Praxis der Kennzahlennutzung für Unternehmens- und Produktionssteuerung

Zunächst soll nun die Nutzung von unterschiedlichen Kennzahlen betrachtet werden, um eine erste Einschätzung zur Praxis und Verbreitung von Finanzialisierungstendenzen in den Unternehmen in Deutschland zu gewinnen. Es entbehrt dabei nicht einer gewissen Ironie, dass die Diskussion um Finanzialisierung und Finanzmarktkapitalismus gerade zu einer Zeit einsetzte, als insbesondere in den USA die einseitige Ausrichtung der Unternehmenssteuerung großer Aktiengesellschaften an rein finanziellen Kennziffern zunehmend in die Kritik geriet bzw. diese Kennziffern mangels Ableitbarkeit brauchbarer Impulse zur operativen Steuerung obsolet zu werden schienen. (vgl. Kocyba/Vormbusch 2000, S. 59)

Die Kennziffernorientierung mit den dreimonatigen Report-Zyklen war in den divisionalisierten Großunternehmen in den USA seit den 20er Jahren des vergangenen Jahrhunderts entwickelt worden, um u.a. den „Interessen des anlagesuchenden Finanzkapitals“ (a.a.O.) entgegenzukommen und auch ohne detaillierte Produktionskenntnis ein strategisches Management der Unternehmen zu ermöglichen[1]. Diese finanzielle Steuerung hatte sich in den Unternehmen zu einer engmaschigen finanziellen Bürokratie ausgewachsen, die – jenseits eines

‚Weiter so!' – keine Orientierung für die zukünftige Entwicklung und für operative Verbesserungen eröffnen konnte[2]. Dieses Rechnungswesen (vgl. dazu Vormbusch 2006, S. 147 f.) war parallel zur Entwicklung der tayloristischen Arbeitsorganisation entstanden, und es war auf die Informations- und Kontrollbedarfe des leitenden Managements gerichtet: Mit Hilfe der relativ globalen Kennziffern konnte einerseits die Ressourcenallokation kontrolliert werden, wozu auch eine (tayloristisch-)rigide Kontrolle der abhängig Beschäftigten zählte, und andererseits ermöglichte sie den Kapitaleignern eine Kontrolle der angestellten Manager, die durchaus zu individuell-opportunistischem Verhalten neigen konnten.

Ausgehend von den USA wurde dieser Praxis seit Beginn der 1980er Jahre zunehmend die Idee eines ‚New Management Accounting' entgegengesetzt, das in gleichem Maß Kunden, Finanzen und interne Prozesse berücksichtigen und so eine Stimulierung und Strukturierung von Lern- und Innovationsprozessen leisten sollte[3]. Entsprechend wurden in der Folge unterschiedliche operative Kennziffern und Instrumente entwickelt, wie z.B. die Balanced Scorecard (Kaplan/Norton 1992), die zunehmend auch in Deutschland Beachtung fanden und angewendet wurden. Bemerkenswert ist, dass damit die Gewichtung der operativen Ebene im Controlling zunahm. Durch diese Entwicklung wurden gleichzeitig neue Möglichkeiten geschaffen, die jeweiligen Organisationseinheiten stärker als bisher in die Wertentwicklung des Unternehmens verantwortlich einzubinden: Statt engmaschiger Kontrolle wurde dabei quasi auf produktionsbezogene Verantwortung des Managements der Organisationseinheiten gesetzt, dem dafür größerer Entscheidungsspielraum gewährt werden musste. Man kann mit Vormbusch (2006, S. 150) hier von einem „aktivierenden Steuerungsregime“ sprechen[4].

