Betriebliche Regulierungspraxis der Erfolgsentgelte

Ursprünge der Erfolgsentgelte

Welche Ursprünge haben Erfolgsentgelte in den Unternehmen? Sind sie tatsächlich Ausdruck einer durchgängigen Unternehmensstrategie der Finanzialisierung, oder liegen die Ausgangspunkte woanders? In den neun untersuchten Fallunternehmen lassen sich die Ursprünge der Erfolgsentgelte zu drei Typen zusammenfassen, wobei der erste Typ inzwischen in die beiden anderen übergegangen ist. Beim ersten Typ haben Erfolgsentgelte eine lange Tradition als übertarifliche Leistung der Unternehmen. Bei Auto, Elektronik, Getriebe, Jet und Kugel reicht die Geschichte der Erfolgsentgelte teilweise bis in die Zeit des Wirtschaftswunders zurück. Im Fall von Elektronik waren die „Arbeits- und Erfolgsprämien“ Teil umfangreicher betrieblicher Sozialleistungen, die in dem Unternehmen als zentrales Element einer mitarbeiterorientierten Unternehmenskultur betrachtet wurden. Ähnlich war die Ausrichtung der Erfolgsbeteiligungen bei Jet und Kugel; hier stand die Teilhabe der Beschäftigten im Vordergrund. Bei Auto wurde die Erfolgsbeteiligung nach der gemeinschaftlichen Bewältigung einer existenziellen Unternehmenskrise durch Unternehmensleitung, Betriebsrat und Gewerkschaft eingeführt. Mit Ausnahme von Auto gab es in diesen Fällen keine Berechnungsformel für die Erfolgsentgelte. Was Erfolg war und in welcher Höhe die Beschäftigten daran beteiligt werden sollten, wurde jährlich neu zwischen den Betriebsparteien ausgehandelt. Bei Auto hingegen wurden die Erfolgsentgelte an die Umsatzrendite und an die Dividendenausschüttung gekoppelt.

Der zweite Typus besteht aus den Fällen, in denen Erfolgsentgelte als Kompensation für materielle Konzessionen der Beschäftigten in Vereinbarungen zur Beschäftigungssicherung eingeführt wurden. Zu diesem Typus gehören die Fälle Antrieb, Limousine und PKW. Aber auch bei Auto fand eine Neugestaltung der Erfolgsentgelte als Kompensation für Konzessionen statt. Im Fall von Limousine beispielsweise hatte die Unternehmensleitung erstmals zu Beginn der 1990er Jahre die Standortentscheidung für ein neues Produkt an Kostenreduzierungen gebunden. Seinerzeit standen die übertariflichen Leistungen des Unternehmens zur Disposition, und für ihre Absenkung forderten die Betriebsräte Erfolgsentgelte als Gegenleistung ein. Zehn Jahre später dann forderte die Unternehmensleitung im Zuge der Einführung des neuen Entgeltrahmentarifvertrages (ERA), der in der Metall- und Elektroindustrie in der ersten Hälfte der letzten Dekade eingeführt wurde, Absenkungen des Entgeltniveaus. Neben Produktionsentscheidungen für die deutschen Standorte war die wichtigste Gegenleistung die Ausweitung und Neugestaltung des Erfolgsentgeltes. Bei PKW band die Unternehmensleitung Produkt- und Investitionsentscheidungen an Arbeitszeitverlänge

ie unter dem Niveau der Flächentarifverträge lagen. Auch hier war das Erfolgsentgelt eine zentrale Komponente der Gegenleistungen, die von den Interessenvertretungen ausgehandelt worden sind.

