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3.1 Mobilisierung entlang von Tarifabweichungen

Worin bestehen die Ausgangsprobleme der Tarifabweichungen? Welche Bedeutung hat in den untersuchten Fällen die Finanzialisierung der Unternehmenssteuerung als Herausforderung für die betrieblichen Interessenvertretungen gespielt? Und in welchem Zusammenhang stand sie zu anderen Entwicklungen, die Probleme für die Betriebsräte erzeugt haben? Auf den ersten Blick gibt es eine Vielzahl von Motiven für Abweichungen, die sich breit über die Fälle verteilen (siehe dazu Tabelle 3). Sie reichen von der Betriebssanierung in Krisenfällen über interne Standortkonkurrenz, Ver- und Auslagerungsdrohungen, Renditevorgaben, Tarifkonkurrenz zu anderen Branchentarifverträgen und einer Verschärfung der Produktmarktkonkurrenz bis hin zum Kostendruck von Finalisten auf Zulieferer.

Tabelle 3: Motive der Tarifabweichung

Sanierung

Interne Standortkonkurrenz

Ver-/Auslagerung / Personalabbau

Renditevorgaben

Tarifkonkurrenz

Produktmarktkonkurrenz

Druck Finalisten

Chemie 1

X

X

X

X

Chemie 2

X

X

X

X

X

X

Chemie 3

X

X

X

Chemie 4

X

X

X

X

Chemie 5

X

X

Chemie 6

X

X

Metall 1

X

X

X

X

Metall 2

X

X

X

X

X

X

Metall 3

X

X

X

X

X

Metall 4

X

X

Metall 5

X

X

X

X

Metall 6

X

X

X

X

In fast allen Fällen begannen die Konflikte mit Drohungen an die Arbeitnehmervertreter. Die Unternehmen haben Drohszenarien entwickelt und Produktionsverlagerungen, die Schließung einzelner Fertigungen oder ganzer Werke oder einfach Personalabbau angekündigt. Dabei sind finanzwirtschaftliche Ziele zwar nur ein Begründungsmuster unter anderen, doch wird es immerhin in drei Viertel der untersuchten Fälle und damit überproportional häufig verwendet.

Allerdings ist es schwierig, die Bedeutung der Finanzialisierungsziele konkret nachzuweisen. Zum einen sind verschiedene Zielsetzungen und Motive kaum voneinander zu trennen und häufig eng miteinander verwoben. Motive der Finanzialisierung lassen sich auch in anderen Begründungsmustern wiederfinden. So werden Auslagerungen nicht selten deshalb vorgenommen, weil die erwarteten Ergebnisse nicht mit den Rentabilitätszielen in Einklang stehen; Schließung und Verlagerung ins Ausland – so die Drohung denn ernst gemeint ist – kommt zum Tragen, wenn sich das Management davon niedrigere Kosten und damit auch eine höhere Rentabilität verspricht. Ähnliches gilt für die interne Standortkonkurrenz, die eine weiterentwickelte Form einer dauernden Verlagerungsdrohung ist, und für Sanierung und Druck der Finalisten. Der Druck der Finalisten bezieht sich vor allem auf Zulieferer in automobilen Wertschöpfungsketten, in denen es den Endherstellern offensichtlich gelingt, über starken Preisdruck die ‚terms of trade' innerhalb der Wertschöpfungsketten zu ihren Gunsten zu verändern. Hauptantriebskraft sind hier die eigenen Renditeziele der Endhersteller, die zu einem guten Teil durch Abschöpfung eines Teils der Gewinne der Zulieferer erreicht werden sollen. Bei den Sanierungsfällen schließlich ist darauf hinzuweisen, dass sich die Sanierung zumeist auf einzelne Geschäftsbereiche der Unternehmen bezieht und deshalb virulent wird, weil diese Bereiche im finanzwirtschaftlichen Kontrollmodus als profitverantwortliche Einheiten geführt und in Krisenphasen nicht mehr aus den Gewinnen anderer Bereiche querfinanziert werden.

