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5.3 Psychodynamische Aspekte der Führung

Um Leadership-Kompetenzen zu erweitern und Handlungsspielräume auszudehnen, werden psychodynamische Aspekte und Einflüsse auf die Führungsarbeit dargelegt, da auch diese einen direkten Einfluss auf das Emotionsmanagement haben und auch aus der Perspektive des systemischen Denkens bearbeitbar sind.

Psychodynamische Konzepte gehen auf die Psychoanalyse zurück und beschäftigen sich mit dem Zusammenwirken der inneren Instanzen und Beweggründe eines Menschen. Psychodynamik ist ebenfalls in Organisationen, Teams und Systemen gegeben und bildet das Unbewusste im Unternehmen, das auch mit der Metapher des Organisations-Eisbergs beschreibbar ist. Es gibt unbewusste Prozesse bei Mitgliedern eines Systems, und der Umgang damit kann entsprechend schwierig verlaufen, da diese nicht direkt begreifbar und bearbeitbar sind.

Die psychoanalytische Organisationstheorie geht davon aus, dass viele Probleme in Organisationen auf unbewusste Prozesse zurückzuführen sind. Um auf diese Ebene vorzudringen, ist eine rein rationale Bearbeitung unzureichend. Durch das

Erkennen dysfunktionaler unbewusster Muster, können diese bewusst bearbeitet und damit behoben werden.

Unterbewusste Abläufe beinhalten auch das intuitive implizite Wissen. Dabei handelt es sich um Informationen und Kenntnisse, die über den Verstand hinausgehen und durch Sinneseindrücke, Bewegungen, Erfahrungen, und Körperhaltungen abspeichert sind. Dieses Wissen ist schwer nach außen zu tragen, da es mit den Erfahrungen einer Person verknüpft und über die Sprache schwierig zu transportieren ist.

Ebenso verhält es sich mit bestimmtem Wissen, das in der Organisation gespeichert ist. Es ist unabhängig von den Organisationsmitgliedern in Beschreibungen oder Prozessen vorhanden und ebenfalls in einem Wandel zu berücksichtigen.

Das Bild, das Geführte von ihrer Führungskraft haben setzt sich zusammen aus der Person und ihren Eigenschaften, der Rolle in der Organisation und den zuweilen auch unbewussten Bedürfnissen. Die Reflexion dieser Dreiteilung durch die Führungskraft ermöglicht die Schaffung von Distanz zur eigenen Rolle. Dies unterstützt einerseits im Zuge der Rollengestaltung Feedback, Zuschreibungen, Wertungen und individuelle Sichtweisen nicht nur auf die Person zu beziehen, sondern diese auch auf die Rolle und Funktion gerichtet zu verstehen.

Die eigene Wahrnehmung der Führungskraft als Übertragungsfigur zu fungieren, kann helfen, mit Emotionen im Unternehmen umzugehen und Gegenübertragungen zu vermeiden.

Übertragungen sind Erwartungen und Einstellungen zu Beziehungen, die bewusst und unbewusst im Laufe der Entwicklung gelernt und in anderen Situationen an andere Menschen gestellt werden. Dadurch kann es zu gefilterter oder verzerrter Wahrnehmung kommen. Übertragungen können in jeder Situation entstehen, sind aber durch Reflexion des eigenen Denkens und Handelns erkennbar. Gegenübertragungen sind die Antworten auf die erhaltenen und wahrgenommenen Übertragungen.

So kann es vorkommen, dass auf Führungskräfte kindliche Bedürfnisse nach überhöhter Aufmerksamkeit, Anerkennung, Wertschätzung oder Schutz vergleichbar wie an Eltern herangetragen werden. Andererseits kann Wut über Maßnahmen entstehen, die unterbewusst als Disziplinierungsmaßnahme oder Bestrafung eingeordnet werden. Die Auswirkung ist eine überhöhte Erwartungshaltung an die Führungskraft, die nicht befriedigt werden kann, und andererseits eine übertriebene Angst vor negativen Konsequenzen, die ebenfalls nicht in der Macht der Führungskraft liegt.

