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4 Gegensteuern mit Verantwortung und Entscheidungsbefugnissen

Welche konzeptionellen Antworten geben nun die Arbeitswissenschaften auf solche Herausforderungen? Nach einer gängigen arbeitswissenschaftlichen Definition werden Arbeitstätigkeiten als human bezeichnet, wenn sie die psychophysische Gesundheit der betreffenden Personen nicht schädigt, ihr psychosoziales Wohlbefinden nicht – oder allenfalls vorübergehend – beeinträchtigt, ihren Bedürfnissen und Qualifikationen entsprechen, individuelle und/oder kollektive Einflussnahme auf Arbeitsbedingungen und Arbeitssysteme ermöglichen und zur Entwicklung ihrer Persönlichkeit im Sinne der Entfaltung ihrer Potenziale und Förderung ihrer Kompetenzen beizutragen vermögen (Ulich 1984, S. 915). Arbeit soll also nicht nur nicht schaden, sondern so gestaltet sein, dass schädigungslos die Altersgrenze erreicht werden kann und sie soll zudem den Beschäftigten Möglichkeiten bieten, sich weiterzuentwickeln und ihre Arbeit mitzugestalten.

Hier kommen zunächst zwei Ansatzpunkte in Frage, die ‚traditionell' als Verhaltensbzw. Verhältnisprävention bezeichnet werden. Exemplarisch für die Verhaltensprävention stehen Maßnahmen des Betrieblichen Gesundheitsmanagements (BGM) wie Seminare zur Stressbewältigung, Kurse zur gesünderen Ernährung oder Aktivierungsaktionen zu mehr sportlicher Betätigung. Ob das betriebliche Gesundheitsmanagement mit vorwiegend verhaltenspräventiven Maßnahmen seinem Auftrag unter dem Einfluss von Restrukturierung, Rationalisierung und Kosteneinsparung immer gerecht werden kann, ist zu bezweifeln (u.a. Ahlers 2014; Peters 2011). Dagegen sprechen u.a. empirische Ergebnisse, die keine langfristigen Effekte von verhaltenspräventiven Maßnahmen erkennen lassen. Das Gesundheitsmanagement behandelt häufig nur die Symptome und versucht diese zu reduzieren oder bewältigbar zu machen, geht aber nicht an die Ursachen hoher Belastung, die in den Arbeitsbedingungen zu finden sind.

Hinsichtlich der Verhältnisprävention sei hier insbesondere auf die Möglichkeiten der Arbeitsgestaltung verwiesen; vor allem in die Einführung von teilautonomer Gruppenarbeit wurden seit den 1980er Jahren entsprechende Hoffnungen gesetzt (Ulich 2011). Die Verlagerung von Befugnissen auf die Mitarbeiterebene ist – im Sinne eines soziotechnischen Systemansatzes – die logische Konsequenz aus immer komplexer werdenden Produktionsprozessen, die kaum noch zentral über Hierarchien gesteuert werden können (Schüpbach 2011). Im soziotechnischen Systemansatz besteht das Arbeitssystem aus einem technischen und einem sozialen Teilsystem, die sich gegenseitig bedingen (zuerst Trist und Bamforth 1951, vgl. insgesamt Ulich 2011, S.79 ff.). Eine Veränderung des technischen Teilsystems bewirkt immer eine Veränderung im sozialen Teilsystem, die möglicherweise nicht geplant oder unerwünscht ist. Ein solches Arbeitssystem ist zudem in der Regel offen gegenüber externen Einflüssen und damit unweigerlich nicht vorhersehbaren und unkalkulierbaren Schwankungen und Störungen ausgesetzt. Um diese Schwankungen und Störungen zu bewältigen bedarf es dezentraler, relativ autonomer Einheiten, die geeignete Maßnahmen zur Bewältigung der auftretenden Störungen durchführen können. Die Verlagerung von Verantwortung und Entscheidungsbefugnissen auf Gruppen oder Teams ist in diesem Sinn eine Konsequenz aus der Unbeherrschbarkeit des komplexen Arbeitssystems. Gleichzeitig sollten diese Strukturen – im Vergleich zu tayloristischen Strukturen – zu besseren, weil Weiterentwicklung anstoßenden, motivierenden und somit gesundheitsförderlichen Bedingungen beitragen: Dezentrale Strukturen und die Verlagerung von Verantwortung auf kleinere Einheiten sind beispielsweise Kernelemente des Konzepts der High Performance Work Practices (HPWP, nach Appelbaum 2002; Appelbaum/Batt 1994). Im Mittelpunkt steht dabei die Verlagerung von Verantwortung auf die Beschäftigten, die Einführung von Gruppenarbeit (z. B. Projekt- und Fertigungsgruppen) sowie die Schaffung von dezentralen Einheiten mit Kosten- und Ergebnisverantwortung (Center-Konzepte). Diese sollen durch die notwendigen Qualifikationsmaßnahmen und Maßnahmen zur besseren Motivation der Beschäftigten durch Gewinnbeteiligungen, aber auch durch ein günstiges, auf Vertrauen basierendes Arbeitsklima flankiert werden[1].

