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13.2.4 Die Aushandlung von Beteiligungen

Die Rollen sowie Art und der Umfang der Beteiligungen an den Projekten werden unter den Arbeitspartnern ausgehandelt. Eine der Methoden und Modi der Aushandlung von Rollen und Beteiligungen an den Projekten läuft über die Zuweisung und Festschreibung von Aufgaben. Wie bereits im Hinblick auf die Trainingsmethoden beschrieben wurde, vertritt die NGO die Meinung, dass Absprachen und Trainingsinhalte einfach und unmissverständlich für die Gemeindemitglieder formuliert sein sollten, damit diese sie auch verstehen könnten. Im folgenden Protokollauszug aus einem Workshop für development facilitators der NGO wirft ein Mitarbeiter noch einen weiteren Aspekt auf:

Nachdem eine Tabelle eines business plan projiziert wird, meint Francis zum Erstellen der Tabelle / des action plan an, dass dieser präzise formuliert sein muss, damit die Gemeinde diesen eindeutig und gleich versteht. Wer macht was und wann usw. Später wird noch geschaut, was für Ressourcen man von den einzelnen Partnern bekommen könnte (P1 / 86).

Die Präzision der Pläne bezieht sich folglich nicht ausschließlich auf verbesserte Verständlichkeit für die Gemeindemitglieder, sondern geradezu auf die Unmissverständlichkeit der Rollen und Zuständigkeiten. Die action plans haben demnach auch die Funktion der Festschreibung des Verhältnisses zwischen den Akteuren. Ebenso kann ein memorandum of understanding, häufig MoU abgekürzt, also eine schriftliche Vereinbarung in Form eines einfachen Vertrages, die Aufgaben der einzelnen Partner festhalten, um dabei die jeweiligen Rollen und Verantwortlichkeiten und somit das Verhältnis innerhalb der Arbeitsbündnisse zu definieren und schriftlich zu fixieren. Die Pläne als strukturierte und rationale Instrumente des Projektentwurfes dienen somit der pragmatischen Umsetzung der einzelnen Arbeitsschritte sowie als Referenzfolie für die jeweils zugesprochenen Aufgaben und Beiträge zur Umsetzung der Projekte. So äußerte Mapalo, ein Mitarbeiter der NGO, bezüglich eines Bauvorhabens gegenüber den Gemeindegruppenmitgliedern, "sie müssten einen Arbeitsplan erstellen. Daraufhin haben sie etwas verschämt / verschüchtert oder sogar genervt gelächelt und Mapalo meinte, dass wäre nicht so schwer. Sie sollten einfach aufschreiben, was für wann geplant wäre und wer dafür die Verantwortung trage" (P1 / 56). Die Erstellung eines Projektplanes dient demnach der zeitlichen Planung von Arbeitsabläufen, darüber hinaus aber auch als Steuerungsinstrument, um Verantwortlichkeiten und Beteiligungen festzulegen und festzuschreiben, zu koordinieren und zu kontrollieren.

Zur weiteren Veranschaulichung dieser Technik der Verschriftlichung können Notizen herangezogen werden, die während eines Workshops zur Erstellung eines project design document zwischen der NGO, Gemeindegruppenvertretenden und staatlichen Bediensteten für die folgende Projektphase im betreffenden Distrikt erstellt wurden. Der Leiter des lokalen NGO-Programms erklärte auf diesem Workshop eingangs die "objektives" des Treffens, die letztlich auf die Erstellung eines design documents abzielen sollten und damit zu einer Festlegung der "things that have been promised" (P2 / 4) führen sollten. Zudem gab er den Anwesenden den Hinweis, das Dokument solle nicht zu ambitioniert sein, damit es noch realisierbar wäre. Hinsichtlich des Workshops und der Erstellung des Dokumentes fügte er noch hinzu: "It's not Global Child Aid project, but it's your project that it succeeds". Daraufhin wurden verschiedene Arbeitsgruppen gebildet. Die "Gruppen sollen Aktivitäten identifizieren, die gut für die community sind und wer sie umsetzen / implementieren kann. Sie sollen sich vorstellen, wer was macht, wenn Global Child Aid nicht mehr da ist" (P2 / 4). In diesem Beispiel wurde seitens der NGO, die den Workshop einberufen hatte, ihn leitete und für die Verpflegung sorgte, die Vorgabe gemacht, die Anwesenden sollten Arbeitsgruppen bilden, um Aktivitäten und Akteure zu identifizieren, die diese Aktivitäten umsetzen können. Eine Vorgabe von Seiten der NGO war, dass die Anwesenden die Umsetzung nach der Projektlaufzeit der NGO berücksichtigen sollten, um nicht zu viele Aufgaben an die NGO abzutreten und die Fortführung der Projekte zu sichern. Von einem der Mitarbeitenden der NGO wurde der Prozess im Anschluss folgendermaßen kommentiert: "Planning of document took very long, and decision making cannot be done quickly ‒ maybe not clearly explained were they wanted to include community" (P2 / 6). Die Entscheidungsfindung war der Aussage zufolge schwierig und die Ursache hierfür wird darin gesehen, dass die NGO selbst nicht klar genug erklärt hätte, an welcher Stelle die Gemeinden einbezogen werden sollten. Weiter meint er: "People take time to understand. Activities were developed by community, so that was good feedback for them that this has been included" (P2 / 6). Die Gemeindemitglieder bräuchten eben Zeit und der Einbezug der von ihnen vorgeschlagenen Aktivitäten wäre positiv aufgenommen worden. Es wurde also letztlich die Beteiligung der Gemeindegruppen an der Erstellung des Arbeitsplans eingefordert, damit diese ein Gefühl der Eigentümerschaft für die Projekte entwickeln und gegebenenfalls auch auf den von ihnen zugesagten Beitrag hingewiesen werden können.