Führungskräfte müssen ihre Aufmerksamkeit darauf richten, wie sie etwas sagen. Aufgrund der Übertragungen von Erwartungen und Befürchtungen und des sogenannten Lautsprecher-Effekts kommen Aussagen verstärkt bei den Geführten an. Der positive Effekt daraus ist, dass durch idealisierte Übertragungen auf die Führungskraft Aufbruchsemotionen, Motivation und Mobilisierung in einer Organisation erreicht werden können. Ebenso kommt es zu Verstärkungen bei negativen Botschaften, die dann Ängste auslösen können.

Gerade im organisationalen Wandel kann selektive Authentizität hilfreich für Beteiligte sein, Vertrauen und Gefolgschaft aufzubauen. Es wird dabei ein passender Teil subjektiv reflektierten Erlebens der Führungskraft den MitarbeiterInnen als Impuls zur Orientierung angeboten. Dazu sind Reflexionen über die eigenen Gefühle, Bilder und Handlungsimpulse erforderlich. Akzentuiert und reflektiert eingesetzt können Tabubrüche ebenfalls Changeprozesse in Bewegung bringen und als Intervention fungieren.

Veränderungen bedürfen auch einer sozialen Verarbeitung und eines Trauerprozesses, welcher im offiziellen Rahmen verläuft und erlaubt sein muss. Befürchtungen müssen geäußert werden dürfen und es ist auf klare Kommunikation in das System zu achten, um einen emotionalen Verarbeitungsprozess anzustoßen.

Was Vertrauen betrifft, so kann dies von der Führungskraft nur in bestimmtem Ausmaß beeinflusst werden. Das Vertrauen, das MitarbeiterInnen der Führungskraft entgegenbringen, hängt von der allgemeinen Vertrauenskultur im Unternehmen ab, die nicht direkt steuerbar ist. Die Integrität einer Führungskraft wirkt sich positiv auf das Vertrauen aus, das ihr die MitarbeiterInnen entgegenbringen. In der Führungsarbeit ist auch der Aspekt der Kontrolle miteinzubeziehen. Es gilt abzuwägen, wie viel Vertrauen eine Führungskraft den MitarbeiterInnen geben will. In jedem Fall ist Kontrolle auszuüben, Grenzen aufzuzeigen und es sind Konsequenzen in den Raum zu stellen, wenn Vertrauen missbraucht wird.

Um im Wandel oder in Unternehmensprozessen generell die Orientierung zu behalten, braucht es Identifikation der MitarbeiterInnen mit der Organisation oder der Führungskraft. Diese folgen ihr aufgrund von positiven Zuschreibungen, wie die positive Übertragung von Gedanken und Gefühlen und der Wahrnehmung der Führungskraft als Vorbild. In diesem Zusammenhang ist für die praktische Arbeit emotionale Nähe herzustellen und aufrecht zu erhalten, welche durch entsprechenden persönlichen Kontakt zu pflegen ist. Die MitarbeiterInnen müssen das Gefühl entwickeln können, dass sie verstanden und ihre Bedürfnsse zumindest gehört werden, auch wenn es ist nicht immer möglich sein wird, diese zu befriedigen. Misslingt die Identifikationsschaffung in einem Change, verharren die Chan-ge-Beteiligten in Vergangenem und werden sich nicht auf Veränderungen einlassen.

Um das Überleben zu sichern, ist es laut. Weick erforderlich, Ambivalenz als besten Kompromiss zuzulassen und egoistische und altruistische Aspekte das Vorgehen leiten zu lassen. Beide Sichtweisen müssen zu Handlungen führen, um diese Bestrebungen in ausgewogener Weise auszubalancieren und die Ambivalenz zu

erhalten. Diese Vorgehensweise ist für das Überleben einer Organisation dienlicher als Kompromisse oder Zwischenlösungen einzugehen.

 
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