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4.2 Kontrollpotenzial und arbeitspolitische Ansatzpunkte

Interessant ist nun, dass die datentechnische Verkettung von Abläufen, deren betriebswirtschaftliche Bewertung sowie deren Auswirkungen auf die betriebliche Kontrolle schon in der industriesoziologischen Literatur zu Beginn der 1990er Jahre diskutiert wurden. Deshalb soll hier an das (etwas in Vergessenheit geratene) Konzept „systemischer Kontrolle“ angeknüpft werden[1]. Diese Überlegungen wurden anhand von betrieblichen Analysen im Maschinenbau entwickelt, die später von Manske (1992, S. 213-230) im Kern weitgehend bestätigt wurden. Auch die Studie von Wolf et al. (1992, insb. S. 282 ff.), die die Arbeit in technischen Büros im Maschinenbau analysierte, kam zu vergleichbaren Ergebnissen und identifizierte einen Trend hin zu einer „systemischen Kontrolle“. Hildebrandt/Seltz (1989, S. 103) verstanden „systemische Kontrolle“ als betrieblichen Kontrollmodus, bei dem in den untersuchten Unternehmen mit Hilfe der DV-gestützten Techniken und Praktiken eine kontinuierliche und zeitnahe Beobachtung des Produktionsprozesses ermöglicht wurde. Arbeitsprozessbezogene Daten, wie etwa technische Daten der Anlagen und Maschinen, personenbezogene Leistungsdaten und Ergebniskontrolldaten gingen in diesen Kontrollprozess ein. Die Kontrollmöglichkeiten des Managements, die durch IT-Einsatz und die Vernetzung erschlossen wurden, stellten weitgehend das in Kapitel 4.1 beschriebene Potenzial für das Management bereit (vgl. Hildebrandt/Seltz 1989, S. 29): Die damit mögliche systemische, datengestützte Kontrolle machte eine personale, durch einen Vorgesetzten oder ‚Terminjäger' exekutierte Kontrolle der individuellen Leistungserbringung obsolet: Unter Bedingungen „systemischer Kontrolle“ erübrigt sich die im tayloristischen Modell übliche Zeitmessung am Einzelarbeitsplatz und deren detaillierte Kontrolle. Die zeitnahe Information und Transparenz, die damit über konkrete Leistungsverausgabung und Stand der Produktion gleichermaßen erreicht wurde, stelle eine neue Qualität der Kontrolle dar, die insbesondere dann durchzuhalten wäre, wenn ein kontinuierlicher, wiederkehrender Kontrollzyklus aufgebaut würde (a.a.O., S. 42; vgl. auch Marrs 2010, S. 338 FN 3).

Was sich damals als Tendenz in der betrieblich zunehmend vernetzten ITNutzung abzeichnete, scheint heute – auf verbesserter technischer Grundlage und erweiterten Daten- und Informationsbeständen – erst richtig zur Geltung zu kommen und sein Potenzial zu entfalten: Die ausgebaute IT-Infrastruktur und die Datenbestände verschaffen heute dem Management einen Überblick über die ablaufenden Produktionsprozesse und die Möglichkeit einer kontinuierlichen Kontrolle des Produktionsprozesses. Über Setzung der Rahmenbedingungen für die Produktion (durch Terminvorgaben, Qualitätsanforderungen etc.) sowie durch die im Zuge der Qualitätssicherung vorangetriebenen Standardisierung und Dokumentierung der Abläufe wurde mit der Weiterentwicklung der ITSysteme ein enger Rahmen von Vorgaben und Kontrollmöglichkeiten umgesetzt, der anhand entsprechender Indikatoren und Audits überprüft und seitens des Managements nachjustiert werden kann. Insofern ist es für den Produktionsbereich naheliegend und zweckmäßig, von „systemischer Kontrolle“ als zentralem Kontrollmodus zu sprechen, der sich parallel zum Ausbau der IT-technisch basierten Steuerungskapazität entwickelt hat.

