Produktion, Steuerung und Kontrolle und die Potenziale einer neuen technischen Infrastruktur

Wie sich die Steuerung der Unternehmen im Produktionsbereich in den letzten Jahren strukturell verändert hat, wie ‚marktförmig' gesteuert und kontrolliert wird, soll im folgenden Abschnitt illustriert werden[1]. Dabei spielt die Nutzung der IT-Infrastruktur eine zentrale Rolle. Durch sie werden ein erhebliches Steuerungs- und Kontrollpotenzial und veränderte Handlungsoptionen für das Management erschlossen. Diese Veränderung wird im ersten Teil des folgenden Abschnitts diskutiert. Angesichts der technischen Entwicklung ist zu erwarten, dass Steuerung und Kontrolle auf das technische System und die dort abgebildeten Regeln übergehen und damit quasi ‚unsichtbar' werden. Wer wann welche Daten generiert und wer wann welche Daten kontrolliert, ist unter solchen Bedingungen ohne Detailkenntnis der Arbeitsweise des IT-Systems kaum mehr nachvollziehbar. Hierzu werden im zweiten Teil Überlegungen zur Weiterentwicklung des Konzepts „systemische Kontrolle“ vorgestellt, die dazu beitragen, diese Perspektive für die arbeitspolitische Diskussion (wieder) zu erschließen und zu berücksichtigen: Für die praktische Umsetzung solcher Systeme bleiben Grauzonen und Grenzen, die arbeitspolitische Regelungen erfordern, aber auch ermöglichen.

Wandel der technischen Infrastruktur: Neue Grundlagen für Steuerung und Kontrolle

Seit den 1980er Jahren ist in praktisch allen größeren produzierenden Industrieunternehmen sukzessive eine vernetzte Datenverarbeitungsinfrastruktur aufgebaut worden, mit deren Hilfe eine IT-gestützte Planung, Steuerung und Kontrolle der Produktion ermöglicht wurde. Diese Systeme führen Produktionsdaten mit kaufmännischen Daten in einer einheitlichen Datenbasis zusammen[2]. Letztlich ist diese Datenintegration eine zentrale Voraussetzung dafür, eine enge Koppelung der Produktion an die Produktmärkte zu ermöglichen: Die schnelle Verfügbarkeit marktbezogener Informationen ist für eine entsprechende Produktionssteuerung notwendig.

Die Koppelung der Datenbestände, die später durch internetbasierte Dienste teilweise nach ‚außen' (z. B. zu Kunden und Zulieferern) geöffnet wurde, hat sich in den 1990er Jahren allmählich und „auf leisen Sohlen“ (Lay/Wengel 1998), aber umfassend in den Betrieben im Produktionsbereich durchgesetzt: Damals wurden nach und nach technisch stabile Lösungen zu rentablen Preisen verfügbar. Rückblickend handelt es sich dabei um eine Umsetzung von CIMKonzepten (vgl. Fußnote 13): Ende der 1990er Jahre nutzten bereits 66% der Unternehmen der Investitionsgüterindustrie Produktionsplanungs- und Steuerungssysteme (PPS). (Lay/Wengel 1998, S. 4 ff.). Ähnliche Werte in späteren Untersuchungen (Kleine et al. 2006) belegen, dass die Nutzung dieser Technologie damals quasi zum Standard in der deutschen Industrie wurde[3].

Heute bilden PPS-Systeme die zentrale Komponente der IT-Infrastruktur in der großen Mehrheit der produzierenden Unternehmen (vgl. Konradin-Studie 2011)[4]: Diese Systeme sind als Infrastruktur für unterschiedlichste Ziele nutzbar. Eine Vorstellung davon, wofür und wie die Unternehmen diese Systeme einsetzen und erweitern, vermitteln die Ergebnisse einschlägiger Unternehmensbefragungen: Rund 92% der produzierenden Unternehmen in Deutschland (>50 Beschäftigte) setzen PPS-Systeme ein (Konradin-Studie 2011, S. 17). Zentrale Einsatzgebiete („genutzte Funktionalität“, a.a.O., S. 33 u. 119) sind neben der Produktionsplanung und -steuerung (bei rund 70% der befragten Unternehmen) vor allem Materialwirtschaft und Beschaffung (bei rund 80%), Finanzbuchhaltung (ca. 75%) sowie Unternehmensplanung, Kontrolle und Kostenrechnung (72%). Diese Zahlen illustrieren, dass viele Unternehmen eine Integration von Produktionsdaten und kaufmännischen Datenbeständen weitgehend umgesetzt haben. Die Systeme werden zudem nicht mehr nur für ihren ursprünglichen Zweck – Materialwirtschaft und Produktionsplanung – genutzt, sondern wurden in ihrem Funktionsumfang und Anwendungsspektrum erheblich erweitert.

