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5.2 Die Auswirkungen der angewandten Steuerungsinstrumente auf die Beschäftigten

5.2.1 Fallunternehmen A

Verbreitung und Ursachen psychischer Belastungen

In den Gruppendiskussionen berichten die befragten Mitarbeiter im Unternehmen A über eine Reihe psychischer Belastungen in ihrer Arbeit, denen sie ihrem Erleben nach ständig ausgesetzt sind. Dazu zählt vor allem ein hoher Zeitdruck. 57% der Befragten haben nach eigenen Angaben immer wieder großen Zeitdruck aufgrund von Terminvorgaben. 40% der Befragten werden mit Arbeit nicht fertig, wenn sie sie gründlich machen wollen. Als zentrale Ursachen dieses Zeitdrucks benennen die Teilnehmer in den Gruppendiskussionen (Beschäftigte, Projektleiter), dass die Beschäftigten zum einen zunehmend weniger in nur einem Projekt eingesetzt werden, sondern entsprechend ihrer „Skills“ auf mehrere Projekte verplant werden, um eine möglichst hohe Auslastung der Personalressourcen zu erzielen. Neben der intensiveren Nutzung des Know-hows wird damit auch das Ziel verfolgt, durch eine Spezialisierung auf kleinere Fachgebiete Kosten im Bereich der Weiterbildung einzusparen. Im Fallunternehmen waren zum Zeitpunkt der Befragung immerhin 51% der Mitarbeiter in mehr als zwei Projekten parallel eingesetzt. Der Zeitdruck erhöht sich unter diesen Bedingungen, weil die Terminvorgaben von unterschiedlichen Projektleitungen unkoordiniert an die Mehrstellenarbeiter weitergegeben werden, ohne Kenntnis darüber, welche Vorgaben diese in den anderen Projekten haben. Aufgrund der Arbeitsanforderungen unterschiedlicher Auftraggeber ist es den Beschäftigten dann auch kaum möglich, ein Priorisieren gleich wichtiger Aufgaben durch ihre Vorgesetzten zu erreichen oder eine Terminverschiebung auszuhandeln. Eine Beraterin, 50 Jahre, schildert die Belastung folgendermaßen:

„Vor allem, wenn man dann in mehreren Projekten ist und es knubbelt sich dann in zwei Projekten gerade, da hatte ich das letztes Jahr auch schon mal, da habe – ich weiß nicht – da habe ich dann jeden Tag hier 12 Stunden oder so… länger dann gesessen, weil die Termine so dumm zusammen kamen …“

Neben der Multiprojektarbeit als Konsequenz einer forcierten Arbeitsteilung und Spezialisierung wird Zeitdruck in der Projektarbeit auch als eine Folge radikaler Personaleinsparungsprogramme angesehen. Das Unternehmen gibt regelmäßig Vorgaben zur Personalreduzierung an den Standorten heraus. Der Personalabbau erfolgt dabei oft unabhängig von der Auslastung mit Projektaufträgen. Für die Beschäftigten hat dies zur Folge, dass die Projekte nur mit einem Mindestmaß an Personal realisiert werden. Der Personalmangel geht soweit, dass erkrankte Mitarbeiter keine Vertreter haben und nach ihrer Rückkehr über Mehrarbeit ihr eigenes Fehlen ausgleichen müssen, wie eine Mitarbeiterin aus Fallunternehmen A zu berichten weiß:

„Um Ostern 'rum war ich (…) drei Wochen krankgeschrieben. Die haben versucht, jemanden zu kriegen, der dann die Arbeit macht. Die Termine standen ja, aber dann hinterher, als ich wieder hier war, musste ich sehen, dass ich das irgendwie auf die Reihe kriege. Ich habe es dann irgendwie na ja, es war nicht die beste Qualität, das Ergebnis hinbekommen. Und (das musste) hinterher noch nachgebessert (werden). Aber da hat sich dann keiner gefunden der, der hätte das noch machen können. Man hat hier auch Leute `rausgespart.“