Für die arbeitspolitische Diskussion ist zu berücksichtigen, dass in der Zeit, in der die Überlegungen zur systemischen Kontrolle vorgestellt wurden, eine ganze Reihe von arbeitspolitischen Hoffnungen bestanden, die sich auf die Überwindung tayloristischer Rigiditäten richteten: Beispiele hierfür sind die industriesoziologische Diskussion um „Neue Produktionskonzepte“ (Kern/Schumann 1984; reflexiv: Schumann 2013) und die Erwartungen hinsichtlich einer

„innovativen Arbeitspolitik“ (Kuhlmann et al. 2004). Im Gegensatz zur tendenziell eher ‚gestaltungsskeptischen' Kontroll-Diskussion standen damals für „neue Produktionskonzepte“ und „innovative Arbeitspolitik“ organisatorische Aspekte im Vordergrund der Analysen, die erweiterte Handlungsmöglichkeiten für die Beschäftigten und insgesamt verbesserte Arbeitsbedingungen erwarten ließen: So versprachen die damals propagierten Gruppenarbeits- und Dezentralisierungsansätze erweiterte Entscheidungs- und Handlungschancen für teilautonome Teams (konzeptionell z. B. Brödner 1984; Brödner/Pekruhl 1991; empirisch vgl. Latniak et al. 2002; Latniak 2006b). Durch die Delegation von Entscheidungskompetenzen auf Werker-Ebene sollten andere Führungsstrukturen entstehen, Hierarchien abgebaut und ‚entschlackt' werden. Führung sollte sich tendenziell in Richtung einer Selbststeuerung entwickeln, bei der die Beschäftigten auch dispositive Aufgaben eigenständig in einem gesetzten Rahmen (= teil-autonom) ausführen würden.

Nach den in 4.1 dargestellten Veränderungen ist dagegen in den produzierenden Betrieben eher von einer partiellen Entpersonalisierung von Leistungsanforderungen und weiteren Zentralisierung der Steuerung und Kontrolle auszugehen. Der Produktions- und Dienstleistungsprozess wird, vereinfacht gesagt, nicht mehr durch präsente und kontrollierende Vorgesetzte überwacht, sondern über aktuelle ‚Systemzustände', die die Leistungsanforderungen (Termine, Menge, Qualität) vorgeben und kontinuierlich mit während des Prozesses generierten Daten aufgefüllt werden. Diese können dann seitens des Managements abgefragt werden. Unternehmensstrategische Entscheidungen und Leistungsvorgaben erfolgen zentral durch die jeweilige Unternehmensführung.

Bis hier ähneln sich die angesprochenen Beispiele für „indirekte Steuerung“ aus dem IT-Bereich und der „systemischen Kontrolle“ aus der Produktion. Beide werden im dargestellten Sinn „indirekt“ gesteuert, wobei aber ein entscheidender Unterschied zu berücksichtigen ist: Wenn in hochqualifizierten Dienstleistungsbereichen indirekt gesteuert wird (vgl. u.a. Boes/Bultemeier 2008), werden Rahmenvorgaben für Beschäftigte gemacht, die Tätigkeiten mit relativ großen kreativen Anteilen ausführen; diese Tätigkeiten sind kaum umfassend standardisierbar oder formalisierbar, was eine Leistungsmessung unsicher und damit hoch problematisch macht. Bei diesen Tätigkeiten bestehen notwendige Handlungsspielräume für die jeweiligen Beschäftigten, die zwar eingeschränkt, aber nicht gänzlich kontrolliert oder durchgeplant werden können: Während im einen Fall also (quasi traditionell) von Produktivität, d.h. dem Verhältnis von Aufwand und Ertrag, gesprochen werden kann, geht es im anderen um Kreativität[2]. Eine „indirekte Steuerung“ in der Produktion unter Bedingungen der dort möglichen „systemischen Kontrolle“ wirkt auf weitgehend standardisierte und kalkulierte Tätigkeiten auf Basis einer Vorgabe von Mengen, Terminen, Qualität und Lieferbedingungen. Unterstellt man, dass die Abläufe (allein schon wegen der gängigen Qualitätssicherung) dokumentiert und transparent vorliegen, ist dort kaum zu erwarten, dass es zu einer „erweiterten Autonomie des Arbeitshandelns“ (Minssen 2012, S. 25) kommt. Hier entsteht angesichts zunehmend steigender Anforderungen eher weitere Arbeitsverdichtung. Wenn dies zutrifft, dann erzeugt „indirekte Steuerung“ keine homogenen Konsequenzen in unterschiedlichen Bereichen, sondern insbesondere hinsichtlich ihrer arbeitspolitischen Effekte für die Beschäftigten müssen die Spezifika der untersuchten Tätigkeiten in den unterschiedlichen Wirtschaftsbereichen oder Branchen berücksichtigt werden. (vgl. auch Marrs 2008 und Marrs 2010, S. 344 ff.)