Zum anderen aber sind Finanzialisierungsziele nur schwer von traditionellen Zielen der Profitsteigerung zu trennen. Das Motiv der Profitsteigerung ist ein allgemeines Wesensmerkmal des Kapitalismus und kein besonderes Charakteristikum einer spezifischen Phase des Finanzmarktkapitalismus. Deshalb kann nicht jede beabsichtigte Steigerung der Rendite auf die Finanzialisierung zurückgeführt werden. Dies erscheint erst dann sinnvoll, wenn die Renditesteigerung auch tatsächlich im Form eines konkreten Renditeziels ausgegeben und verfolgt wird, und wenn dieses Renditeziel in einem Zusammenhang steht oder gebracht wird mit Begründungsordnungen, in denen die Finanzmärkte – in Form von Finanzmarkterwartungen, alternativen Investitionsmöglichkeiten oder Shareholderinteressen – eine Rolle spielen. Und Letzteres trifft in den untersuchten Fällen nicht durchgängig zu.

Aus diesen Überlegungen lässt sich die Schlussfolgerung ziehen, dass nicht jede Kostensenkung mit einer finanzialisierten Unternehmenssteuerung im Zusammenhang steht und nicht alle der vom Management öffentlich geäußerten Gründe für die Forderung nach Abweichung aus Anforderungen der Finanzmärkte abgeleitet sein müssen. Vielmehr kann davon ausgegangen werden, dass aus der Globalisierung der Produktion und den damit verbundenen Verlagerungsoptionen oder der Tarifkonkurrenz als Folge auseinanderdriftender Tarifniveaus zwischen den Branchen durchaus eigenständige Ziele für Managementhandeln erwachsen, die unter den Bedingungen des Finanzmarktkapitalismus mit zusätzlichem Nachdruck verfolgt werden. Wenn im Folgenden trotzdem weiterhin von den Herausforderungen der Finanzialisierung gesprochen wird, so ist damit also immer ein Komplex von Steuerungsformen und Begründungsmustern gemeint, in den auch andere Momente eingehen und sich wechselseitig verstärken können.

Die Mitbestimmungspraxis bei Tarifabweichungen bietet auf den ersten Blick ein paradoxes Bild: Auf der einen Seite befinden sich die Betriebsräte in Abwehrkämpfen im Zuge der Unterschreitungen von Tarifvertragsnormen, auf der anderen Seite aber sind in nicht wenigen der Unternehmen Anzeichen einer Stärkung der Betriebsräte in diesen Konflikten zu verzeichnen. Wie ist dies zu erklären?