Neben dem Einsatz von Plänen zur Festschreibung von Aufgaben können die Mitarbeitenden der NGO weitere Methoden einsetzen, um die Gemeindegruppenmitglieder zur Beteiligung zu motivieren. Dabei kann es zu Verhandlungen über Beteiligungen und die Art und Menge der Hilfe der NGO an die Gemeindegruppen kommen. Vor dem Hintergrund der Überlegungen zur Nachhaltigkeit und zur Rechenschaftspflicht kann die NGO nur bestimmte Arten von Hilfe an die Gemeindegruppen weitergeben, wie am Beispiel der kurzen Aussage: "hand-up, not hand-out" (P1 / 81) im Kern die Idee der ›Hilfe zur Selbsthilfe‹ gegenüber den Gemeindegruppenmitgliedern verdeutlicht werden kann. In einem Gespräch wurde von Mitarbeitenden der NGO bemerkt, die "community is looking at hand-outs" (P2 / 11), dass also die Gemeindemitglieder stark an der materiellen Hilfe der NGO interessiert sind. Beispielsweise wird kein Geld direkt an die Gemeindegruppen weitergegeben, sondern lediglich Wissen in Form von Trainings, Sachmitteln zur Verteilung unter den Hilfeempfängern sowie Sachmitteln zur Unterstützung der Arbeit und Anschubfinanzierungen von income generating activities, von Projekten, durch welche die Gemeindegruppen Geld für die Unterstützung der Kinder erwirtschaften sollen.

Die Sachmittel und die daraus entstehenden Anreize sollen nur bedingt zur Motivation zur Teilnahme an den Projekten eingesetzt werden, jedoch, wie ein Mitarbeiter der NGO äußert, besteht die Ansicht: "if you don't give them they won't come tomorrow" (P2 / 7): Die Gemeindemitglieder würden ohne kleine materielle Anreize nicht an Treffen und Trainings teilnehmen. Es gibt dabei bewusst wahrgenommene direkte sowie unbewusste indirekte Anreize durch die NGO, die allerdings stets innerhalb der Projektlogik verbleiben, sei es als Kompensation für entstandene Kosten oder als Förderung zur Projektumsetzung. Gleichfalls ist anzumerken, dass es den Mitarbeitenden der NGO auch schwer fallen kann, den Freiwilligen gegenüber zu erläutern, dass sie ihnen keine direkte Hilfe zukommen lassen können, obwohl die Helfenden oftmals selbst Hilfe benötigen, wie eine Mitarbeiterin der NGO gegenüber lokalen NGOAngestellten ausdrückt: "Care givers are also vulnerable themselves ‒ maybe chip in something small. Small motivations, because we need them" (P2 / 11). Da die Gemeindegruppenmitglieder selbst Hilfe benötigen können und aufgrund der Befürchtung, sie für die Projektumsetzung zu verlieren, spricht die Mitarbeiterin sich für kleine Unterstützungsleistungen für die Freiwilligen aus den Gemeinden aus. Genauso kann es für die Mitarbeitenden der NGO schwierig sein, ohne Mittel in die Gemeinden zu fahren, da es auch für sie einfacher ist, den Menschen etwas aushändigen zu können (vgl. P1 / 14). Eine andere Mitarbeiterin der NGO äußerte hingegen auf einem Workshop für Gemeindemitarbeitende der NGO, dass die NGO keine hand-outs mehr geben würde, sondern die capacity der Gemeindegruppen ausbildet. Die Mitarbeitenden sollten dennoch keine "Angst" haben, dass die Gemeindemitglieder nicht mehr zu gemeinsamen Treffen oder Trainings kommen würden (vgl. P1 / 22). So soll durch die Zurückhaltung von direkten Anreizen die Projektidee der Graswurzelinitiativen nachhaltiger gestaltet werden, indem das Engagement der Gemeindemitglieder in der Hauptsache auf dem Wunsch der Verbesserung der Lebensbedingungen ihrer Mitmenschen basieren soll.

