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3.2 Erfahrungen aus der „Besser statt billiger“-Kampagne

Die im Folgenden beschriebenen Fälle sind Beispiele für die Kampagne „Besser statt billiger“ der IG Metall NRW, die auf die Aktivierung der Betriebsräte und ihre Stärkung in Konflikten um Beschäftigungssicherung abzielt. Was waren genau die Ausgangsprobleme? Und was hat in diesen Fällen die Mitbestimmungspraxis der Betriebsräte ausgemacht?

Auch in diesen von uns untersuchten Fällen ist die Liste der Ausgangsprobleme auf den ersten Blick vielfältig. In zwei Fällen kam es zu echten Modernisierungskoalitionen mit dem Management, in denen die Betriebsräte als offensive Kraft an der Umgestaltung der Arbeits- und Organisationsstrukturen in den Betrieben beteiligt wurden. In allen anderen Fällen aber waren, wie unter den Vorzeichen der Tarifabweichung auch, die Betriebsräte in der Defensive und wurden unter Druck gesetzt durch wirtschaftliche Krisen, Personalabbau, Auslagerungsplanungen oder Verlagerungsdruck. Teilweise mussten sie dazu auch Tarifabweichungen akzeptieren und vereinbaren. Und wie bei den Fällen aus dem Tarifabweichungsprojekt auch lassen sich diese Rahmenbedingungen zu einem guten Teil auf die Einführung finanzwirtschaftlicher Kontrollformen in den Betrieben zurückführen oder auf die Übernahme durch Finanzinvestoren, die dann die Geschäftsstrategie auf kurzfristige Rentabilitätssteigerung abstellten. Die Ausrichtung der Unternehmensstrategie auf Auslagerungen, Personalabbau oder Restrukturierung ist diesen Untersuchungsfällen ohne die Rahmenbedingung der Finanzialisierung nicht erklärbar. Und wie beim Untersuchungssample der Tarifabweichung auch geht der Druck finanzwirtschaftlicher Ziele mit den Handlungsoptionen der Globalisierung Hand in Hand. Im Unterschied zu den Fällen der Tarifabweichung wurden in diesem Sample aber Renditeziele seltener als unmittelbares Motiv von den Interessenvertretungen oder Managementvertretern genannt.

Tabelle 4: Ausgangsprobleme in den „Besser statt billiger“-Betriebsfällen

Ausgangskonstellation

Besser 1

Wirtschaftliche Krise, Personalabbau

Besser 2

Modernisierungsinitiative Management

Besser 3

Verlagerung, Personalabbau (Interessenausgleich)

Besser 4

Wirtschaftliche Krise, Auslagerung, Personalabbau (Interessenausgleich)

Besser 5

Auslagerung, Personalabbau

Besser 6

Drohung Aus- und Verlagerung, materielle Konzessionen

Besser 7

Wirtschaftliche Krise (Tarifabweichung); Preisdruck Abnehmer; Tarifkonkurrenz

Besser 8

Modernisierungsinitiative Management und Betriebsrat

Besser 9

Forderung Verlagerung, Renditeziele Personalabbau, materielle Konzessionen

Besser 10

Verlagerungsdruck, Personalabbau, Insolvenz

Besser 11

Forderung Arbeitszeitverlängerung, Auslagerung

Besser 12

Konzern-Restrukturierung (Tarifabweichung als BV)

Besser 13

Wirtschaftliche Krise, Verlagerungsdruck, Personalabbau; Renditeziele (Tarifabweichung)

Besser 14

Personalabbau (Tarifabweichung)

Besser 15

Auslagerung, Personalabbau

Besser 16

Wirtschaftliche Krise, Verlagerungsdruck (Tarifabweichung)

Das zentrale Charakteristikum der „Besser statt billiger“-Fälle sind die spezifischen Reaktionen der Betriebsräte auf die Forderungen des Managements. Der gemeinsame Kern dieser Reaktionen bestand in den untersuchten Fällen darin, die Deutungsangebote des Managements, die sich zumeist auf angeblich unabwendbare betriebswirtschaftliche Zwänge stützten, kritisch zu betrachten und schließlich betriebsöffentlich in Frage zu stellen. Diese Herausforderung des Managements beruhte darauf, die Sachzwanglogik, mit der das Management seine Deutungen zumeist zu legitimieren versuchte, anzuzweifeln. Die Betriebsräte haben sich damit im Referenzrahmen des Managements, der Logik betriebswirtschaftlicher Argumente, bewegt und einen Kampf um die Deutungshoheit über betriebswirtschaftliche Rationalität entfacht.