Der dritte Typus schließlich zeichnet sich durch Umwandlung vormals fester übertariflicher Entgeltbestandteile in Erfolgsentgelte aus. Er findet sich bei Fahrzeug, Elektronik, Getriebe und Kugel. In allen Fällen war die Einführung der Erfolgsentgelte vor allem dem Interesse der Interessenvertretungen geschuldet, die übertariflichen Leistungen dadurch abzusichern. Bei Fahrzeug wollte die Unternehmensseite die übertariflichen Leistungen von ihrem sozialpolitischen Ursprung lösen und die Ausrichtung des Unternehmens an den Interessen der Shareholder stärken. Der Betriebsrat stimmte der Einführung von Erfolgsentgelten schließlich zu, weil er sich dadurch eine Festigung der übertariflichen Entgelte versprach und zugleich hoffte, dass ihr Niveau auf diese Weise gesteigert werden könnte. Bei Elektronik, Getriebe und Kugel ging es den Betriebsräten ausdrücklich darum, die übertariflichen Entgeltbestandteile gegen die Kostensenkungsziele der Unternehmen quasi ‚wetterfest' zu machen. Dazu wurden teilweise bereits bestehende Regelungen zu Erfolgsentgelten ausgeweitet. Die Befürchtungen der Interessenvertretungen waren eindeutig: Feste übertarifliche Entgeltkomponenten würden früher oder später in Verhandlungen zur Beschäftigungssicherung in Frage gestellt. Bei Erfolgsentgelten wird dies hingegen nicht erwartet, weil sie erstens von der Unternehmensseite als Ausdruck modernen Managements geschätzt werden und weil sie zweitens nicht als Kostenfaktor in die Bilanzen eingehen, denn es handelt sich um Abzüge vom Gewinn. Als solche werden sie von der Unternehmensseite nicht kritisiert, sondern vielmehr sogar ausdrücklich mit dem Argument gewünscht, dass diese Lohnkomponente nur gezahlt werden muss, wenn sich die Unternehmen dies aufgrund ihrer Gewinnsituation auch leisten können.

Beide zuletzt genannte Typen – Erfolgsentgelte als Gegenleistung für Konzessionen und als Absicherung übertariflicher Entgelte – zeigen einen grundlegenden Wandel der Verhandlungskontexte für Erfolgsentgelte an. Nicht mehr die Teilhabe am Wohlergehen des Unternehmens, sondern Standortkonkurrenz, Auslagerungsdruck und Renditevorgaben bestimmen die Rahmenbedingungen, unter denen Erfolgsentgelte in den Betrieben eingeführt oder neu gestaltet werden. Damit aber ändern sich auch die Akteurskonstellationen und die treibenden Kräfte für die Einführung von Erfolgsentgelten. Denn in den neuen Verhandlungskontexten sind es zumeist die Betriebsräte, die Erfolgsentgelte als Kompensation oder Absicherung einfordern. Dies geschieht zum einen, weil sie sich dabei wechselseitig an den Beispielen anderer Unternehmen orientieren, und zum anderen, weil Erfolgsentgelte zu den wenigen übertariflichen materiellen Leistungen gehören, die noch mit der Unternehmensseite konsensfähig sind. Dies ist der Grund, warum nur mit einer Ausnahme (Fahrzeug) die Initiative stets bei den Interessenvertretungen lag. Erfolgsentgelte sind also nicht das Ergebnis kohärenter Finanzialisierungsstrategien der Unternehmen. Dieser Feststellung widerspricht nicht, dass die Betriebsräte dabei in den meisten Fällen offene Türen einrannten. Die Personalbereiche der meisten Fallunternehmen betrachten Erfolgsentgelte nämlich als Ausdruck einer modernen Entgeltpolitik, der es nachzueifern gilt. Und in manchen Fällen wurde ausdrücklich auf das Ziel einer Angleichung der Vergütungsstrukturen zwischen AT- und Tarifbereich hingewiesen, die freilich begrenzt bleibt, weil sich die Strukturen der Entgeltkomponenten zwischen diesen Beschäftigtengruppen grundlegend unterscheiden. Doch auch in diesen Fällen lag die Initiative der Einführung auf der Seite der Arbeitnehmervertretungen.

 
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