Dieses Projektverständnis der ›Hilfe zur Selbsthilfe‹ kann seitens der Gemeindegruppen sehr wohl aufgenommen werden, wie ein Auszug aus einer Gruppendiskussion veranschaulicht:

Chairman: […] Because Global Child Aid was just giving us. It is like somebody, if you want to, if you want him to know how to fish fish, you should put, you should put ah string and a hook, and then you go and show him to, to fish fish. Then somebody you want him to, if you don't want him to know how to fish fish, just give him fish. So it is what Global Child Aid was doing for us at first. It was just giving us fish, instead of we hooking the fish out. So know we are hooking ourselves, not Global Child Aid to hook for us, no (GD / Zim / 4).

Dem entgegen betonen die Gemeindegruppenmitglieder häufig, dass mehr Sachmittel benötiget würden. Ein Mitarbeiter der NGO kommentiert im Einzelgespräch, dass die "communities always tell visitors that they do not receive much, that they have a lot of needs ‒ want to get something" (P2 / 6). Die Gemeindemitglieder würden sich gerade Besuchenden gegenüber als arm darstellen, in der Hoffnung mehr Sachmittel zu erhalten. Ebenso können die Gemeindegruppenmitglieder auch indirekt über einen Bezug auf den offiziellen Rahmen der Projekte, also den "Metacode" (Rottenburg 2002) oder den "metaplot" (Diederich et al. 2011) der ›Hilfe zur Selbsthilfe‹, zusätzliche Sachmitteln erfragen, etwa wenn nicht alle Hausbesuchende Fahrräder von der NGO erhalten haben. Dies scheint mit einer Verknappung der Sachmittel der NGO einherzugehen und wird seitens der Mitarbeitenden meist über einen Verweis auf die Geber oder Spender externalisiert. Das heißt, es wird darauf verwiesen, dass die NGO von ihren Gebern abhängig ist und auch deren Mittel knapp sind oder der Bedarf in den Gemeinden so hoch ist. Zudem können die Mitarbeitenden der NGO den Wünschen oder Nachfragen der Gemeindegruppenmitglieder oft nur schwer entgehen. So kann beispielsweise eine Nachfrage nach Fahrrädern damit beantwortet werden, dass die Mitarbeitenden versuchen, welche von ihren Gebern zu bekommen. Dies kann dann allerdings schnell als Versprechen aufgefasst werden, dessen Einhaltung eingefordert werden kann. Lehnen die Mitarbeitenden dagegen den Wunsch nach Fahrrädern ab, so können sie sich mit der Frage konfrontiert finden, ›wozu sie denn dann eigentlich da wären‹. Wie einer der Mitarbeiter der NGO erläutert, besteht der einzige Weg aus dieser Zwickmühle im fortwährenden Erklären (vgl. P2 / 25). Teil der Grenzarbeit der NGOMitarbeitenden ist es demnach, den Projektcode und seine Umsetzung aufrecht zu erhalten.

Bei direkten Nachfragen der Gemeindegruppenmittglieder nach einer Vergütung der Arbeit kann seitens der NGO genauso auf die ›offizielle‹ Rahmung der Projekte als ›Hilfe zur Selbsthilfe‹ Bezug genommen werden. So wird darauf verwiesen, dass die Mittel für die Unterstützung der Projekte sind und die Gemeindegruppenmitglieder die Arbeit freiwillig machen und zum Wohl ihrer Gemeinden. Es kann aber auch dazu kommen, dass NGO-Mitarbeitende die private Nutzung von Projektmitteln (wie beispielsweise der medical kits) aktiv und direkt ansprechen, um die Nachfrage nach mehr Sachmitteln zu unterbinden. So hat ein Mitarbeiter der NGO beispielsweise auf einem Workshop angemerkt: "nur weil ihr das Wort ›facilitation‹ seht, denkt bitte nicht, dass da Geld dahinter steht" (P2 / 4), um darauf anzuspielen, dass die Gemeindegruppenmitglieder an den Trainings und Workshops auch wegen der Transportkostenerstattungen und kostenlosen Verpflegung teilnehmen würden. Auf solche Bemerkungen folgend kann es zu verschämtem oder leicht empörtem Lachen kommen, stellt es doch einen Bruch mit der offiziellen "boundary story" (Diederich et al. 2011) und damit dem "Metacode" (Rottenburg 2002) der Projekte dar und damit einem diskreditierenden Vorwurf, bei dem sich manche der Gemeindegruppenmitglieder vielleicht ›ertappt‹ vorkommen, der aber von keiner Seite schwerwiegende Sanktionen nach sich zieht. Zumindest wird hier vermittelt, dass die NGOMitarbeitenden über die verborgenen Beweggründe der Gemeindegruppenmitglieder Bescheid wüssten und Anfragen nach mehr Ressourcen die Argumentationsgrundlage entzogen wird.