In einigen Betrieben folgten auf die Herausforderungen Aushandlungsprozesse, in denen die Betriebsräte das Management dazu bewegen konnten, vermeintlich betriebswirtschaftliche Notwendigkeiten zu diskutieren und zu neuen Lösungen zu kommen, die Alternativen zu Aus- und Verlagerung boten. In anderen Fällen haben die Betriebsräte die Managementstrategien nicht nur herausgefordert, sondern sind mit eigenen Konzepten auf das Management zugegangen. Während bei der Herausforderung ein offener Prozess der Suche nach neuen Lösungen in Gang gesetzt wurde, der zumeist von beiden Betriebsparteien mitgetragen wurde, führte die Entwicklung eigener Konzepte zu einer Konzeptkonkurrenz.

Ein Beispiel für derartige Gegenentwürfe zu Managementstrategien: Der Betriebsrat in einem Fallunternehmen hat eine eigene Kostenrechnung durchgeführt und den Berechnungen der Unternehmensleitung gegenübergestellt. Der Konzern hatte versucht, die aus seiner Sicht unbefriedigend profitable Fertigung zu verkaufen und sich auf die Entwicklung von Blaupausen zu konzentrieren, war mit dem Verkauf jedoch wegen des veralteten Maschinenparks nicht erfolgreich. Geleitet von einem gewerkschaftsnahen Berater und unter Einbeziehung mehrerer Meister, Arbeitsvorbereiter und Programmierer hat der Betriebsrat im Rahmen eines Workshops eine Gegenrechnung zur Kalkulation der Geschäftsführung ausgearbeitet. Darin wurde nicht bestritten, dass bei einem Vergleich der direkt zu beziffernden Kosten die Auslagerung kostengünstiger erscheinen musste. Die Argumentation zielte deshalb zum einen auf die Risiken für Qualität und Liefertreue ab, die mit einer Auslagerung einhergehen können, und zum anderen auf die Chancen zur weiteren Entwicklung der eigenen Potenziale. Diese zunächst eher qualitativen Aspekte gaben schließlich den Ausschlag für einen Kompromiss, der vom Aufsichtsrat der Holding des Unternehmens gebilligt wurde. Die Geschäftsführung verzichtete auf die Auslagerung, während der Betriebsrat einer schrittweisen Reduzierung der Soll-Zeiten der Fertigung um zehn Prozent zustimmte.

In den meisten untersuchten Fällen war die Infragestellung des Managements mit einem steigenden Aktivitätsniveau der Betriebsräte verbunden. Nur in einem Fall des Untersuchungssamples konnten sich die Betriebsräte darauf beschränken, einen Prozess, der in der Verantwortung des Managements lag, dadurch zu unterstützen, dass sie für den Prozess bei den Beschäftigten warben und eine sozialverträgliche Ausgestaltung des Prozesses einforderten. In diesem Fall handelt es sich um eine jener für die 1990er Jahre noch typischen Modernisierungskoalitionen mit einem Management, das partizipative Rationalisierungskonzepte im Sinne einer innovativen Arbeitspolitik (vgl. Kuhlmann et al. 2004) verfolgt. Mittlerweile aber ist dieser Fall, wie der Überblick über das Untersuchungssample zeigt, ziemlich untypisch geworden. In allen anderen Fällen mussten die Betriebsräte um ihre alternativen Deutungen kämpfen. Die Interaktionsstrategien der Betriebsräte lassen sich dabei mit den Bildern des „Boxens oder Tanzens“ (Huzzard 2004) beschreiben. Anders als die sonst übliche und auch für die Betriebsräte als beteiligungsorientierte Tarifakteure angewendete Typisierung von „Konflikt und Kooperation“ (Müller-Jentsch 1999) zeigen diese Konzepte ein hohes Aktivitätsniveau an. Die Charakterisierung von Arbeitsbeziehungen als kooperativ meint meistens nicht viel mehr als die Abwesenheit von Konflikten. Beim Dancing ist dies anders: Ein Betriebsrat, der nicht boxt, tanzt deshalb noch längst nicht. Dafür muss er etwas tun; er muss einen Dialog mit der Unternehmensseite führen, Projekte entwickeln und sich darin engagieren. Gleiches gilt umgekehrt für das „Boxing“: Auch hier indiziert der Begriff einen aktiven Betriebsrat im Boxkampf mit dem Management, der von wechselseitigen Herausforderungen und Strategien geprägt ist. Konflikt könnte eine Beziehung hingegen auch ohne aktiven Kampf prägen, wenn nämlich die Betriebsparteien die Interaktion verweigern und sich wechselseitig zu blockieren versuchen.

