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6.2 Kommunikation

Um Organisationsmitglieder in einem Wandel zu erreichen, sollten in allen Phasen emotionale Botschaften transportiert werden, da diese verständlicher sind und auch mehr Emotionen überbringen bzw. auslösen können.

Dies gilt auch vor einem Change, weshalb die Führungsspitze besonders darauf achten sollte, dass nicht nur rationale Fakten erläutert, sondern auch emotionale Botschaften vermittelt werden, um die Organisationsmitglieder in Bewegung zu versetzen.

In Veränderungsprozessen ist es wichtig, durch entsprechend umfassende Kommunikation Entscheidungen transparent zu erklären, um den Energieverbrauch für Spekulationen zu minimieren. Dies ist besonders in der Phase der Vorahnung von Bedeutung.

Um dem Entstehen von Gerüchten zuvor zu kommen, sollte frühzeitig an alle Zielgruppen in deren Sprache kommuniziert werden. Führungskräfte sollen dabei ehrlich kommunizieren, und wenn erforderlich, auch schlechte Nachrichten überbringen, da dies helfen kann, Vertrauen aufzubauen.

Botschaften sind klar und vor allem vollständig zu formulieren, anstatt sie auf kleine Dosen aufzuteilen. Es kann so den Beteiligten eine Einschätzung der gesamten Situation ermöglicht werden und die Heilungsprozesse im System können be-

ginnen. Andernfalls entsteht Verunsicherung, ob noch Veränderungen auf die Organisation zukommen werden, oder ob das vollständige Ausmaß erreicht ist.

Führungskräfte sollten die gesamte Belegschaft nach Zielgruppen strukturiert informieren. Die Darstellung der zukünftigen Entwicklungen sollte dabei möglichst ausführlich sowie spezifisch sein und öfters wiederholt werden. Es ist überdies wichtig, mit Verständnis auf die Ängste und Sorgen der MitarbeiterInnen einzugehen.

Königswieser entwickelte eine Vorgehensweise für Führungskräfte zur Übermittlung von schlechten Nachrichten und Botschaften. Die wichtigsten Aspekte sind nachfolgend erläutert:

• Zunächst erfordert es Mut, schlechte Nachrichten zu überbringen, da eine Person mit den Ängsten und Emotionen des/der EmpfängerIn umgehen muss und auch gleichzeitig eigene Ängste durchlebt. Der/die ÜberbringerIn, sollte die Nachricht oder Information direkt übermitteln und nötigenfalls wiederholen.

• Dem/r EmpfängerIn ist genügend Zeit zu geben, um die Nachricht aufzunehmen. Kommt es zu Wut, Aggression oder Trauer so sind diese von dem/der ÜberbringerIn der Nachricht auszuhalten, da diese Gefühle eine Funktion erfüllen. Vom Herunterspielen der Situation ist dringend abzuraten, und auch vorteilhafte Darstellungen sind für den/die EmpfängerIn einer dramatischen Botschaft nicht förderlich.

• Da Menschen unter Schock wenig aufnahmefähig sind, sollte die Botschaft klar ausgesprochen werden. Es ist empfehlenswert, eine schwerwiegende Mitteilung anzukündigen. Der Versuch, eine gute Stimmung herzustellen sollte allerdings unterlassen werden.

• Wird eine für den/die EmpfängerIn negative Botschaft wie beispielsweise eine Kündigung überbracht, so darf die Führungskraft nicht darauf hoffen, dass der/die MitarbeiterIn selbst errät, was auf ihn/sie zukommt, oder dass der Hintergrund für eine bestimmte Maßnahme als berechtigt oder nachvollziehbar erachtet wird.

• Wurde eine negative Nachricht kommuniziert, zweifelt der/die EmpfängerIn möglicherweise zunächst an der Richtigkeit der Nachricht und es kann zur Verleugnung kommen. In diesem Fall sollte die Botschaft wiederholt werden. Es ist nicht zielführend und würde den Trauerprozess verlängern, die Hoffnung auf beispielsweise die Rücknahme eines Unternehmenswandels aufrecht zu erhalten, wenn dieser längst beschlossen und konzipiert wurde.

• Kommt es zur Aggression, richtet sich diese gegen den/die ÜberbringerIn der Botschaft. Diese Emotion ist auszuhalten, da ein Verdrängen, Abwehren oder Fordern von Beherrschung nicht förderlich sind, sondern die Reaktion noch verstärken können. Die beste Unterstützung von Führungskräften für ihre MitarbeiterInnen ist es, deren Gefühlen Beachtung zu schenken, Einfühlungsvermögen zu zeigen und ihnen mit Verständnis zu begegnen.