Den in den 1990er Jahren diskutierten Chancen für bessere Arbeitsbedingungen in der Produktion standen in der Umsetzung offensichtlich arbeitspolitische Hindernisse entgegen, die unterschätzt wurden, wie Schumann (2013) resümiert. Gerade die Hoffnungen auf mehr Autonomie auf Beschäftigtenebene, die auch im Zusammenhang mit der Umsetzung neuer datentechnischer Infrastrukturen parallel zu „neuen Produktionskonzepten“ (vgl. Baukrowitz 1996, S.

71) gehegt wurden, haben sich dabei nicht erfüllt.23 Statt dessen ist hier Brödners (2002, S. 511) Einschätzung nach wie vor zutreffend, der feststellte: „Mit Blick

auf die Arbeitsintensität hat sich bei diesen neuen Arbeitsstrukturen die Auseinandersetzung um Arbeitsbelastungen von der genauen Bestimmung der Arbeitsaufgaben und Mengenleistung auf die Festlegung von Auftragsterminen und Personalbemessung verlagert.“

Angesichts einer tendenziellen Verschiebung der Tätigkeiten in der Produktion – weg von manuellen Tätigkeiten (bedingt durch Automatisierung) hin zu

„gewährleistenden“ und dispositiven Aufgaben – stellt sich unter Bedingungen von Steuerungs- und Kontrolltransparenz verschärft die Frage nach den Leistungsbedingungen und Leistungsvoraussetzungen in den Unternehmen. Die zunehmend abstrakten, aus dem Steuerungssystem generierten Leistungsanforderungen müssen wie auch der Umgang mit der IT-Infrastruktur in den kommenden Jahren arbeitspolitisch thematisiert werden, um die zentralen Stellschrauben für Leistung und möglichen Verschleiß der Arbeitskraft wieder zum verhandelbaren und verhandelten Terrain zu machen. Zudem wird ein weiteres Problem für die Unternehmen virulent: Dass damit zukünftig Probleme im Zusammenhang mit Personalführung (Information und Motivation betreffend) zunehmen dürften, ist eines der Risiken einer solchen weitgehenden Technisierung der Steuerungsebene: Technische Systeme schaffen keine Motivation und können keinen Sinn für Handeln vermitteln.

  • [1] Vgl. Hildebrandt/Seltz 1989; Manske 1991; Pries/Schmidt/Trinczek 1990, S. 137 ff.; Marrs 2010, S. 338 f. FN 3. Die Debatten über Kontrolle in den 1980er und 1990er Jahren standen stark in der Tradition der labour process-Debatte vgl. u.a. Braverman 1977; Edwards 1981. Im Taylorismus wurde systematisch versucht, das Produktionswissen der Beschäftigten zu enteignen und so eine Möglichkeit zur Lösung des kapitalistischen Transformationsproblems zu erschließen, nämlich die Transformation von auf dem Arbeitsmarkt gekauftem Arbeitsvermögen in tatsächlich verausgabte Arbeit
  • [2] Dies kann allerdings durchaus unter restriktiven und beanspruchenden Bedingungen geschehen, vgl. dazu den Beitrag von Gerlmaier in diesem Band. Zur Charakteristik von „Innovationsarbeit“ und der Bedeutung (nicht standardisierbarer) kreativer Aspekte dabei vgl. Moldaschl 2007
 
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