In immerhin elf der untersuchten Betriebe ist das Management der Aufforderung der Betriebsräte „zum Tanz“ gefolgt. In einem Fall hat der Betriebsrat einen Prozess der Neubewertung der Mechanischen Fertigung, die das Management auslagern wollte, organisiert. Er hat dafür Beratung vermittelt und dann einen Expertenkreis begleitet, der nach neuen Lösungen suchte, die schließlich zu einem Erhalt der Fertigung und zu einem strategischen Ausbau des Geschäftsfeldes führten, in dem die Fertigung angesiedelt war. In anderen Fällen geriet der Tanz auch ins Stocken, z. B. als die Unternehmensseite sich nach Aussage eines Betriebsratsvorsitzenden mit der Umsetzung von Vorschlägen längere Zeit schwer getan hat, die gemeinsam zwischen den Betriebsparteien unter Einbindung von Beratung und Beschäftigten erarbeitet worden sind. Der Betriebsrat drängte deshalb, ebenso wie die Gewerkschaft, stark auf weitere Verhandlungen. In dem Moment, in dem das „Dancing“ stockt, wird das „Boxing“ also bedeutsam. Umgekehrt kann das „Boxing“ auch eine Vorbedingung dafür sein, dass das Management überhaupt mit dem Tanz beginnt. In einem Fall gab es zunächst einen großen Konflikt und intensive Verhandlungen, bevor auf der Grundlage einer neuen Rahmenvereinbarung zur Gruppenarbeit dann ein Tanz mit dem gemeinsamen Projekt begonnen wurde, bei dem beide Seiten führen. Dieser Tanz hält inzwischen zehn Jahre an und hat gerade erst die neue Drehung zu einer kompletten Neuorganisation der Gruppenarbeit vollzogen.

Das gestiegene Aktivitätsniveau der Betriebsräte erfordert neue Kompetenzen bei der Bewertung betriebswirtschaftlicher Begründungen oder bei der Frage der Entwicklung alternativer Konzepte der Reorganisation oder sogar der Unternehmensstrategie (die freilich in den untersuchten Fällen weit seltener diskutiert wurden als neue Organisationskonzepte). Gerade die Betriebsräte in kleineren Gremien stehen vor dem Problem, dass sie nicht alle beschriebenen Kompetenzen auf sich vereinen können. Eine entscheidende Kompetenz der Betriebsräte bestand deshalb in den Untersuchungsfällen darin, sich die Ressourcen strategisch zu organisieren, die sie über die vorhandenen Kompetenzen hinaus brauchten, die sie in ihrem Alltagsgeschäft nutzten. In knapp der Hälfte unserer Fälle haben sie an Schulungen teilgenommen, die sich mehr oder weniger unmittelbar auf die Probleme bezogen, mit denen sie sich im Zusammenhang mit den Konflikten auseinandersetzen mussten. In einem Fall bestand die Schulung im Besuch eines Workshops der IG Metall zum Thema Outsourcing; erst dieser Besuch hat beim Betriebsrat die Problemdeutung dafür geschärft, dass die Auslagerung der mechanischen Fertigung nicht alternativlos sein muss.