Eine weitere Methode der NGO bei der Aushandlung von Rollen liegt im Verweis auf die Eigenverantwortlichkeit der Gemeindegruppen. Durch Befragung wird versucht, die Probleme der Gemeinden zu identifizieren und die Gemeindegruppenmitglieder zugleich zu einer Beteiligung an deren Lösung heranziehen. Wie einer der Mitarbeiter der NGO ausdrückt: "the community knows very well their challenges, their problems, their needs. And it is through the community again, those needs can be solved […] they will identify their problems ‒ and they will even identify possible solutions to those problems" (I / FC / 15). Durch eine Frage nach den Problemen der Gemeinden werden diese aufgefordert, Probleme und Schwierigkeiten gegenüber der NGO aufzuzählen und ebenso in eine Position gebracht, aus der heraus sie diese Probleme und deren Lösung nur schwerlich anderen zuweisen können als sich selbst. Es wird hier das Hilfeverständnis und die Selbsthilfelogik der Projekte adressiert. Die Gemeindegruppen können möglicherweise abwartend auf die Vorschläge der NGO reagieren, um herauszufinden, was diese genau von ihnen will und welcher Logik die Projekte folgen, um sich vor Ort zu engagieren. Die folgende Passage aus einem Beobachtungsprotokoll zur Erstellung eines Projektplanes verdeutlicht ein solches Verhalten: Nach einer eher langwierigen Diskussion während eines Planungsworkshops mit geringer Beteiligung der Anwesenden äußern diese zunehmend, dass sie den Workshop für diesen Tag beenden wollen und die Entscheidung vertagen möchten. Der Projektleiter der NGO hält daraufhin eine Ansprache, dass es in ihrem Interesse sei, das Dokument fertigzustellen, da es ja auch ihre Probleme wären. Am kommenden Tag bei der Erarbeitung des Arbeitsplanes von Gemeindegruppenmitgliedern wird vorgeschlagen, die NGO solle doch einfach einen Entwurfvorschlag unterbreiten, den die Gemeindegruppen daraufhin kommentieren könnten. Auf diese Äußerung antwortet der Projektleiter der NGO sinngemäß übersetzt: "Dann sind wir da, wie wir es früher gemacht haben, wir können das alles machen, aber dann versteht ihr es nicht und wenn wir weg sind, ist es vorbei" (P2 / 4).

Die NGO ist also in der Lage, die Projektpläne und damit zusammenhängende Projektlogik vorzugeben, jedoch sollen die Gemeindegruppen sich im neuen Arbeitsansatz bei der Erarbeitung beteiligen, da es einerseits ihre Probleme wären, die bearbeitet werden und eine Lösung in ihrem eigenen Interesse sein müsste. Andererseits stellt die Erarbeitung eines Projektplanes aus Sicht der NGO aber auch einen Lernprozess dar, den die Gemeindegruppen durchlaufen sollen, um nicht mehr lediglich passive Empfänger extern konzipierter Projekte zu sein. Interessant hierbei ist, dass der Projektleiter der NGO, nachdem die Ausarbeitung der Vorschläge der NGO überlassen werden soll, die Gemeinde- mitglieder sehr direkt darauf hinweist, dass ein solches Vorgehen entsprechend der Projektlogik nicht nachhaltig wäre. Auf diese Ermahnung hin wurde ein Kompromiss zur Ausarbeitung des Planes am folgenden Tag geschlossen. Der Projektleiter kommentierte im Anschluss daran in einem Gespräch, die "community Mitglieder würden entlang von Global Child Aid und anderen Organisationsstrukturen" denken und die NGO-Mitarbeiter "need to change the way we are doing" hinsichtlich "ownership and sustainability" (P2 / 4) der Projekte. Der Mitarbeiter spricht mit dieser Aussage die als wenig nachhaltig erachtete Fokussierung der Gemeindegruppen auf die Vorschläge und Ressourcen der NGO an. Zugleich führt er jedoch diese Fokussierung auf die Arbeitsweise der NGO zurück.

 
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