„Die Win-win-Sitituation wirkt sich für das Unternehmen in einer Leistungssteigerung bzw. Produktivitätssteigerung aus; für Beschäftigte besteht sie in der größeren Kontrolle über die eigene Arbeit, die in einer gesteigerten Arbeitszufriedenheit mündet“ (Kirchner/Oppen 2007, S. 8). Die HPWP erscheinen damit zunächst einmal als grundsätzlich geeignete Maßnahmen, um die Einflussnahme, Qualifikation und Motivation der Beschäftigten zu steigern und auf diese Art und Weise auch zur gesundheitsförderlichen Wirkung von Arbeitstätigkeiten beitragen zu können. „In der Realität haben sich diese Erwartungen aber nicht erfüllt“ stellen Kirchner/Oppen (2007, S. 9) allerdings nüchtern fest: HPWS können die Arbeitsbedingungen für Beschäftigte verbessern und zu einer größeren Arbeitszufriedenheit führen, aber sie produzieren auf der anderen Seite eine höhere Belastung z. B. durch ein höheres Arbeitstempo, mehr widersprüchliche Arbeitsanforderungen und vermehrte Konflikte zwischen Arbeit und Familie (Kashefi 2009).

Ein wichtiges Element zur Steuerung dezentraler Einheiten ist die Steuerung von Unternehmensprozessen durch Kennziffern und Zielvereinbarungen. Sie sind damit ein Instrument, über das zunehmende Leistungsanforderungen vermittelt werden können. In der Praxis werden Unternehmensziele auf einzelne Bereiche, teilweise bis auf den einzelnen Beschäftigten ‚heruntergebrochen'. Aus den Unternehmenszielen ergeben sich nach dieser Logik die zu erfüllenden Ziele der kleinsten Einheit. In der PARGEMA-WSI-Betriebsrätebefragung 2008/2009 wurde für 53 % der Betriebe angegeben, dass die Beschäftigten „stark“ bis „sehr stark“ über Zielvereinbarungen geführt werden. Zudem besteht in 60 % der Betriebe eine hohe Kennzahlenorientierung, und in 56 % werden die Beschäftigten mit Umsatzzahlen konfrontiert (Ahlers 2011). Bemerkenswert ist, dass in den Unternehmen mit Zielvereinbarungen der Zeitdruck und das Arbeitsvolumen signifikant höher und die Planbarkeit der Arbeitszeit geringer eingeschätzt werden als im Befragungsdurchschnitt.