Insgesamt steht die Schulung aber, wie auch die Aktivierung vorhandener Ressourcen im Betriebsratsgremium, im Schatten der Beratung durch gewerkschaftlich vermittelte Beratungsunternehmen. Diese erwies sich in elf der Fälle unseres Samples als unerlässlich für die Herausforderung der Managementstrategien sowie für die Erarbeitung tragfähiger Alternativkonzepte. Die Beratung hatte zudem häufig den Effekt, die Autorität des Betriebsrates als Akteur der Verhandlungen zu stärken, weil dieser sich nun auf eine auch vom Management anerkannte Expertise stützen konnte. Zunächst einmal aber brauchten die Betriebsräte die Berater, um die von der Geschäftsleitung vorgelegten Zahlen überprüfen und auf Alternativen abklopfen zu können. Dabei konnte es im ersten Schritt schlicht darum gehen, die Informationen der Unternehmensseite zu verstehen. Häufig aber reichten die Beratungen weit über die Interpretation der Unternehmensbilanzen und -zahlen hinaus. In einem Fall hat das Beratungsunternehmen, wie in anderen Fällen auch, Workshops organisiert und auf dieser Grundlage Konzepte entwickelt, wie das Unternehmen aus der Insolvenz zu führen sein könnte. Im Vordergrund dabei stand die Identifikation von organisatorischen Schwachstellen. Dazu wurde zunächst ein zentraler Workshop durchgeführt; danach sind die Berater dann in die einzelnen Abteilungen gegangen und haben zusammen mit Betriebsräten und Beschäftigten über Strukturen, Abläufe und Verbesserungsmöglichkeiten gesprochen. Das von Betriebsrat und Beratern entwickelte Konzept zielte dann schließlich auf die Überwindung funktionaler Versäulungen durch die Integration von Unternehmensfunktionen und damit auf einen grundlegenden Umbau der Unternehmensorganisation.

Die externen Berater erwiesen sich noch aus einem weiteren Grund als wichtig für die Betriebsräte: Sie haben nämlich in immerhin neun der untersuchten Fälle die Beteiligung der Beschäftigten als Experten ihrer Arbeit an der Infragestellung des Managements und an der Ausarbeitung von Alternativen initiiert und organisiert. Dabei lassen sich zwei Untervarianten – wenn auch cheiden: die selektive Einbeziehung einzelner Beschäftigter als Experten auf der einen und die Befragung größerer Beschäftigtengruppen auf der anderen Seite. In allen untersuchten Betrieben konnte auf diese Weise Experten- und Beschäftigtenwissen gesammelt und genutzt werden, das vom Management für seine Konzepte nicht abgerufen wurde und auch nicht hätte abgerufen werden können, selbst wenn das Management dies hätte tun wollen. Es war nämlich jeweils die besondere Vertrauensstellung des Betriebsrates, die ihm den Zugang zum Expertenwissen der Beschäftigten eröffnete.

Sehr illustrativ zeigt dies ein Fall, in dem die Auslagerung eines Fertigungsbereiches drohte, sollte nicht eine entscheidende Verbesserung der Wirtschaftlichkeit erzielt werden. Die Geschäftsführung hatte bereits seit einigen Jahren erfolglos versucht, die Wirtschaftlichkeit zu erhöhen; kleinere Fortschritte hatten sich allerdings als nur vorübergehend erwiesen. Betriebsrat und Berater haben dann einen Workshop mit den wichtigsten Personen, die an dieser Produktlinie beteiligt waren, organisiert, um gemeinsam nach Rationalisierungspotenzialen zu suchen. An dem Workshop waren Ingenieure aus der Konstruktion, Verfahrenstechniker, ein Mitarbeiter aus der Fertigung sowie der Geschäftsführer selbst beteiligt. Innerhalb von wenigen Stunden ist es der Arbeitsgruppe gelungen, durch Einsparung von Arbeitsschritten die Wirtschaftlichkeitsmarge weit über die anvisierte Zielgröße hinaus zu steigern.

Das Beispiel zeigt: Das fachliche Expertenwissen der Beschäftigten ist die wohl wichtigste Quelle für ‚komparative Konkurrenzvorteile' der Alternativvorschläge von Interessenvertretungen gegenüber den Konzepten des Managements. Mehr noch, die Einbeziehung der Beschäftigten schafft auch erst die Grundlage für die Akzeptanz organisatorischer Veränderungen, die der Betriebsrat in seiner alten Rolle als Stellvertreter wohl nur unter Verlust seiner Legitimation von oben hätte durchsetzen können – abgesehen davon, dass er die Konzepte dazu ebenso wenig allein hätte entwickeln können wie das Management. Deshalb ist die Erschließung des Expertenwissens der Beschäftigten ein elementarer Bestandteil der strategischen Interessenvertretungspraxis.