Vor diesem Hintergrund stellt sich die Frage, ob in der oben skizzierten Finanzialisierung eine Rückkehr zu den ‚alten' Methoden der Unternehmenssteuerung angelegt ist, die die bekannten und identifizierten Probleme wieder akut machen würde, oder ob es sich dabei um etwas grundsätzlich Neues handelt. Die Antwort darauf muss mehrere Aspekte berücksichtigen: War das ‚New Management Accounting' als Versuch zu verstehen, mit Hilfe ausgewählter Indikatoren eine strategisch ausgerichtete operative Steuerung der Unternehmen zu ermöglichen, die die „Stakeholder“ des Unternehmens (wie Kunden, Personal etc.) und deren Interessen stärker berücksichtigt, so stehen Finanzialisierungstendenzen eher in der Tradition des Management ‚by the numbers' für eine Stärkung der Zielvorgaben und Interessendurchsetzung seitens der Kapitaleigner. Während das ‚New Management Accounting' operativ eher komplexe Steuerungsinformationen generiert und Entscheidungen als Kompromiss aus den unterschiedlichen Zielperspektiven begreift, verändern sich mit der Finanzialisierung vor allem die Begründungs- und Durchsetzungsmuster zugunsten der Kapitaleigner und werden gleichzeitig quasi ‚entpersonalisiert': Die strategischen Vorgaben z. B. für die Rendite sind unter Bedingungen der Finanzialisierung aus dem Vergleich von Anlagemöglichkeiten und Renditen gewonnen und werden marktbegründet gesetzt. (vgl. Kädtler 2009) Wären diese Renditevorgaben die alleinige strategische Orientierung für das Management, entstünden die gleichen Risiken für das Unternehmen, die auch schon beim Management ‚by the numbers' drohten: Dies ist zum einen die Fehlsteuerung von Investitionen, die durch die eher kurzfristigen Controlling-Zyklen und Investitionsperspektiven entstehen können. Zum anderen fehlt eine Langfristorientierung für Investitionen und eine Geschäftsentwicklung, die vorübergehende Ertragseinbrüche in Kauf nimmt: Durch ‚harte' Renditevorgaben werden zyklische Schwankungen im Geschäft unmittelbar existenzbedrohend, wenn ertragreichere Investitionsmöglichkeiten bestehen – ein Abzug des investierten Kapitals droht.

Welche Anhaltspunkte finden sich nun bisher für eine Umsetzung von Finanzialisierungstendenzen in den Unternehmen? Die dazu verfügbaren empirischen Befunde von Faust et al. (2011, S. 155 ff. u. 187 ff.) zeigen, dass sich die finanzmarktbezogenen Steuerungsimpulse in Aktiengesellschaften an das leitende Management richten und dort offenbar auch ihre Wirkung entfalten. Präzisere Vorgaben, was wie zu produzieren wäre, erfolgen dabei kaum. Es bleibt insofern dem leitenden Management überlassen, Wege zu finden, wie die Ziele erreicht werden können. Interessant ist nun zu sehen, inwieweit finanzmarktbezogene Steuerungsimpulse, umgesetzt in entsprechende Kennzahlen, auch in anderen Unternehmenstypen verbreitet sind, ob sich also ein Trend zur Finanzialisierung insgesamt durchzusetzen beginnt. Der empirische Erkenntnisstand dazu ist begrenzt; es finden sich lediglich Untersuchungen zu kleineren Unternehmenssamples, insbesondere im KMU-Bereich. So untersuchten z. B. Bluhm/Martens (2009, S. 591) und Günther/Gonschorek (2006, S. 12) schwerpunktmäßig mittelständische Unternehmen unterschiedlicher Branchen zwischen 50 und 1000 Beschäftigten. Trotz begrenzter Fallzahlen vermitteln die Untersuchungsergebnisse einen Eindruck, inwieweit ein „wertgetriebenes“ Management – als einem möglichen Element finanzialisierter Steuerung – in den Unternehmen zum Einsatz kommt (vgl. Tabelle 1).

Tabelle 1: Verbreitung „value-driven management“ orientierter Kennzahlen und Instrumente bei mittelständischen Unternehmen in Deutschland (Quelle: Bluhm/Martens 2009, S. 591)

Instrumente

Nutzungsgrad bei Günther/Gonschorek (2006, S. 12)

N=294-307 Unternehmen

Nutzungsgrad bei Bluhm/Martens (2009, S. 591)

N=312 Unternehmen

Kapitalflussrechnung/ cash flow statement

80,1%

71,8%

Return on Investment (RoI)

66,4%

52,6%

Dynamische Investitionsrechnung/ dynamic investment appraisal

38,8%

31,4%

Discounted Cash Flow (DCF)

35,5%

23,4%

Return on capital employed

30,0%

30,8%

Economic Value Added

21,8%

26,3%

Werttreiberanalyse / value-drive analysis

13,4%

21,5%

Die Daten belegen, dass auch KMUs Kennzahlen und Instrumente eines „wertgetriebenen“ Managements selektiv übernehmen („trickle-down effect“ von Großbetrieben zu KMU). Insofern lässt sich zunächst festhalten, dass es hier durchaus Anhaltspunkte für eine zunehmende Finanzialisierung der Unternehmenssteuerung gibt.