Angesichts dieser Veränderungen sind insbesondere zwei Aspekte hervorzuheben: Hinsichtlich der Produktionssteuerung werden, erstens, durch den Auf- und Ausbau dieser Infrastruktur die Voraussetzungen für eine transparente datentechnische Abbildung aller relevanten standardisierbaren (Produktions-)Prozesse im Unternehmen bzw. in der Wertschöpfungskette in einer Art und Weise geschaffen, wie sie dem Management niemals vorher in vergleichbarer Weise zur Verfügung standen. Durch die zunehmende Möglichkeit der Erfassung und Auswertung von automatisch anfallenden Produktionsdaten, die von den Bearbeitungsmaschinen an das Steuerungssystem übermittelt werden können, ist zudem die Verlässlichkeit und Aktualität der Datenbasis des PPS-Systems für Steuerungsprozesse deutlich gestiegen, und zwar sowohl in zeitlicher wie in qualitativer Hinsicht. Steuerungsbezogene Zeitverluste durch Kommunikationswege oder Probleme durch Informationszurückhaltung (wie z.B. das früher häufig übliche ‚Vorderwasser' in Akkordlohnbereichen [5]) weichen mit der ITSystem-Nutzung zunehmend einer ‚Echtzeitperspektive'[6]: Diese Systeme sind auf eine zeitnahe und unmittelbar reaktionsfähige Steuerung von Produktions- und Leistungsprozessen ausgelegt.

Zweitens entstand auf diesen Voraussetzungen aufbauend ein integrierter „Informationsraum“ (vgl. Baukrowitz 1996, S. 66 ff.), in dem die Grundlage für eine monetäre Bewertung aller abgebildeten betrieblichen Abläufe oder Einheiten geschaffen wurde – Boes/Bultemeier (2008, S. 61 f.) sprechen vom sich durchsetzenden Prinzip der „Rechenhaftigkeit“. Damit wird u.a. eine weitgehende Kostentransparenz erreicht und zudem eine finanzoptimierte Steuerung möglich. Diese kostentransparente Gesamtübersicht über die Produktionsabläufe und deren Kosten ermöglicht eine „systemische Rationalisierung“[7], die über das tayloristische, am Einzelarbeitsplatz ausgerichtete Rationalisierungsparadigma hinausweist und tendenziell die betrieblichen Grenzen überschreitet[8]. Hierin zeige sich der Charakter der Informationstechniken als Organisationstechnologien besonders deutlich (vgl. Baukrowitz 1996, S. 49; ähnlich: Latniak 1995, S. 13 f.). Ein solcher, in der Tendenz globaler Informationsraum ermögliche räumlich verteilte und zeitlich flexibel nutzbare Produktionsstrukturen (Baukrowitz 1996, S. 74).

Hinsichtlich der Steuerungs- und Kontrollaspekte lässt sich damit festhalten, dass es die erreichte Transparenz und kontinuierliche informatorische Kontrolle über Produktionsprozesse dem Management ermöglichen, eine marktreagiblere, materialärmere und dadurch kostengünstigere und präzisere Produktionssteuerung umzusetzen, als dies zu Zeiten starrer Planungsalgorithmen möglich war. (ähnlich: Sauer 2013, S. 21; vgl. insgesamt Maucher/Kirli 1998) Für die Entwicklung des Kontroll-Aspekts ist mit dieser Entwicklung betrieblich gleichzeitig eine Erweiterung von Handlungsmöglichkeiten des Managements, und damit seines Kontrollpotenzials, erkennbar, das bei Bedarf genutzt werden kann. (vgl. ähnlich Pries et al. 1990, S. 150 ff.) Der fast gleichzeitig mit der dargestellten Informatisierung der Produktionssteuerung vollzogene Abbau von Hierarchieebenen in vielen Unternehmen (vgl. Kirchner et al. 2008; Latniak et al. 2002) darf deshalb auch nicht als Rückzug des Managements aus der Kontrolle der Produktionsprozesse fehlinterpretiert werden, denn „Trotz der [mit der Vermarktlichung; ergänzt E.L.] einhergehenden Rücknahme von Hierarchie behält das Management ‚die Zügel in der Hand', indem es sowohl die Rahmenbedingungen als auch die Ziele den Beschäftigten vorgibt“ (Marrs 2010, S. 345)

– ebenso wie die Details der Ausführung in den entsprechend dokumentierten Arbeitsanweisungen sowie die Zeitplanung für die Produktion: Der Steuerungs- und Kontrollspielraum für das Management wird durch diese veränderte Informationsgrundlage erweitert.