Auch aus psychosozialer Perspektive sind schwierige Mitteilungen deutlich und direkt zu überbringen. Es ist genügend Zeit einzuplanen und auf emotionale Reaktionen ist mit Einfühlungsvermögen zu reagieren. Besänftigungsversuche sollten auch aus der Sicht von Prager unterbleiben. Es können Unterstützungsangebote gemacht werden, allerdings nur solche, die auch von den Führungskräften eingehalten werden können.

Ist die Kommunikation in einer Veränderungsoder Krisensituation für eine Führungskraft schwierig, sollte diese nachdenken, ob sie ein Gespräch alleine führen möchte oder doch Unterstützung durch BeraterInnen in Anspruch nimmt. Jedenfalls gilt es für die Führungskraft zu hinterfragen und sich einzugestehen, wenn sie eine Situation nicht alleine bewältigen kann. Besonders wichtig ist externe Unterstützung, wenn eine Führungskraft selbst involviert oder sogar betroffen ist.

Nach Heitger/Doujak haben Führungskräfte aktiv mit Abwehr und Angst in Veränderungsprozessen umzugehen, und dazu Botschaften wiederholt mit Emotionen zu kommunizieren, sodass diese nicht nur rational, sondern auch emotional aufgenommen werden können. Das emotionale Verkraften der Beteiligten ist aktiv anzusprechen, zu erlauben und zu fördern. Zeit und Raum sind dafür zu gewähren und es sind der Nutzen sowie die Funktion dieser Gefühle zu kommunizieren. Führungskräfte haben dafür zu sorgen, dass die MitarbeiterInnen sich ihrer Angst bewusst werden und sich diese auch erlauben. Das erfordert von den Führungskräften zunächst sich selbst zu fragen, in welchen Situationen sie Angst hatten und was ihnen geholfen hat, mit dieser umzugehen. Dann können die MitarbeiterInnen als konkrete Maßnahme in verschiedenen Settings wie Zweiergesprächen oder bei einem Spaziergang ihre Gedanken und Gefühle darüber austauschen, was sie beschäftigt, wovor sie Angst oder Abwehr verspüren und was ihnen bisher geholfen hat.

Für Gerkhardt/Frey ist es ein zentraler Aspekt der Kommunikation im Wandel den Beteiligten die positiven Aspekte, neuen Perspektiven und Chancen der Veränderung aufzuzeigen. Die Beteiligten sollen unterstützt werden noch andere Perspektiven außer Verlust und Gefahr einzunehmen. Grund dafür ist, dass Menschen danach streben, Sinn in ihrem Tun bzw. in den Geschehnissen um sie herum zu erkennen. Sinn ist umso wichtiger, je überraschender oder negativer eine Entwicklung bewertet wird. Die Einsicht in die vorliegende Notwendigkeit zur Veränderung kann überdies Blockaden im Denken der Organisationsmitglieder lösen und Engagement zur Veränderung hin dirigieren.

Watzlawick u.a. beschreiben Umdeutung als wichtig für Veränderungsprozesse. Die Funktion einer Umdeutung liegt darin, die Bewertung eines Phänomens zu ändern, um mit einer Situation umgehen zu können oder sogar den Vorteil daran zu sehen, während die Situation nicht geändert wird oder gar nicht verändert werden kann. Die Umdeutung erfolgt also dadurch, dass in einer bestimmten Situation eine andere Sichtweise eingenommen wird und so auch mit unveränderlichen Situationen ein Vorankommen möglich ist. Wurde Menschen einmal transportiert, dass es verschiedene Perspektiven auf die Wirklichkeit ja sogar verschiedene Wirklichkeiten und Konstruktionen gibt, und wird dieses Erleben von Führungskräf-ten ermöglicht, kann mit Ängsten und Verzweiflung umgegangen werden. Wird diese Denkweise von den MitarbeiterInnen verstanden, können sie selbst neue Perspektiven eröffnen, um so mit ihrer Angst umzugehen.

Geyer/Kohlhofer legen ihren Fokus auf die Notwendigkeit ausgewogener authentischer Kommunikation. Wird von der Führungsspitze Positives übermäßig betont, werden von den Organisationsmitgliedern Nachteile und Probleme verstärkt entgegengehalten, um wieder eine Balance herzustellen. In so einem Fall hilft es, dass Führungskräfte die Beobachtung und Bewertung aufgreifen, ansprechen und versuchen, einen Einklang herzustellen.

Wenn es um Veränderungsprozesse zum Personalabbau geht, empfehlen Hillebrand/Burmeister, frühzeitig mit der Kommunikation zu den geplanten Maßnahmen zu beginnen bevor die Verhandlungen mit der Personalvertretung abgeschlossen sind, da solche Vorhaben üblicherweise in einer Organisation durchsickern. Es sind auch die MitarbeiterInnen einzubinden, die gekündigt werden, um einerseits ein Erfassen des Themas zu ermöglichen und andererseits Maßnahmen für deren Outplacement zu entwickeln, wie beispielsweise Weiterqualifikation, Workshops oder Bewerbungstrainings.

 
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