenden Zustandes nicht mehr führen – sollen.

Um diesem Anspruch gerecht werden zu können, soll eine Zielvereinbarung vor allem die folgenden Elemente enthalten (Bundesministerium des Innern 2001, S. 13 f.):

• Beschreibung des Ist-Zustandes: Analyse der Ausgangssituation, Beschreibung des derzeit Geleisteten, der Erfolge und der Probleme

• Darstellung des Bedarfs der Neugestaltung: Klärung, was geändert werden muss, wo Defizite bestehen oder neue Ziele ins Auge gefasst werden müssen

• Definition des Ziels: Beschreibung des Ergebnisses, das erreicht werden soll

• Bestimmung des Grades oder Ausmaßes, in dem das Ziel erreicht werden soll: Quantifizierung der einzelnen Parameter des Zieles (z. B. um wie viel Prozent sich die Besucherzahl erhöhen soll)

• Festlegung des Maßstabs, an dem die Zielerreichung gemessen wird: Beschreibung der Kriterien, die angewandt werden, um die Zielerreichung zu überprüfen

• Fixierung des Zeitrahmens: Festlegung, bis zu welchem Zeitpunkt die vereinbarten Ziele erreicht werden sollen

Zu den Möglichkeiten eines outputgesteuerten Haushalts gehört auch das so genannte Challenge Funding. Dessen Grundgedanke besteht darin, dass ein Träger für ein bestimmtes Vorhaben (z. B. einen Erweiterungsbau) einen Anreiz zu eigenen Finanzierungsbemühungen eines Kulturbetriebes schafft, indem er zusagt, die durch eigenes Handeln (etwa über Fundraising) eingeworbenen Mittel um einen bestimmten Prozentsatz – gleichsam als Belohnung – aufzustocken. Für die auf lange Sicht angelegte Arbeit in kulturellen Institutionen ist ein solches Verfahren, das bedeutet, nur dann und insoweit durch öffentliche Zuschüsse mitzufinanzieren, wenn andere Finanzquellen bereits gesichert sind, kaum geeignet, da es keine sichere und beständige Perspektive eröffnet, denn die meist zu verzeichnenden Einnahmeschwankungen aus Eigenleistungen und Spenden würden im Auf und Ab des Mittelzustroms jeweils nach beiden Seiten hin erheblich verstärkt werden. Dagegen kann für einzelne Projekte durch Challenge Funding durchaus ein erheblicher Anreiz geschaffen werden, in einem ersten Schritt aus eigener Kraft Fremdmittel einzuwerben in der Erwartung, dass dieser Betrag um einen zugesicherten Prozentsatz (z. B. 50 %) durch öffentliche Zuschüsse erhöht wird.

Der „herausfordernde“ (challenging) Mittelgeber hat die Möglichkeit, anhand seiner Kriterien jene Projekte auszuwählen, die der eigenen Kulturpolitik am meisten entsprechen. Challenge Funding hat daher immer auch einen dirigistischen und restriktiven Aspekt und bevorzugt zugleich die stärkeren Einrichtungen, die Mittel in einem wesentlichen Umfang selbst erwirtschaften oder von Dritten einwerben können.

Literatur

Bendixen, Peter: Einführung in das Kulturund Kunstmanagement, Westdeutscher Verlag, Wiesbaden, 2. Aufl. 2002

Bundesministerium des Innern (Hrsg.): Moderner Staat – Moderne Verwaltung. Praxisempfehlungen für die Erstellung und den Abschluss von Zielvereinbarungen im Bundesministerium des Innern und in den Behörden des Geschäftsbereichs des BMI, Berlin, 2001

Deutscher Museumsbund (Hrsg.): Standards für Museen, Kassel, 2. Aufl. 2006

Höhne, Steffen: Kunstund Kulturmanagement. Eine Einführung, Fink, Paderborn, 2009 Innenministerium des Landes Nordrhein-Westfalen (Hrsg.): Neues Kommunales Finanzma-

nagement in Nordrhein-Westfalen. Handreichung für Kommunen, Düsseldorf, 3. Aufl. 2008

Kießling-Sonntag, Jochem: Zielvereinbarungsgespräche. Erfolgreiche Zielvereinbarungen.

Konstruktive Gesprächsführung, Cornelsen, Berlin, 2002

Klein, Armin: Der exzellente Kulturbetrieb, Verlag für Sozialwissenschaften, Wiesbaden, 2. Aufl. 2008

Kunz, Gunnar: Führen durch Zielvereinbarungen. Im Change Management Mitarbeiter er folgreich motivieren, Beck-Wirtschaftsverlag, München, 2003

Schneidewind, Petra: Betriebswirtschaft für das Kulturmanagement. Ein Handbuch, transcript, Bielefeld, 2006

Statistische Ämter des Bundes und der Länder (Hrsg.): Kulturfinanzbericht 2008, Wiesba den, 2008

Statistische Ämter des Bundes und der Länder (Hrsg.): Kulturfinanzbericht 2010, Wiesbaden, 2012

 
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