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3 Konzeptionelle Grundlagen des Dialog-Marketings

3.1 Kundenwert als zentrale Steuerungsgröße des Dialog-Marketings

Viele der nachfolgenden Fragen bleiben heute in Unternehmen nach wie unbeantwortet:

• Wer sind meine „besten“ Kunden und woran wird „das Beste“ gemessen (Umsatz/Deckungsbeitrag – als Vergangenheits-/Ist-Wert oder als Prognose)?

• Wie loyal sind die Kunden und woran wird „Loyalität“ gemessen (Länge der

Kundenbeziehung, Umsatzhöhe – absolut oder relativ i. S. Share of Wallet)?

• Auf welche Segmente werden heute Kundenbindungsmaßnahmen fokussiert –

und warum?

• Über welche Akquisitionswege und -maßnahmen werden die besten/schlechtesten Kunden gewonnen – und warum?

• Durch welche Angebote werden die besten/schlechtesten Kunden gewonnen –

und warum?

• Durch welche Betreuungsmaßnahmen werden Kunden am effizientesten gebunden – und warum?

Wenn solche Fragen nicht oder nicht fundiert beantwortet werden können, erreicht die Marketing-Steuerung weder ihre Effektivitätsnoch ihre Effizienzziele. Hieraus ergibt sich folglich die Notwendigkeit, ein tragfähiges Bewertungskonzept einzusetzen, welches hilft, die o. g. Fragen zu beantworten. Die qualifizierte Ermittlung des Kundenwertes stellt folglich die Grundlage für ein wertorientiertes Kundenmanagement dar. Hierunter ist die Entwicklung von Konzepten zu verstehen, die zur Auswahl und Bearbeitung profitabler Kundenbeziehungen beitragen. Auf diese Weise wird deutlich, dass beim wertorientierten Kundenmanagement zwei Aufgaben zentral sind: zum einen die Auswahl der zu gewinnenden und zu

Abb. 3.1 Fehlerquellen in der Kundensteuerung. (in Anlehnung an Helm und Günter 2006, S. 24)

behaltenden Kunden, zum anderen die Ausgestaltung der Kundenbetreuung, die sich am jeweiligen Kundenwert orientiert.

Die Aufgaben eines wertorientierten Kundenmanagements können als Selektion, Aufbau, Gestaltung, Erhaltung und Beendigung von Geschäftsbeziehungen zu einzelnen Kunden oder Kundengruppen auf Basis derer Wertbeiträge zu definierten Unternehmenszielen gekennzeichnet werden (vgl. Helm und Günter 2006,

S. 11). Diese Wertbeiträge werden – da sie vom Kunden herrühren – auch als Kundenwert bezeichnet. Ihrer Ermittlung kommt folglich ein zentraler Stellenwert zu. Die dominierenden Fehlerquellen, die beim Aufbau eines wertorientierten Kundenmanagements beseitigt werden müssen, sind in Abb. 3.1 aufgezeigt. Zunächst einmal findet häufig eine Kundenwertermittlung ex post statt, ohne kritisch zu hinterfragen, ob das von Kunden in der Vergangenheit gezeigte Verhalten auch in der Zukunft zu erwarten ist. Durch eine solche Vorgehensweise wird folglich systematisch verhindert, dass Kunden mit Entwicklungspotenzial erkannt und folglich auch angemessen bearbeitet werden können. Ein weiterer Kritikpunkt sind statische Modelle, die auf eine reine Trendextrapolation nach dem Motto „mehr vom Gleichen“ setzen, ohne mögliche Systembrüche (auch Diskontinuitäten ge-

nannt) zu antizipieren und bei der Kundenwertermittlung zu berücksichtigen.

Ein undifferenzierter Ansatz liegt dann vor, wenn bei der Kundenwertermittlung nicht berücksichtigt wird, dass sich unterschiedliche Kundengruppen im Zeitablauf verschieden entwickeln können. Bei einer Eindimensionalität der Kundenwertermittlung wird lediglich ein Kriterium zur Wertermittlung herangezogen. Häufig ist dies der Umsatz, ohne zu berücksichtigen, dass dieser nicht bei allen Kundengruppen positiv mit Deckungsbeitrag korreliert. Dies gilt analog auch für ein mögliches Spendenaufkommen einer Zielperson. Zusätzlich ist die Aktionsunabhängigkeit der Kundenbewertung zu kritisieren. Dabei bleibt unberücksichtigt, dass ein großer Unterschied hinsichtlich des Kundenwertes vorliegen kann, je nach dem, über welchen Weg ein Kunde angesprochen bzw. welches Angebot diesem unterbreitet werden soll.

Die Folgen eines solchen Vorgehens sind Defizite in der Kundenakquisition. Durch eine ungenügende Kundenwertermittlung werden u. U. marginale, d. h. nur noch „am Rande“ für ein Unternehmen relevante Kunden gewonnen, die keine oder negative Deckungsbeiträge erwirtschaften. Außerdem werden möglicherweise weiterhin Kommunikationskanäle, Angebote zur Neukundengewinnung oder spezifische Anreizmechanismen eingesetzt, die nicht zu langfristig werthaltigen Kunden führen. Zusätzlich treten Defizite in der Kundenentwicklung auf, weil More-, Up- und Cross-Sell-Potenzial nicht erkannt oder nicht auf geeignete Weise ausgeschöpft werden kann. Schließlich stellen sich auch Defizite in der Kundenrückgewinnung ein, weil bei dieser ein falscher Fokus vorliegt. So können u. U. auch „marginale Kunden“ zurückgewonnen werden, die für das Unternehmen nur noch am Rande interessant sind. Ohne eine tiefgehende Transparenz über die Wertschöpfung mit den eigenen Kunden kann keine Optimierung bei Kundenakquisition und -betreuung erreicht werden.

 
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