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5 Ergebnisse

5.1 Nutzung finanzmarktorientierter Steuerungskonzepte

5.1.1 Fallunternehmen A Unternehmensziele

Die Konzernmutter des Fallunternehmens A strebt neben wirtschaftlichen Zielen wie organischem Umsatzwachstum und stabilem Betriebsergebnis (EBIT) einen Führungsanspruch bei technologischen Innovationen, Lösungen für aktuell diskutierte Technologiefelder, die Marktführerschaft für bestimmte Kundensegmente sowie die Steigerung der Kundenzufriedenheit an.

Unternehmensstrategie

Das Fallunternehmen A verfolgt dabei verschiedene Strategien, um erfolgreich am Markt zu agieren. Ein Standbein stellt die Entwicklung neuer, zukunftsträchtiger Technologien in Kooperation mit Kunden dar, z. B. im Bereich der Mikroelektronik bei Fahrzeugen. Ein zweites ökonomisches Standbein besteht in Out sourcing-Aktivitäten. Das dritte Geschäftsfeld liegt in der Bereitstellung von ITDienstleistungen und -Strukturen für die Konzernmutter. Während die ersten beiden Unternehmensbereiche als Profitcenter geführt werden, wurde der dritte Bereich der Dienstleistungen für die Konzernmutter als Costcenter umgestellt, da aufgrund höherer angestrebter renditebezogener Gewinnmargen die Dienstleistungsangebote der eigenen IT-Tochter nicht mehr konkurrenzfähig waren.

Neben den Expansionsstrategien verfolgt das Unternehmen seit Jahren das Ziel, Renditeerwartungen über die Senkung von Personalkosten zu erfüllen. Kernbestandteil der Strategie ist es unter anderem, jedes Jahr einen vom Management festgesetzten Beschäftigungsabbau zu erreichen.

Kennzahlensysteme

Während die Konzernmutter als börsennotiertes Unternehmen mit verschiedenen KPI-Indizes das Unternehmen steuert, ist die IT-Tochter als GmbH aufgestellt. KPI-basierte Kennzahlen werden nur auf den beiden obersten Geschäftsebenen erfasst. Auf der Bereichs- und Projektmanagementebene sowie auf der Mitarbeiterebene werden lediglich die von den Mitarbeitern fakturierten Arbeitsstunden als Parameter genutzt. Ein Projekt wird dann als erfolgreich bewertet, wenn die dafür eingeplanten Kosten nicht überschritten werden.

Auf der Mitarbeiter- und Führungskräfteebene gibt es variable Entgeltanteile. Diese sind an die Erreichung bestimmter Ziele, z. B. an die termingerechte Abwicklung eines Projektes, gebunden.

Die zentrale Kenngröße für die Leistungsbemessung der Mitarbeiter besteht in der Messung der Fakturierungsquote der einzelnen Beschäftigten. Es gibt keine klaren Vorgaben, welche Quote als ausreichend anzusehen ist. Vielmehr sind die Beschäftigten aufgefordert, möglichst hohe Fakturierungsquoten zu erreichen. Wie eine Betriebsrätin im Interview berichtete, werden Mitarbeiter gezielt zu einem Mitarbeitergespräch mit ihrem Teamoder Projektleiter bestellt, wenn diese auffällig geringe Fakturierungsquoten bei diesen Beschäftigten feststellen. Das passiert nach Aussagen der Betriebsrätin zwar eher selten, dürfte aber dennoch als Disziplinierungsmaßnahme wirksam werden, die für Kollegen sichtbar und für deren eigenes Fakturierungsverhalten wirksam wird.

Managementinstrumente

Im Fallunternehmen A sind in den letzten Jahren verschiedene Instrumente der Unternehmenssteuerung eingeführt worden, die Dörre/Brinkmann (2005) als Kennzeichen einer finanzmarktorientierten Steuerung bezeichnen. Dazu zählen kontinuierliche Reorganisation, Nearshoring-Strategien, die Verminderung der Größe bzw. Auslagerung nicht-produktiver Bereiche sowie ein kontinuierlicher Personalabbau als Maßnahme des Cost-Cutting.

Ziel der Reorganisationsmaßnahmen war es dabei, von einer dezentralen Organisationsstruktur mit standortbezogenen Profitcentern zu einer standortübergreifenden Zusammenlegung von sog. „Key-Accounts“ zu kommen, wodurch vor allem Kosteneinsparungen über Synergie-Effekte erreicht werden sollten.