Abschließend ist zu betonen, dass auch in den „Besser statt billiger“-Fällen der Gewerkschaft eine zentrale Rolle als Entwicklungsmotor zukommt, sei es durch Schulungen, die Organisation von Betriebsrätenetzwerken, individuelle Gespräche und Beratungen zwischen Betriebsräten und den gewerkschaftlichen Betreuern auf Ebene der Verwaltungsstellen und des Bezirks oder durch Impulse für die Beteiligung oder die externe Beratung. Auch die Berater ihrerseits sind hochgradig von der Gewerkschaft abhängig. Sie profitieren von der Existenz der Gewerkschaft im Hintergrund, die ihnen die Aufmerksamkeit und Anerkennung durch die Geschäftsleitungen sichert.

Anders als die „Bürgerbeteiligung“ im Tarifabweichungs-Sample hat die Expertenbeteiligung in den „Besser statt billiger“-Betrieben aber keine signifikanten unmittelbaren Organisationswirkungen für die Gewerkschaft. In fast allen Fällen kam es zwar zu einer wachsenden Zustimmung zur Interessenvertretungspolitik der Betriebsräte. Diese aber übersetzte sich nicht automatisch in Mitgliedergewinne der Gewerkschaft. Sofern es Gewerkschaftseintritte gab, resultierten diese zumeist aus Tarifabweichungen und der Beteiligung im Kampf „gegen billiger“, in die die „Besser“-Praxis in diesen Fällen eingebettet war. Ein wichtiger Grund dafür ist, dass in der Expertenbeteiligung die Gewerkschaft weit weniger sichtbar war als in der „Bürgerbeteiligung“, die entscheidend von der Gewerkschaft organisiert und geprägt wird. Bei der Expertenbeteiligung war die unterstützende Rolle der Gewerkschaft zwar mindestens ebenso unverzichtbar, doch trat die Gewerkschaft gegenüber den Beschäftigten nicht als wichtiger Akteur auf, es sei denn, Betriebsräte und Berater hätten ihre Bedeutung explizit hervorgehoben.

Allerdings finden sich auch zwei Ausnahmen im Untersuchungssample, und beide weisen auf einen wichtigen neuen Zusammenhang hin. Positive Organisationsentwicklungen ließen sich in diesen Unternehmen im Gefolge der Expertenbeteiligung gerade im Bereich der Angestellten beobachten. In den meisten anderen Betrieben waren Angestellte kaum als Experten ihrer Arbeit angesprochen worden. Einbezogen wurden zumeist nur die Facharbeiter. In diesen beiden Betrieben aber galt das Augenmerk der „Besser“-Praxis den Angestellten, und hier hat die Beteiligung als Experten offensichtlich auch eine organisationsrelevante Zugkraft für die Angestellten entfalten können.

Bei grundsätzlicher Anerkennung der Forderung nach Wirtschaftlichkeit stellen die „Besser statt billiger“-Betriebsräte die konkreten Strategien des Managements kritisch in Frage und entwickeln eigenständig strategische Alternativkonzepte. Dass auch diese konsensfähig und wirtschaftlich erfolgreich sein können, erklärt sich aus der strategischen Offenheit der Finanzialisierung für unterschiedliche Organisations- und Produktionskonzepte. Denn letztlich gibt es keine

„beste“ Organisationsoder Produktionsstrategie, die aus der Finanzialisierung ableitbar wäre. Das Management weiß die Alternativkonzepte der Interessenvertretungen deshalb häufig durchaus zu schätzen. Eines haben die Betriebsräte dabei hingegen nicht getan: nämlich die Finanzialisierung als grundlegende Rahmenbedingung ihres Mitbestimmungshandelns in Frage zu stellen. Die Deutung der wirtschaftlichen Leistungsfähigkeit durch die Brille finanzwirtschaftlicher Ziele wird von ihnen als gegeben hingenommen. Die Alternative dazu wäre die Politisierung finanzwirtschaftlicher Zielgrößen. Dies wäre ein qualitativ neuer Schritt, den die Interessenvertreter bislang nicht gegangen sind.

 
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