Finanzialisierung der Entgelte? Erfolgsentgelte in der deutschen Metall- und Elektroindustrie

Einleitung: Erfolgsentgelte und ihre Entwicklung

Erfolgsbeteiligungen, also Entgeltkomponenten, die an den wie auch immer zu definierenden Unternehmenserfolg gekoppelt sind, befinden sich seit einigen Jahren auf dem Vormarsch. Sie nehmen an Verbreitung und Umfang zu. In einigen Branchen sind sie tariflich geregelt wie in der chemischen Industrie oder dem Bankgewerbe, wo das Weihnachtsgeld an den Erfolg geknüpft werden kann, oder auch dem Energiesektor, wo in vielen Tarifverträgen eine zusätzliche Entgeltkomponente geschaffen wurde, die mit der Entwicklung von Gewinnkennziffern steht und fällt. In anderen Branchen wie der Metallindustrie, die in diesem Beitrag untersucht wird, gibt es zwar keine tarifliche Regelung, doch dafür eine deutliche Entwicklungsdynamik betrieblicher Vereinbarungen. Erfolgsentgelte sind darin entweder als übertarifliche Entgeltbestandteile geregelt, oder sie fungieren als Kompensationselemente in Beschäftigungssicherungsvereinbarungen, die sicherstellen sollen, dass die Beschäftigten auch etwas davon haben, wenn es den Unternehmen dank niedrigerer Arbeitskosten und höherer preislicher Wettbewerbsfähigkeit wieder besser geht (dazu Haipeter 2009).

Grundsätzlich lassen sich Erfolgsbeteiligungen als Entgeltkomponente betrachten, die mit der Finanzialisierung der Unternehmen (vgl. Kädtler 2009) besonders kompatibel ist. Das gilt zum einen, weil bei Erfolgsbeteiligungen die Entgelthöhe durch den Gewinn respektive die Entwicklung der Rendite legitimiert wird. Auf diese Weise schöpfen sich Entgelte aus dem Profit und sind keine profithemmenden Kostenfaktoren mehr (auch wenn sie natürlich das Volumen der auszuschüttenden oder zu konsolidierenden Gewinne verringern). Zugleich können die Erfolgsentgelte als Belohnung für die Beiträge zum finanzwirtschaftlichen Erfolg betrachtet werden und das Interesse der Beschäftigten an dieser Erfolgsdimension schärfen.

Erfolgsentgelte sind zum anderen aber auch Ausdruck neuer finanzwirtschaftlicher Steuerungsformen in den Unternehmen. Sie können eine neuartige Kohärenz zwischen der Steuerung von Geschäftseinheiten, Betrieben oder den Unternehmen insgesamt auf der einen und dem Volumen an Entgelten auf der anderen Seite schaffen, die von den Unternehmen an die Beschäftigten ausgezahlt werden müssen. Nicht nur die Führung der Unternehmen, auch die Entwicklung der Arbeitsbedingungen der Beschäftigten, zumindest in der zentralen Dimension der Entgelte, lässt sich damit bis zu einem gewissen Grad finanzwirtschaftlich kontrollieren. Und möglicherweise kann auf diesem Weg auch eine Vereinheitlichung der Kennziffern herbeigeführt werden, mit denen diese beiden Größen gesteuert werden. Dies könnte wiederum positiv auf die Legitimation und Anerkennung zurückwirken, die eine finanzialisierte Unternehmensführung bei den Beschäftigten genießt. Wenn die Einkommen der Beschäftigten beispielsweise von der Kenngröße ROCE [1] abhängt, können sie ein Interesse daran entwickeln, dass das Management diese Kennziffer auch nach Möglichkeit in den Vordergrund von Investitionsoder Beschäftigungsentscheidungen stellt.

Eine erste Welle von Erfolgsbeteiligungen gab es bereits in den 1960er und 1970er Jahren. In dieser Zeit haben vielfach die Betriebsräte unter dem Eindruck hoher Wachstumsraten in den wirtschaftlich überdurchschnittlich erfolgreichen Betrieben übertarifliche Entgelte ausgehandelt, zu denen auch Erfolgsbeteiligungen gehörten. Die Nutzung der betrieblichen Verteilungsspielräume bot den Betriebsräten wie kaum ein anderes Politikfeld die Chance, sich durch eine

‚zweite Lohnrunde' eine eigene Loyalitätsbasis bei den Beschäftigten zu schaffen (Bergmann et al. 1979). Seit Ende der 1970er Jahre bröckelte der Spielraum für Erfolgsentgelte langsam ab; es waren in dieser Zeit die Unternehmen, die bestehende Regelungen oder Praktiken zurückgenommen haben.

Ende der 1990er Jahre kehrte das Thema Erfolgsbeteiligung auf die Tagesordnung zurück, und diesmal lag die Initiative bei den Unternehmen und ihren Verbänden, die bestehende Entgeltkomponenten in Erfolgsbeteiligungen umwandeln wollten. Ihr Erfolg dabei war unterschiedlich ausgeprägt, denn in manchen Branchen gelang eine tarifliche Regelung dazu, in anderen, wie der Metall- und Elektroindustrie, scheiterte sie am Widerstand der Gewerkschaft. Aber auch hier ist die betriebliche Dynamik des Themas unübersehbar. Wir wollen im Folgenden die Verbreitung der Erfolgsentgelte, ihre betrieblichen Regulierungsformen und ihre Regulierungspraxis mit Blick auf die Motive, die Aushandlungen oder die Begründungsmuster genauer in den Blick nehmen. Erst auf dieser Grundlage lassen sich Aussagen darüber treffen, wie eng die Einführung von Erfolgsentgelten tatsächlich mit der Kapitalmarktorientierung von Unternehmen verbunden ist und welche Folgen sie verteilungspolitisch für die Beschäftigten haben. Dabei konzentrieren wir uns in der Analyse der Unternehmensfälle auf Tarifbeschäftigte. Für AT-Beschäftigte und leitende Angestellte sind Erfolgsentgelte als (Teil-)Element variabler Vergütungsanteile ohnehin inzwischen verbreitete Praxis zumindest in den Großbetrieben.

  • [1] Return on Capital Employed, der Quotient aus Kapitalerlösen (NOPAT) und Anlagevermögen plus Betriebskapital (eingesetztes und gebundenes, nicht liquides Kapital) (vgl. hierzu auch Übersicht 5)
 
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