Häufig werden Ziele für Organisationseinheiten oder individuelle Zielvereinbarungen an entsprechenden Kennziffern festgemacht. Ob es sich bei entsprechenden Zielvereinbarungen tatsächlich um bilateral ausgehandelte Zielvereinbarungen handelt, die ggf. auch übergeordneten Zielen nicht vollständig entsprechen, kann bezweifelt werden. Denn zum einen hängt die Zielerreichung der zuständigen Führungskraft auch am Erreichen der individuellen Ziele der unterstehenden Beschäftigten und zum anderen handelt es sich nicht um ein „bottomup“-Verfahren, bei dem die Summe individueller Zielvereinbarungen die Ziele oder die zu erwartenden Ergebnisse der Organisationseinheit oder des Unternehmens definieren. Vielmehr werden Unternehmensziele vom Management festgelegt und auf die einzelnen Einheiten oder Beschäftigten heruntergebrochen (Dunkel et al. 2010). In dieser kritischen Sichtweise sind Zielvereinbarungsgespräche nur scheinbar ein partizipatives Element, da letztlich die aus den Unternehmenszielen heruntergebrochenen Individual-Ziele vorgegeben und nicht ausgehandelt werden (Menz et al. 2011). Für die gesundheitlichen Auswirkungen von Zielvereinbarungen ist jedoch relevant, ob anspruchsvolle und realistisch erreichbare Ziele vereinbart werden, deren Erreichung durch die Beschäftigten beeinflussbar ist und die beim Eintreten unerwarteter Ereignisse verhandelbar sind. Ist diese Qualität der Zielvereinbarungen nicht gegeben, berichten Beschäftigte von signifikant höheren psychischen Belastungen und Befindensbeeinträchtigungen (Bahamondes Pavez/Hinrichs 2011).

Neben Lob und Tadel werden mit Zielvereinbarungen häufig finanzielle Anreize verknüpft (Hölzle 2000; Hinke 2003). Mit der Erreichung oder nicht Erreichung von Zielen wird zudem in manchen Fällen auch der Erhalt von betrieblichen Einheiten oder Standorten und damit die persönliche Zukunft der Beschäftigten verbunden (Dunkel et al. 2010). Zudem wird ein hoher Zielerreichungsdruck durch enge, fast lückenlose Kontrolle aufgebaut (Menz et al. 2011). Es liegt nahe, dass derartige Praktiken zu Spannungen innerhalb des innerbetrieblichen sozialen Systems führen können. Gegenseitige Unterstützung bei schwierigen Aufgaben oder Problemen wird erschwert, da für den Unterstützten kein unmittelbarer persönlicher, finanzieller Vorteil entsteht. Mögliche auf Reziprozität beruhende Vorteile sind ungewiss und werden daher nicht einbezogen. Leistungsschwächere Beschäftigte könnten zudem von leistungsstärkeren Teammitgliedern oder auch vom Vorgesetzten aus dem Team gedrängt werden, da sie die Leistung und damit die finanziellen Vorteile des Teams und des Vorgesetzten schmälern. Soziale Konflikte sind so oft vorprogrammiert und führen zu betriebswirtschaftlich kontraproduktiven Verhalten (vgl. Litzcke et al. 2013; Meschkutat et al. 2002).

Zusammenfassend kann die Delegation von Verantwortung und Entscheidungsbefugnissen in dezentrale Bereiche und an einzelne Beschäftigte oder Teams positive Auswirkungen auf die Gesundheit der Beschäftigten haben. Dennoch scheint in Kombination mit einer Reduzierung von Personal und bei gleichbleibender oder steigender Arbeitsmenge die Arbeitsintensität zuzunehmen, die als wesentlicher Faktor für Erkrankungen und Beschwerden gesehen wird (Angerer et al. 2014). Die Verantwortungsdelegation und das Führen durch Zielvereinbarungen bewirken unter solchen Bedingungen zusätzliche Belastungen. Unter solchen Bedingungen werden die Voraussetzungen kritisch, die für eine gesundheitsförderliche Wirkung von Dezentralisierung und Verantwortungsdelegation gemacht werden müssen. Diese werden im nächsten Abschnitt an einem empirischen Beispiel eingehender beleuchtet.

  • [1] Auffällig sind die relativ unklaren Vorgaben zur Steigerung der intrinsischen Motivation. Ein Klima gegenseitigen Vertrauens und eine entsprechende Unternehmenskultur zu etablieren ist aufwändig und nur langfristig möglich. Man muss davon ausgehen, dass in diesem Bereich die größten Defizite bei der Umsetzung von HPWP liegen. Die einzelnen HPWP sollen dabei in einem High Performance Work System (HPWS) ineinander greifen (zu einer grundsätzlichen Kritik am Konzept der HPWS und der Erforschung seiner Umsetzung vgl. Nienhüser 2011)
 
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