Als häufig anzutreffende Belastungsfaktoren können ein ungeplanter Zusatzaufwand, insbesondere durch das Suchen wichtiger Informationen und Arbeitsunterbrechungen durch Kollegen, Telefonate oder E-Mails festgestellt werden. Im Hinblick auf den ungeplanten Zusatzaufwand berichten viele Mitarbeiter, dass sich dieser durch eine Zunahme von Berichtsaufgaben ergibt, die in den letzten Jahren massiv zugenommen haben. Um zu kontrollieren, ob in den Bereichen und Projekten die Budgetvorgaben eingehalten und die Fakturierung der geleisteten Arbeitsstunden für die Kunden korrekt sind, müssen die Mitarbeiter ihre geleisteten Arbeitsstunden in verschiedenen Abrechnungssystemen eingeben und gegebenenfalls verändern, wenn im Controlling Unstimmigkeiten auffallen. Dieser ungeplante Zusatzaufwand wird von Beschäftigten nicht nur als Zeitfresser in ihrem ohnehin geringen Zeitrahmen erlebt. Um zu verhindern, dass es bei bestimmten Kostenstellen keine Überbuchungen gibt, werden viele Beschäftigte von ihrem Vorgesetzten zudem dazu aufgefordert, Arbeitszeiten in Kostenstellen zu buchen, für die sie gar nicht gearbeitet haben, was als illegitime Tätigkeit empfunden wird, weil man dazu genötigt wird, wissentlich falsche Angaben machen zu müssen. Weitere Quellen ungeplanten Zusatzaufwands bestehen im Fallunternehmen A auch darin, dass durch Einsparmaßnahmen bei Unterstützungspersonal wie Sekretariaten ein zusätzlicher Arbeitsaufwand auf die Projektbeschäftigten verlagert wird wie das Korrekturlesen von Verträgen und Angeboten, die Organisation und Abrechnung von Dienstreisen. Auch das dem Sparzwang häufig zum Opfer fallende Dokumentieren von Entwicklungs- und Testarbeiten führt zu Zusatzaufwand, weil diese nicht oder schlecht dokumentierten Arbeiten bei Kollegen, die diese Daten zur Weiterbearbeitung benötigen, zu einem Informationsdefizit führen. Diese fehlenden Informationen können nur umständlich durch Herumtelefonieren beschafft werden.

Neben diesen Belastungen stellen auch Arbeitsunterbrechungen bei der Hälfte der Befragten eine ständige Quelle von Belastung dar. Im Fallunternehmen resultieren diese Störungen durch Anfragen von Kollegen, die sich in neue Projekte einarbeiten müssen und die Prozesse nicht kennen, durch telefonierende Kollegen, die zum Teil stundenlang Telefonkonferenzen mit Kollegen aus anderen Standorten führen müssen. Die ständigen Störungen bei Aufgaben, die eine hohe Konzentration erfordern, haben nach Berichten der Beschäftigten massiv zugenommen, seitdem anstelle von zwei bis zu vier Kollegen in einem Büro arbeiten, um Kosten für die Büromiete zu sparen.

Arbeitsbezogene Ressourcen

Neben einer kritischen Belastungssituation sind im Fallunternehmen A auch die zur Verfügung stehenden Ressourcen von den veränderten Unternehmensstrategien beeinflusst. Zwar haben noch immer 76% der Befragten das Gefühl, am Standort Kollegen zu haben, die ihnen helfen können. Durch die verteilten Zugehörigkeiten zu Unternehmensbereichen haben sich allerdings die Führungsstrukturen virtualisiert. Ein großer Teil der Beschäftigten hat keinen Vorgesetzten, der am Standort verfügbar ist. Zudem gibt es durch wiederkehrende Reorganisationen auch ständige Wechsel in der Führung. Dies trägt zweifellos auch dazu bei, dass nur 49% der Befragten glauben, von ihrem Vorgesetzten Rückendeckung zu erhalten. Der Rest empfindet sich im Unternehmen nicht selten als Einzelkämpfer, ohne Ansprechpartner für Probleme und Fragen.