Die darauf aufbauende, weitergehende Frage ist, wieweit diese Vorgaben in die Unternehmen hineinwirken. Anschließend an die ‚New Management Accounting'-Diskussion sollen dafür zwei Steuerungsebenen im Unternehmen unterschieden werden: Einerseits ist dies die Ebene der strategischen Unternehmensleitung (‚Unternehmenssteuerung'). Hier werden Ergebnis- und strategische Ziele durch das Management in operative Strategien und Schritte umgesetzt. Für den Produktionsbereich lässt sich davon eine zweite Ebene der Steuerung unterscheiden: In der Produktionssteuerung steht die routinisierte Bearbeitung von Kunden- und Produktionsaufträgen im Mittelpunkt. Hier werden eine Vielzahl von ökonomischen, qualitätsoder leistungsbezogenen Indikatoren zur alltäglichen Steuerung bzw. zur Kontrolle der Fertigung genutzt. (vgl. z. B. Binner 2010, S. 37 ff.) Ein Überblick über die Ergebnisse von Lay et al. (2009, S. 3 – Erhebung in 2006) zeigt, welche Indikatoren auf der Ebene der strategischen Unternehmenssteuerung und welche auf der Ebene der Produktionsplanung und steuerung angewandt werden: Auf strategischer Ebene werden Renditekennziffern und Cash-Flow von rund 85-90% der befragten Betriebe genutzt. Es folgen (mit einer Nutzung in 75-60% der Betriebe) Kennziffern zur Kundenzufriedenheit, Krankenstand/Fluktuation, Umsatz mit neuen Produkten, Produktivität, Qualitätskosten, Termintreue und Lieferzeiten. 50-60% der Betriebe nutzen auf strategischer Ebene Kennzahlen zu Mitarbeiterzufriedenheit, Bestands-/Lagerreichweiten, Qualitätszahlen und Durchlaufzeiten. Dagegen nutzen nur knapp 30% der Betriebe Kennzahlen zu Rüstzeiten auf strategischer Ebene. Auf Mitarbeiterebene sind die Rüstzeiten-Kennziffern in über 60% der befragten Betriebe die am häufigsten verfügbare Kennziffer. Auch Qualitätszahlen werden in über 60% der Betriebe genutzt. 40-60% der Betriebe nutzen auf operativer Ebene Kennzahlen zu Termintreue, Lieferzeiten, Durchlaufzeiten und Kundenzufriedenheit. Etwa 30-40% der Betriebe setzen Kennzahlen zu Mitarbeiterzufriedenheit, Krankenstand/Fluktuation, Bestands-/Lagerreichweiten, Qualitätskosten und Produktivität ein. Umsatz mit neuen Produkten ist bei etwa 23% der Unternehmen auf Mitarbeiterebene verfügbar, während Renditekennziffern und Kennzahlen von weniger als 10% der Betriebe genutzt werden.

Deutlich wird an diesen Ergebnissen, dass erstens für die strategische Ebene monetäre, aber vergleichsweise einfache Wertindikatoren die am häufigsten genutzten Kennziffern darstellen: Ausgewählte Renditekennzahlen und CashFlow (als Saldo der Ein- und Auszahlungen in der betrachteten Abrechnungsperiode) werden dabei von einer überwiegenden Mehrheit der Betriebe genutzt. Im Vordergrund der Nutzung stehen in den Betrieben damit eher allgemeine betriebswirtschaftliche Kenndaten, die für die Produktionssteuerung von untergeordneter Bedeutung sind. Zweitens ist festzustellen, dass insbesondere die Verfügbarkeit und Bedeutung von finanzmarktbezogenen Indikatoren (wie Cashflow und Renditekennziffern) auf den unterschiedlichen betrieblichen Ebenen stark voneinander abweichen. Gleichzeitig sind operative Aspekte wie Rüstzeiten, Qualitätszahlen und Durchlaufzeiten für strategische Steuerungen offensichtlich von geringer Bedeutung. Das „New Management Accounting“ hat sich hier offenbar nur begrenzt durchgesetzt. Drittens zeigt sich, dass in produzierenden Unternehmen betriebsspezifische Kombinationen von Kennzahlen genutzt werden. Hier stehen Renditeerwartungen neben teils konkurrierenden Produktmarktanforderungen; beide Aspekte bleiben für eine betriebliche Strategie zu vermitteln und umzusetzen.