Allerdings sind dabei auch die Grenzen dieser Infrastruktur und der Datenverarbeitung zu berücksichtigen: Dass diese Technologie und die verfügbaren Informationen die Entscheidungsbasis auch partiell überkomplex machen können, ist die Kehrseite dieser Entwicklung für das Management, denn eine große Datenmenge allein schafft keine besseren Entscheidungsgrundlagen, wenn nicht gleichzeitig die Relevanz der Daten und Informationen eingeschätzt werden kann. Hinzu kommt, dass ein erheblicher Pflegeaufwand betrieben werden muss, um die Daten aktuell und gleichzeitig genau zu halten: Viele IT-Systeme sind in dieser Hinsicht betriebliche Dauerbaustellen, die häufig den geschilderten konzeptionellen Ansprüchen nur eingeschränkt oder nur zeitweise gerecht werden. Schließlich sollte auch nicht unterschätzt werden, welchen Aufwands es bedarf, um ‚auf Knopfdruck' bestimmte Übersichten über Produktions- und Leistungsindikatoren in den Unternehmen zu erhalten. Dass hier auch Einzelleistungen von Beschäftigten genau überwacht werden können, steht außer Frage; wie häufig das dann (z. B. in hoch automatisierten Bereichen der Produktion, wo z. B. Gewährleistungsarbeit vorherrscht) tatsächlich gemacht wird, dürfte variieren. Entscheidend ist hier eher die disziplinierende Wirkung auf die Beschäftigten, die bereits durch die Möglichkeit entsteht, dies zu tun und die – bei Nichterfüllung der Leistungsanforderungen – mit Sanktionen verbunden sein kann.

  • [1] Zur selektiven Repräsentation von „Märkten“ in den jeweiligen Indikatoren durch das Management, um damit Leistungsdruck zu erzeugen, vgl. auch Lehndorff/Voss-Dahm 2006
  • [2] Vgl. zum damals propagierten Computer Integrated Manufacturing (CIM) Scheer 1987; Wildemann 1989, 1990; kritisch zuerst Brödner 1984
  • [3] Zur Entwicklung der Verbreitung vgl. u.a. Lay/Eggers 2002; ZEW 2003, 2005, 2007, 2010
  • [4] Die Konradin-Studie erfasste 5 „Schlüsselbranchen“ des produzierenden Gewerbes: Prozessindustrie, Metallbeu. -verarbeitung, Maschinenbau, Fahrzeugbau, sowie E-Technik/Elektronik. Insgesamt wurden 1579 Betriebe befragt; die Befragung ist die umfangreichste, aktuell verfügbare Datengrundlage.
  • [5] Gemeint sind damit noch nicht als ‚fertig' gemeldete, aber bereits produzierte Arbeitsaufträge, die Beschäftigte zur Lohnabrechnung nach eigenen Vorstellungen genutzt haben. (vgl. u.a. Pries et al. 1990, S. 172 f.)
  • [6] Diese Zielperspektive ist u.a. an den Namen der Produkte bei SAP erkennbar wie z. B. „Realtime“ R/2 (ab 1979 auf Großrechnern) bzw. R/3 (ab 1993 bis 2003) (vgl. u.a. Zelewski et al. 2008). Hier setzt auch ein Teil der aktuell unter dem Schlagwort „Industrie 4.0“ propagierten Ideen zur weiteren Automatisierung der Produktion an: Von Sensoren generierte Maschinendaten sollen zukünftig z. B. in Echtzeit zur Steuerung von entfernten Standorten genutzt werden können. (vgl. u.a. Kuz et al. 2014; Hirsch-Kreinsen 2014)
  • [7] Zuerst Altmann et al. 1986; Sauer 1992; Faust/Voskamp/Wittke 2004; zu neueren Netzwerktypen vgl. Flecker 2012
  • [8] Eine von der IT-Infrastruktur ausgehende Geschäftsprozessmodellierung, d.h. eine strategische Gestaltung der Abläufe, ist vor allem in Unternehmen >500 MA verbreitet (46,7 %) und wird von weiteren 22,7% dieser Unternehmen geplant – sie steht bei den ‚Großen' also als nächster Erweiterung von Steuerung und Planung bzw. als nächster dynamischer Rationalisierungsschnitt an. Dabei rückt die Auswertung vorhandener betrieblicher Datenbestände in den Blick, mit deren Hilfe Geschäftsprozesse und sog. „Workflows“ von der datentechnischen Abbildung ausgehend strukturiert und optimiert werden sollen, so wie dies konzeptionell u.a. von Hammer/Champy (1996) mit dem „Business Process Reengineering“ – mit damals eher bescheidenem praktischem Erfolg – Mitte der 1990er Jahre propagiert wurde. Zu den verfolgten Rationalisierungskonzepten vgl. Latniak 2013
 
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