Die Aufteilung des Standortes hat den Einschätzungen der Diskussionsteilnehmer zufolge auch dazu beigetragen, dass 21% über mehr als ein Drittel ihrer Arbeitszeit in anderen Niederlassungen oder auf Dienstreisen verbringen, was sich ungünstig auf die Erholungssituation auswirkt. Nur etwas mehr als jeder Dritte kann seine Arbeit zum geplanten Arbeitsende verlassen.

Ursachen und Verbreitung interessierter Selbstgefährdung

Neben dem hohen Ausmaß psychischer Belastungen, die im Fallunternehmen A beobachtet werden können, zeigen sich sowohl in den Befragungsdaten als auch bei den Gruppendiskussionen Anzeichen von funktionalem Bewältigungsverhalten, das man auch als interessierte Selbstgefährdung bezeichnen könnte. So geben 67% der Befragten an, aufgrund hoher Belastungen keine Pausen zu machen. Ein nicht unerheblicher Teil, 65% der Befragten, lassen in Überlastungssituationen sogar regelmäßig Freizeittermine ausfallen. Dieses Verhalten ist vor allen Dingen deswegen als selbstgefährdend einzustufen, weil in Belastungssituationen aufgrund eines erhöhten Energieverbrauches Pausen und Freizeitausgleich notwendig sind, um Erschöpfungszustände zu vermeiden.

Es ist davon auszugehen, dass die Beschäftigten dieses letztlich selbstgefährdende Verhalten nicht ohne Grund zeigen. So beschreibt eine Mitarbeiterin in der Gruppendiskussion, dass sie etwa aufgrund von Müdigkeitszuständen weniger Leistung erbringen kann und deswegen nicht die volle Arbeitsstundenzahl, die sie im Unternehmen tätig war, fakturiert, sondern nur einen Teil davon. Auch von Wochenendarbeit als Strategie, wegen Krankheit nicht erbrachte Leistungen zu kompensieren, wird berichtet:

„Ja, ich muss dieses Wochenende – damit ich mit meiner Arbeit wieder etwas vor bin, weil es mir gesundheitlich eben die letzten zwei Wochen nicht gut ging – muss ich jetzt ordentlich `ran hauen, damit ich da wieder sehen kann, dass ich das alles in den Griff kriege.“ (Teamleiterin, 48 Jahre)

Stress und Motivation

Die beschriebenen Belastungsmuster im Fallunternehmen A korrespondieren mit dem Erleben von Stress und stressbedingten Erkrankungen. In der Befragung haben 29% ständig Probleme, nach der Arbeit abzuschalten, was auf deutliche Stress-Symptome hinweist. Ein etwa gleich großer Anteil ist bereits morgens regelmäßig müde trotz ausreichender Schlafzeiten, was auf eine chronische Ermüdungssituation hindeutet. Der dauerhafte Stress hat bei einigen der Befragten offenbar auch erste gesundheitliche Beeinträchtigungen und Motivationsverluste nach sich gezogen: Nur jeder Zehnte fühlt sich nach der Arbeit noch zufrieden und angeregt.

5.2.2 Fallunternehmen B

Verbreitung psychischer Belastungen und ihre Ursachen

Durch die Übernahme verschiedener IT-Abteilungen der Kunden bestand eine große Herausforderung im Unternehmen B darin, Beschäftigte mit unterschiedlichen Betriebskulturen und Qualifikationsniveaus in das Unternehmen zu integrieren. Bei einigen Mitarbeitern erhöhten sich auch das Spektrum der Aufgaben und die Anzahl der zu betreuenden Kunden deutlich.