Fasst man die dargestellten Befunde zusammen, so lässt sich zunächst festhalten, dass relativ allgemeine finanzbezogene Indikatoren zum Standard auf der Ebene der Unternehmenssteuerung gehören und relativ weit verbreitet sind. Zudem fanden finanzmarktbezogene „wertorientierte“ Instrumente in kleineren Unternehmen eine gewisse Verbreitung. Die meisten der operativen Kennzahlen in den Produktionsbetrieben folgen, wie sich darüber hinaus zeigt, nicht einer Finanzmarkt-, sondern einer Produktions(-kontroll-)logik. Die Brechung der unterschiedlichen Nutzungslogiken dieser Kennziffern in der Praxis wird anhand der Verteilung deutlich. In diesen Zahlen und Indikatoren spiegeln sich damit letztlich Kompromisse aus Zielen sowohl der Produktmärkte (in Form von Informationen über Kunden und Konkurrenten) als auch der Finanzmärkte wider.11 Die dargestellten Ergebnisse sprechen insofern nicht für eine geradlinige und gar flächendeckende Finanzialisierung der Unternehmenssteuerung: Für die operative Steuerung der Produktion werden Indikatoren aus den Produkt- und Zuliefermärkten stärker genutzt, während finanzmarktbezogene Indikatoren eine untergeordnete Bedeutung haben. Im Unterschied zur strategischen Ebene werden also für die operative Steuerung in den Unternehmen eher produktionsleistungsbezogene Indikatoren genutzt – finanzmarktbezogene Kennziffern sind als Erweiterungen oder Ergänzungen zu begreifen. Von „Vermarktlichung“ in der Produktion kann deshalb bisher vor allem im Sinne einer Koppelung produzierender Bereiche an Produktbzw. Zuliefermärkte gesprochen werden, deren Steuerungs- und Kontrollpotenzial managementseitig genutzt wird.

Man sollte also nicht den Gebrauch jeder kaufmännischen oder finanziellen Kennzahl als Anzeichen eines sich durchsetzenden Finanzmarktkapitalismus überbewerten: Nicht dass Kennzahlen genutzt werden ist entscheidend, sondern welche Kennzahlen genutzt werden und das „Wie“ der Nutzung für die Durchsetzung finanzmarktorientierter Steuerungsimpulse. Insofern ist es nach den dargestellten Befunden eher gerechtfertigt, weiterhin von einer produktmarktgetriebenen Produktion auszugehen.

  • [1] So betonen z. B. Womack et al. 1990, S. 41, insbesondere die Rolle von Alfred Sloan als Vorstandschef bei General Motors als einem Treiber des Managements 'by the numbers' für ein komplexes Multi-Division-Unternehmen: „Sloan and his executive group demanded detailed reports at frequent intervals on sales, market share, inventories, and profit and loss and reviewed capital budgets when divisions required funds from the central corporate coffer. Sloan thought it both unnecessary and inappropriate for senior managers at the corporate level to know much about the details of operating each division.” Vgl. dazu insgesamt Fligstein 1990
  • [2] „Finanzielle Kennzahlen wie der return on investment stellen also keine unmittelbar handlungsrelevanten Informationen auf der operativen Ebene bereit, sie reflektieren lediglich die finanziellen Folgen längst getroffener Entscheidungen, und das mit erheblicher Verzögerung.“ (Kocyba/Vormbusch 2000, S. 60, Hervorhebung im Original)
  • [3] Zur Kritik aus praktischer Perspektive vgl. u.a. Kinkel 1997, 1999; Lay/Kinkel 1999
  • [4] Für die Nutzung von Benchmarking als Mittel, um in dezentralen Einheiten in der Produktion KVP bzw. Rationalisierungsschritte zu initiieren vgl. Kocyba/Vormbusch 2000, S. 69 ff
 
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