Das Ziel, Renditeerwartungen über die Senkung von Personalkosten zu erfüllen, wurde darüber hinaus durch Offshore-Vorgaben bei der Besetzung von Projekten zu realisieren versucht: Bereits seit mehreren Jahren sind Projektmanager gehalten, bei der Besetzung von Projektstellen zunächst zu prüfen, ob geeignetes Personal aus Tochtergesellschaften in Niedriglohnstandorten wie Russland verfügbar ist. Erst wenn nachweislich keine „Nearshore-Kapazitäten“ verfügbar sind, dürfen deutsche Mitarbeiter eingesetzt werden. Im Rahmen von Cost-Cutting kam es in den letzten Jahren ebenfalls zu einem radikalen Abbau von Personal im Stabsstellenbereich. Insbesondere Teamassistenzen und Sekretariate wurden abgebaut, so dass heute lediglich für das obere Management Sekretariate verblieben sind und die Organisationsaufgaben auf die Mitarbeiter delegiert wurden. Durch mehrere Wellen von Freisetzungsprogrammen wurde wiederum versucht, Beschäftigte, deren Aufgaben von den Rationalisierungsmaßnahmen betroffen waren, zum Verlassen des Unternehmens zu bewegen.

Das Prinzip des Cost-cutting umfasst neben der Einsparung von Personalkosten auch andere Bereiche. Um Büroflächen zu sparen, wurde beispielsweise die Anzahl der Beschäftigten in den Büros verdoppelt. Auch der Bereich der Weiterbildung war von den Sparmaßnahmen betroffen. Wie eine Interviewpartnerin aus dem Betriebsrat berichtet, wurden außerhäusige Weiterbildungsmaßnahmen, selbst wenn diese von den Fachverantwortlichen befürwortet wurden, massiv eingeschränkt. Durch eine Initiative des Betriebsrates gelang es allerdings, eine Durchführung von notwendigen Weiterbildungsmaßnahmen zu sichern, indem anhand regelmäßiger Bedarfsanalysen gezielt Inhouse-Trainings angeboten werden. Eine Voraussetzung hierfür ist ein betriebswirtschaftlicher Nachweis dafür, dass diese Form der Schulung zu Kosteneinsparungen für das Unternehmen führt.

5.1.2 Fallunternehmen B Unternehmensziele

Das Fallunternehmen verfolgte in den letzten Jahren einen deutlichen Expansionskurs. Ein Ziel war es, weitere Kunden im Segment der kommunalen Versorgung zu gewinnen bzw. mit ähnlichen Anbietern zu fusionieren. Mit der Expansion werden anders als in Fall A nicht unbedingt höhere Gewinnausschüttungen an die Anteilseigner verfolgt, da diese ja zugleich die Käufer der IT-Leistungen sind und deshalb v.a. an niedrigen Preisen interessiert sind. Infolgedessen sind die wirtschaftlichen Ziele des Unternehmens mit denen des börsennotierten Fallunternehmens A nicht vergleichbar. Angestrebt wird hier eine „schwarze Null“ (Interview Leiterin Controlling) und ein moderater Return on Investment im Bereich von 6 Prozent (Betriebsrat).

Die Konstellation, einerseits als kostengünstiges Shared Service-Unternehmen für die Anteilseigner tätig zu sein und gleichzeitig marktorientiert zu agieren, stellt sich dabei als äußerst ambivalente Anforderung dar, wie ein Teamleiter, 56 Jahre, ausführt:

„Ich glaube, das ist auch ein gutes Stück weit der speziellen Situation des Unternehmens geschuldet, dass wir schwanken zwischen: ‚Wir sind ein am Markt operierendes Beratungs-Outsourcing-IT-Haus' und ‚wir sind Shared Service-Center für unsere Gesellschafter'. Irgendwo zwischen diesem Spannungsfeld werden die je nachdem, wo man jetzt grade am meisten sieht, ist man mal dieses, mal jenes. Da wird es also bezüglich der Zielfindung gelegentlich ein bisschen schwierig.“

Unternehmensstrategie

Das Geschäftsmodell des Fallunternehmens B baut auf der Erzeugung von Synergie-Effekten durch das Betreiben ähnlicher IT-Infrastrukturen auf, spezialisiert auf Kommunalbetriebe. Zum anderen sollen Rationalisierungseffekte durch die Harmonisierung von bisher individuellen IT-Lösungen, die bei den Kunden vorherrschen, erzielt werden.