Anders als im Fallunternehmen A dominieren im Fallunternehmen B nicht Zeitdruck, sondern Arbeitsunterbrechungen als zentrale psychische Belastung: 60% der Beschäftigten sind nach eigener Einschätzung ständig davon betroffen. Viele Mitarbeiter sind neben Projekt- und Programmieraufgaben noch mit der Ticketbearbeitung (Störungsmeldungen von Kunden oder anderen Abteilungen des Unternehmens) betraut; dazu kommen Service Level-Agreements und eine von der Geschäftsführung erwartete ständige Erreichbarkeit. Viele Beschäftigte müssen deshalb Tätigkeiten, die ein hohes Konzentrationserfordernis haben, immer wieder unterbrechen, was überaus beanspruchend ist. Auch den Führungskräften ist dieses Problem durchaus bekannt:

„Also es passiert regelmäßig, dass wir Support- und Projektarbeit parallel haben. (…) Ich weiß, dass es schwierig ist, wenn man dauernd unterbrochen wird und so. Aber es ist ganz, ganz schwer, weil bei so wenig Leuten, da so eine Organisation wie zum Beispiel so `ne Art Front-Office und Back-Office einrichten, das lässt sich bei so wenig Leuten und bei so vielen unterschiedlichen Themen hier ganz schwer machen“. (Teamleiter, 56 Jahre)

Auch von ungeplantem Zusatzaufwand sind viele Beschäftigte häufig betroffen. Fast jedem Zweiten fehlen Informationen zur Weiterbearbeitung von Aufgaben. 49% haben Zusatzaufwand, weil sie immer wieder Rückfragen zu Aufgabenstellungen und Anforderungen haben. Viele kommen dann in Zeitnot oder Begründungsnöte, weil sie den Zusatzaufwand nicht fakturieren können, da es hier Zeitrestriktionen gibt und bei einer überlangen Bearbeitung von Tickets für den Kunden ein Zusatzangebot geschrieben werden muss, was viele Beschäftigte aufgrund des Mehraufwandes gerne vermeiden.

Im Vergleich zu Fallunternehmen A steht der Zeitdruck unter den Belastungsfaktoren erst an dritter Stelle. Jedoch geben über die Hälfte der Befragten an, ständig durch Terminvorgaben unter Zeitdruck zu stehen. Die Ursachen hierfür sind vielfältig: In den Rechenzentrumsbereichen entsteht der Zeitdruck nach Einschätzung der Beschäftigten vor allem, weil vakante Stellen nicht schnell genug wieder besetzt werden. Zudem werden Beschäftigte, die eigentlich für die Aufrechterhaltung der Systeme zuständig sind, zur besseren Auslastung mit Projekten und anderen Daueraufgaben betraut. Hierdurch kommt es dann bei kritischen Systemzuständen sofort zu Zeitproblemen bei der Bearbeitung der anderen Aufgaben.

In den Beratungsbereichen leiden ebenfalls viele Beschäftigte ständig unter Zeitdruck. Ursache hierfür ist wie auch bei Fallunternehmen A Mehrstellenarbeit und fehlende Vertretungsregelungen. Viele IT-Berater des Unternehmens müssen neben mehreren Projekten in substanziellem Maße auch Service-Tickets von Kunden bearbeiten, weil sie spezielles Know-how über bestimmte Kundensysteme oder Fachgebiete haben. Das Unternehmen setzt zwar externe Berater ein, um besondere Engpasssituationen zu bewältigen. Dies erzeugt jedoch gerade bei überlasteten Trägern von Spezial-Know-how weiteren Zusatzaufwand, bis die externen Berater sie tatsächlich produktiv unterstützen können.

Ein ständig hoher Arbeitsdruck dürfte letztlich auch dafür verantwortlich sein, dass 41% der Befragten unter Aneignungsbehinderungen leiden und sich nicht während der Arbeit in neue Sachverhalte einarbeiten können. Im Gegensatz zu Fallunternehmen A spielen mangelnde Weiterbildungsmöglichkeiten nur eine geringe Rolle. Das Unternehmen fördert stark die Teilnahme an Weiterbildungsmaßnahmen.

Arbeitsbezogene Ressourcen

Ähnlich wie im börsennotierten Unternehmen A schätzen die Beschäftigten die soziale Unterstützung durch ihre Kollegen überwiegend als gut ein (67%). Allerdings geben aufgrund des hohen Spezialisierungsgrades deutlich mehr Beschäftigte an, dass ihnen Kollegen aufgrund fehlenden Fachwissens gar nicht helfen können. Dadurch, dass der überwiegende Teil der Beschäftigten auch am Unternehmensstandort tätig ist, sind Kollegen wie auch Führungskräfte besser ansprechbar als im Fallunternehmen A.

