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6.3 Einflussfaktoren auf das Kommunikationsmanagement

Ein Ziel der empirischen Untersuchung ist es, die Faktoren zu identifizieren, die auf die Institutionalisierung des Kommunikationsmanagements von Clusterorganisationen einen Einfluss nehmen. Im Rahmen der Analyse wurden Chi-Quadrat-Tests für die Kreuztabellen von abhängigen und unabhängigen Variablen ausgeführt. Daran lässt sich ersehen, bei welchen unabhängigen Variablen besonders häufig ein Zusammenhang mit den abhängigen Variablen des Kommunikationsmanagements besteht. Insgesamt wurde der Zusammenhang zwischen 14 unabhängigen und 12 abhängigen Variablen geprüft. Für die folgenden fünf unabhängigen Variablen konnte jeweils bei fünf oder mehr abhängigen Variablen ein Zusammenhang festgestellt werden: Finanzierungsform, Mitgliederzahl, Branche, Gebietsgröße, und Lebensalter. Diese fünf unabhängigen Variablen können daher als besonders starke Einflussfaktoren auf das Kommunikationsmanagement verstanden werden. Auf sie soll zusammenfassend im Folgenden eingegangen werden:

Finanzierungsform: Die empirischen Ergebnisse legen nahe, dass es für die Organisation des Kommunikationsmanagements einen Unterschied macht, ob eine Clusterorganisation rein öffentlich oder rein privat finanziert ist. In rein öffentlich finanzierten Organisationen hat Kommunikation im Schnitt einen höheren Stellenwert und der Kommunikationsmanager einen größeren Einfluss als in rein privat finanzierten Organisationen (vgl. S. 211). Politiker und öffentliche Institutionen sind bei rein öffentlicher Finanzierung deutlich häufiger primäre Stakeholder der Kommunikation (vgl. S. 218). In der Summe lässt sich festhalten, dass bei öffentlicher Finanzierung das Kommunikationsmanagement eher strategisch angelegt ist. Es lässt sich vermuten, dass die öffentliche Wahrnehmung der Clusterorganisation und deren Erfolge für die öffentlichen Geldgeber wichtiger ist als für private Geldgeber, für die andere Zielgrößen wichtiger sein mögen. In rein privat finanzierten Clusterorganisationen ist hingegen die Rolle des Boards für die Ausgestaltung der Kommunikationsstrategie im Schnitt höher als in rein öffentlich finanzierten Organisationen, was für eine Ausrichtung auf die Geldgeber spricht.

Mitgliederzahl: In Organisationen mit vielen Mitgliedern ist eher mehr PR-Personal beschäftigt (vgl. S. 331ff.). Zudem lässt sich ein Zusammenhang zwischen der Mitgliederzahl und den Stakeholdern der Kommunikation erkennen. Insbesondere lässt sich grob zwischen Organisationen mit weniger und mehr als 100 Mitgliedern unterscheiden: Organisationen mit weniger als 100 Mitgliedern haben deutlich häufiger öffentliche Institutionen, Fördermittelgeber sowie Intermediäre wie Verbände und Kammern als Zielgruppen der Kommunikation, vermutlich da sie bei kleinerer Größe deutlich mehr auf öffentliche Unterstützung angewiesen sind (vgl. S. 331ff.). Hier besteht jedoch ein statistischer Vorbehalt: Aufgrund kleiner Häufigkeiten in den Kreuztabellen bei der Variable Mitgliederzahl kann der Zusammenhang nicht endgültig als gesichert gesehen werden, da hierfür eine größere Stichprobe vonnöten wäre.

Lebensalter: Hinsichtlich des Lebensalters lässt sich aus Perspektive des Kommunikationsmanagements zwischen älteren, etablierten Organisationen mit mehr Erfahrung und jüngeren Organisationen unterscheiden, die noch in der Gründungsund Wachstumsphase sind. In jüngeren Organisationen ist der Strategieeinfluss des Geschäftsführers oder Clustermanagers und des Boards höher als der des Kommunikationsmanagers. Dieser wird erst später bedeutsam (vgl. S. 207). Auch das Lobbying für staatliche Förderung nimmt für jüngere Organisationen als Ziel auch in der Kommunikation noch eine größere Rolle ein, um die Finanzierung zu sichern (vgl. S. 223).

Gebietsbezug: Der Gebietsbezug der Clusterorganisation nimmt insbesondere einen Einfluss auf die Ziele, die die Kommunikation unterstützt. „Markenbildung für die Clusterregion“ sowie die „Unterstützung von Zusammenarbeit zwischen den Clusterpartnern“ sind solche Ziele, die einen klaren regionalen Bezug haben – je größer die Clusterregion, desto weniger wichtig sind diese Ziele (vgl. S. 331ff.). Weitere Zusammenhänge gibt es besonders auch dort, wo Wandel des Kommunikationsmanagements stattgefunden hat, also bei den Stakeholdern, Zielen und Instrumenten. So hat etwa bei grenzüberschreitenden Clusterorganisationen besonders häufig ein Wechsel der Stakeholder stattgefunden.

Branche: Zwischen dem Branchenbezug und der Relevanz verschiedener Organisationsziele für die Kommunikation lassen sich Zusammenhänge feststellen, etwa in Bezug auf die Bedeutung von Lobbying (vgl. S. 222). Ebenso lassen sich Zusammenhänge mit den eingesetzten Instrumenten erkennen. Bestimmte Medienkanäle wie etwa Social Media sind im Branchenkomplex Kreativwirtschaft/IT deutlich populärer und werden häufiger eingesetzt (vgl. S. 224).

 
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