Verhandlungen zur Tarifabweichung begannen in allen untersuchten Fällen mit einer Initiative des Managements. Dabei wurde ein Szenario der Bedrohung von Geschäftseinheiten, Standorten und Beschäftigung gezeichnet, das nur durch Tarifabweichungen abgewendet werden könne. Die als Bedrohung dargestellten Sachzwänge wurden zumeist symbolisch aufgeladen. So wurde im Fall eines Maschinenbauunternehmens auf einer Betriebsversammlung von der Unternehmensleitung eine Fotoserie eines neuen Werkes in Polen präsentiert, das demnächst die Produktion aufnehmen sollte und in das Produktionsumfänge aus den deutschen Werken verlagert werden sollten. Bei einem Automobilzulieferer wurden in einer Power-Point-Präsentation vom Top-Management unzureichende Renditeperspektiven nachgewiesen mit dem Argument, dass die festgelegte Zielrendite von 8,5% bei Investitionen nicht erreichbar sei. In allen Fällen des Samples deckten sich die Begründungen des Managements mit dem Legitimationsmuster der Finanzialisierung; und in allen Fällen war die Bedrohung jeweils so konkret, dass die Betriebsräte Verhandlungen für unvermeidlich hielten. Den Unternehmensleitungen ist es damit in allen Fällen gelungen, die Deutungshoheit über die Situation zu gewinnen und die Betriebsräte in die Defensive zu drängen. Die Betriebsräte haben die Wirtschaftlichkeitsannahmen der Unternehmen zunächst geteilt und sich dann daran gemacht, in diesem Rahmen für möglichst geringe materielle Konzessionen und für möglichst umfangreiche Gegenleistungen der Unternehmen zu kämpfen. Der für die Frage der Machtverteilung in den Arbeitsbeziehungen springende Punkt ist dabei, dass es ihnen häufig gelang, dies mit Unterstützung der Gewerkschaft auch erfolgreich zu tun. Exemplarisch dafür steht der Fall eines Unternehmens der chemischen Industrie. Dort hatte sich der Konflikt um Tarifabweichungen an der Forderung des Unternehmens entzündet, die Arbeitszeit auf 40 Wochenstunden zu verlängern. In dieser Situation hat der Betriebsrat mit der Gewerkschaft die Lage des Unternehmens analysiert und einen eigenen Forderungskatalog für die Verhandlungen aufgestellt. Zu diesen Forderungen gehörte, dass die Arbeitszeitverlängerung nicht über die 39-Stunden-Woche hinausgehen sollte, dass zusätzliche Investitionen mit einer eindeutigen Summe festgeschrieben werden und für den Zeitraum einer Vereinbarung Auslagerungen unterlassen werden sollten. Im Ergebnis und nach einer Mobilisierung der Beschäftigten konnten die Interessenvertretungen ihre Forderungen weitgehend durchsetzen. Dies hat ihre Position in den Arbeitsbeziehungen gestärkt, weil sie sich als kompetente Vertreter der Beschäftigteninteressen profilieren konnten, durch die Verhandlungserfolge an Selbstbewusstsein gewonnen haben und gegenüber dem Management ihre Konturen und ihre Achtung als Verhandlungspartner schärfen konnten. Auch für fast alle anderen untersuchten Fälle gilt: Betriebsräte und Gewerkschaft haben die Lage analysiert, haben gemeinsame Situationsdefinitionen entwickelt und haben auf dieser Grundlage eigene Positionen formuliert und eigene Forderungen aufgestellt, die sie in den Verhandlungen jeweils auch zu nicht unerheblichen Teilen durchsetzen konnten. Dies geschah sowohl mit konfliktals auch mit kooperationsorientierten Strategien.

Ohne die Gewerkschaft, das betonen die Betriebsräte, wären sie bei Verhandlungen über Tarifabweichungen heillos überfordert gewesen. Die Bedeutung der Gewerkschaft zeigt sich in drei Punkten: in der gemeinsamen Situationsanalyse und der Prüfung der wirtschaftlichen Lage, in der Erarbeitung einer gemeinsamen Verhandlungsstrategie und eines Forderungskataloges und schließlich in den Verhandlungskompetenzen der gewerkschaftlichen Experten. Das wohl zentrale Problem für die Betriebsräte aber war die Legitimation der Tarifabweichung gegenüber den Beschäftigten. Denn bei den Beschäftigten überwog eindeutig eine kritische Sicht der Tarifabweichungen. Tarifabweichungen wurden von ihnen nicht als Instrument der Beschäftigungssicherung betrachtet, sondern als Instrument der Umverteilung zugunsten der Unternehmen abgelehnt. Die Beschäftigten sahen ihre gemeinsam geteilten Gerechtigkeitsnormen verletzt. Es entstand daher die Situation, dass die Interessenvertreter bei den Beschäftigten für Verhandlungen werben mussten, die ihnen von den Unternehmensleitungen aufgedrängt wurden. Anders als von Rehder (2006) vermutet, brachen dabei die Legitimationsprobleme der Beschäftigungssicherung in den Untersuchungsfällen nicht erst als Ergebnis einer Abfolge mehrerer Abweichungsvereinbarungen auf, sondern waren schon bei der ersten Abweichung akut, die in den Betrieben abgeschlossen wurde.

Die Schlüsselrolle bei der Überwindung des Legitimationsproblems kam den Beteiligungsstrategien zu, die alle Betriebsräte nach eigener Aussage entwckelt haben. Hinter dem Begriff der Beteiligung verbergen sich im Verständnis der Betriebsräte allerdings sehr unterschiedliche Praktiken.