Das Führungsverhalten wird in Fallunternehmen B jedoch in gleicher Weise als wenig unterstützend erlebt wie im Fall A: Nur 47% der Befragten fühlen sich im Fallunternehmen B anerkannt und erleben Rückendeckung von Vorgesetzten. Insbesondere von Teilen der Bereichsleitung berichten Diskussionsteilnehmer aus den Belastungsanalysen immer wieder, dass die Vorgesetzten zwar ansprechbar seien, aber in kritischen Situationen z. B. bei Kundenbeschwerden oder Unstimmigkeiten bei Kostenabschätzungen häufig die Position der Kunden stärkten, wodurch sich die Beschäftigten zurückgesetzt fühlen. Auch den Informationsfluss vom Vorgesetzten zu den Beschäftigten empfinden nur 46% als gut. In vielen Teams finden nur unregelmäßig Teamsitzungen statt, weil die Teamleitungen viele Kundentermine wahrnehmen oder aufgrund der Spezialisierung der Arbeitsaufgaben eine Abstimmung im Team als Zeitverschwendung erlebt wird.

Die weitgehende Spezialisierung auf Kunden bzw. Systeme ist letztlich auch dafür verantwortlich, dass vielen Beschäftigten in Überlastungssituationen keine Delegationsmöglichkeiten zur Verfügung stehen. Nur jeder Vierte hat die Chance, Aufgaben auch an andere Kollegen zu delegieren, 38% können das nach eigener Einschätzung selten oder fast nie. Häufig stehen Vertreter für bestimmte Systeme oder Aufgaben zwar auf dem Papier, diese sind jedoch nicht immer in der Lage, die Aufgaben auch zu erfüllen, weil Ihnen fachliches oder KundenKnow-how fehlt.

Durch die Vorgaben des Ticketsystems und durch vom Gesetzgeber vorgegebene Fristen für Systemumstellungen ist wenig Gestaltungsspielraum vorhanden. So gibt es nur für 23% der Befragten die Option, Arbeitsvolumina und Termine neu auszuhandeln, wenn Überlastungssituationen entstehen. Diese Restriktion sowie Rufbereitschaften und regelmäßige Wochenendarbeiten besonders in den Rechenzentrumsbereichen beeinträchtigen wichtige Ressourcen wie die Erholungsmöglichkeiten innerhalb und außerhalb der Arbeit. So geben etwa 20% der Befragten an, sich aufgrund der Arbeit am Wochenende nicht erholen zu können. 17% können ständig wegen anfallender Arbeiten ihren Arbeitsplatz nicht zum geplanten Arbeitsende verlassen.

Art und Gewicht ausgewählter Belastungen und Ressourcen in den beiden Fallbetrieben werden in Abbildung 1 dargestellt.

Abbildung 1: Ergebnisse standortbezogener Mitarbeiterbefragungen in den Fallunternehmen (Ausschnitt)

Ursachen und Verbreitung interessierter Selbstgefährdung

Auch im Fallunternehmen B können Anzeichen interessierter Selbstgefährdung beobachtet werden. Allerdings ist diese dysfunktionale Bewältigungsstrategie bei deutlich weniger Befragten anzutreffen: 57% der Befragten neigen im Unternehmen B dazu, in Lastsituationen weniger Pausen zu machen. Nur 37% geben in Belastungssituationen Freizeittermine auf (gegenüber 65% in Unternehmen A).

Stress und Motivation

Die beschriebenen Belastungen und mangelnden Ressourcen bleiben offenbar auch bei den Beschäftigten des Fallunternehmens B nicht ohne gesundheitliche Folgen. Etwa ein gleich hoher Prozentsatz der Befragten (28%) hat wie die Beschäftigten im Fallunternehmen A Probleme, nach der Arbeit abzuschalten. Auch sind bei jedem Dritten Anzeichen chronischer Ermüdung festzustellen.

 
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