Kennzahlensysteme

Den Anteilseignern des Fallunternehmens B ist es wichtiger, einen möglich günstigen Preis für ihre IT-Lösungen zu erzielen, weswegen das Fallunternehmen verpflichtet wurde, sich an regelmäßigen Branchen-Benchmarks zu beteiligen. Steuerungskennzahlen im Betrieb stellen für die Rechenzentrumsbereiche beispielsweise die Auftragsvolumina dar, die regelmäßig von den Bereichs- und Teamleitern kontrolliert werden. Bei den Beratungsabteilungen wird hingegen über die Fakturierungsquote der Teams und die Einhaltung der Projektvolumina gesteuert. Es gibt hier bis auf die Teamleiter- und Mitarbeiterebene zu erfüllende Fakturierungsziele. Sollte die Fakturierungsquote nicht erreicht werden, gibt es Gespräche zwischen Management und dem Teamleiter über die möglichen Ursachen wie z. B. hohe Krankenstände. Konsequenzen wie Auflösung des Teams oder Entlassungen hat es nach Aussagen der Leiterin des Controllings bisher noch nicht gegeben.

Managementinstrumente

Anders als in Fallunternehmen A hat es in den letzten Jahren keine größeren Restrukturierungen und Entlassungswellen zum Personalabbau gegeben.

Instrumente zur Einsparung von Personalkosten, wie Cost-Cutting, Offshoring oder andere Kosteneinsparungsmodelle wurden nicht angewendet. Allerdings führt das Unternehmen seit mehreren Jahren Altersteilzeitprogramme durch, die heute nach Aussagen der Interviewpartner von bis zu 90% der betroffenen Jahrgänge und insgesamt 25% der Beschäftigten in Anspruch genommen werden. Die Besetzung der frei werdenden Stellen erfolgt überwiegend durch junge Berufseinsteiger, wodurch der Personalstamm verjüngt wird und zugleich Einsparungen bei den Personalkosten erzielt werden können, da die neu Eingestellten geringere Einstiegsgehälter als langjährige Mitarbeiter erhalten.

5.1.3 Zwischenfazit

Vergleicht man die beiden Fallunternehmen auf dieser Ebene, so zeigt sich zunächst, dass sich die Unternehmen im Hinblick auf die Ertragsziele stark unterscheiden. Das börsennotierte Fallunternehmen A strebt deutlich höhere Gewinnmargen an als das eigentümergeführte Unternehmen B. Als Strategie zur Erreichung der Unternehmensziele wenden beide Unternehmen neben der Erschließung neuer Kundenunternehmen auch Instrumente der Personalkostenreduktion an.

Das börsennotierte Unternehmen A nutzt allerdings in hohem Maße finanzmarktorientierte Managementinstrumente, um Kosteneinsparungsziele zu erreichen. Dazu zählen etwa Cost-Cutting, Reduzierung nicht-produktiver Bereiche und Nearshoring. Interessanterweise werden diese Managementprinzipien von den befragten betrieblichen Experten nicht als betriebswirtschaftlich nachvollziehbar erlebt, da der Standort stets hoch profitabel gewesen und durch die Maßnahmen eher eine Verschlechterung der Performancedaten verursacht worden sei. Im eigentümergeführten Fallunternehmen B findet sich erwartungsgemäß keine für eine Finanzmarktorientierung typische Managementmethode. Hier wurden Personalkosteneinsparungen vor allem über sogenannte soziale Managementinstrumente wie Altersteilzeit sowie eine rigide Einstellungspraxis trotz wachsender Kundenzahlen realisiert.

Im Bereich der Kennzahlensysteme sind dann allerdings wieder Parallelen zwischen den beiden Fallunternehmen feststellbar. Auch das Fallunternehmen B nutzt Kennzahlen wie Benchmarking mit anderen Marktwettbewerbern als Controlling-Instrument, beide operieren mit Fakturierungsquoten zur Messung der Ertragsanteile ihrer Unternehmenseinheiten. Auch die Messung der Erträge bis auf die Mitarbeiterebene erfolgt in beiden Unternehmen. Es lässt sich also festhalten, dass auch in dem eigentümergeführten Fallunternehmen B Elemente einer finanzmarktorientierten Steuerung anzutreffen sind.

 
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