Eine Praxis der möglichst umfassenden Information wurde von allen Betriebsräten angewendet. Neben Betriebsversammlungen wurden dafür Flugblätter, schwarze Bretter, aber auch Abteilungsversammlungen und persönliche Gespräche vor Ort als Instrumente genutzt. Den Betriebsräten ging es dabei nicht nur um die Verbreitung von Informationen; vielmehr nutzten sie ihre Kommunikationswege zu den Beschäftigten auch dazu, ihre eigenen Deutungen der Situation und der Verhandlungen in der Belegschaft zu verankern. Dabei gelang es in den meisten Fällen zwar, der Mehrzahl der Beschäftigten die Notwendigkeit der Verhandlungen näherzubringen; eine Stärkung der Bindung zu den Beschäftigten wurde damit jedoch nicht erreicht. Dies war in den Fällen anders, in denen die Beteiligung der Beschäftigten über die Information und die Verbreitung von Deutungsmustern hinausging.

In den Fällen konfliktorientierter Verhandlungsstrategien kam es zumeist zu einer entweder spontanen oder geplanten Mobilisierung in Form kurzer Demonstrationen. Die Mobilisierung hat in allen Fällen großen Zuspruch erfahren. Die Beschäftigten zeigten dabei eine hohe Streikmotivation, und die Betriebsräte konnten mit Hilfe der Mobilisierung die Kritik der Beschäftigten an der Tarifabweichung in eine Unterstützung ihrer Verhandlungsposition umlenken und in den Verhandlungskonflikt mit der Unternehmensleitung kanalisieren.

Die Partizipation der Beschäftigten schließlich beruhte darauf, die Gewerkschaftsmitglieder in die Entscheidungsprozesse der Verhandlungen einzubeziehen. Hier wurden sie – metaphorisch gesprochen – als Bürger ihres Betriebes gefragt. Dies geschah in Form von Abstimmungen über die Aufnahme von Verhandlungen und über die Ergebnisse von Verhandlungen, aber auch in Form von Wahlen zur Zusammensetzung von Tarifkommissionen. Partizipation als Beteiligungsstrategie ist Teil einer gewerkschaftlichen Strategie der betriebsnahen Tarifpolitik, die von der IG Metall favorisiert wird. Diese zielt darauf ab, lokale Tarifverhandlungen dazu zu nutzen, die Gewerkschaftsmitglieder in die Tarifpolitik einzubeziehen und dadurch die Attraktivität der Gewerkschaft zu steigern.

Insbesondere die Partizipation der Mitglieder als „Bürger des Betriebes“ trug zur Steigerung der gewerkschaftlichen Organisationsmacht bei, die wiederum die Stellung der Betriebsräte im Betrieb stärkte. Wichtigster Indikator dieser Entwicklung ist der zumeist leichte, teilweise aber auch deutliche Anstieg des gewerkschaftlichen Organisationsgrades, der in den Betrieben zu verzeichnen war, in denen Beschäftigte über Tarifabweichungen abstimmen konnten. Nur in wenigen der untersuchten Betriebe stagnierte die Mitgliederentwicklung, vereinzelt waren Verluste zu verzeichnen. Die Beteiligung der Beschäftigten als „Betriebsbürger“ war zumeist eine Quelle der „Revitalisierung“ (Brinkmann et al. 2008) für die Gewerkschaft.

Wie konnte dies gelingen? Als entscheidender Punkt erwies sich in allen Fällen die demokratische Legitimation, die der Prozess der Tarifabweichung dadurch gewonnen hat: Wenn die Gewerkschaftsmitglieder den Verhandlungen oder einem Verhandlungsergebnis zustimmen, wird der Prozess ihnen nicht mehr von oben – also von stellvertretenden Interessenvertretungen – verordnet und im Zweifel auch gegen sie durchgesetzt, sondern er ist nun Ergebnis ihrer Wahlentscheidung. Partizipation an Entscheidungen bedeutet zugleich eine Abkehr vom Handlungsprogramm der repräsentativen Organisation. Denn die Betriebsräte – und die Gewerkschaft – binden sich an die Entscheidungen der Beschäftigten über Tarifabweichungen. Sie bestimmen nicht mehr stellvertretend als gewählte Repräsentanten, ob es zu Verhandlungen über Tarifabweichungen kommen soll oder nicht oder ob ein Verhandlungsergebnis angenommen wird oder nicht.

 
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