Einleitung

Eine gute Strategie und Strategieumsetzung sind erfolgskritisch und steigern das Ergebnis des Unternehmens – so das Ergebnis einer Studie der Performance Consulting GmbH aus dem Jahr 2013. Im Durchschnitt erwarten die Geschäftsführer eine Verbesserung des Ergebnisses um mehr als 20 %, wenn sie ihre Strategie und ihre Strategiearbeit weiter verbessern (vgl. Performance Consulting 2013). Anlass genug, sich mit der Strategiearbeit eingehend zu beschäftigen.

Strategie wird dabei verstanden als die grundsätzliche Ausrichtung einer Organisation, die die Gestaltung der Ressourcen und Kompetenzen sowie die dauerhafte Verhaltensweise des Unternehmens bestimmt.

Mit einer tragfähigen Strategie ist es dem Unternehmen möglich, sich in der Wettbewerbsumwelt dauerhaft Vorteile zu verschaffen, und zwar sowohl gegenüber den direkten Wettbewerbern im Sinne anderer Industriedienstleister als auch gegenüber den internen Leistungserbringern in den Kundenunternehmen. Nur darüber kann es gelingen, den langfristigen Erfolg des Unternehmens zu sichern (vgl. Seeger und Seeger 2007, S. 196).

Die Erarbeitung der Strategie erfolgt in einem strukturierten Prozess. Ausgangspunkt eines umfassenden Strategieprozesses ist die strategische Analyse. Auf Basis der Analyse erfolgt die Entwicklung alternativer Strategieoptionen. Diese werden im nächsten Schritt bewertet, damit die geeignete Strategieoption ausgewählt werden kann. Schließlich wird die gewählte Strategie operationalisiert und im Unternehmen verankert (vgl. Currle und Schwertner 2004, S. 31 ff.).

Inhaltlich beschäftigt sich die Strategiearbeit mit der Analyse und Ausgestaltung der Elemente der Strategie im Sinne des Strategiemodells. Diese Elemente der Strategie umfassen die Wettbewerbsarena, den strategischen Rahmen sowie das strategische Zielsystem (vgl. zur Darstellung des Strategiemodells Currle und Schwertner 2005, S. 32 ff.).

Industriedienstleister stehen vor umfassenden Herausforderungen. So gehen vermehrt Industrieunternehmen dazu über, bisher interne Funktionen in eigenständige Unternehmen auszulagern, die als Beteiligungsunternehmen des Industrieunternehmens geführt werden. Damit ergibt sich neue Konkurrenz für die bestehenden Industriedienstleister. Auf der Kostenseite beeinflusst die Einführung eines Mindestlohns die Differenz zwischen den Industriedienstleistern und ihren Kunden. Teil der Herausforderung ist es auch, sich auf die immer schneller werdenden Veränderungen des Marktes einzustellen und Strategien zu entwickeln, die diesen Veränderungsprozessen rasch und ohne großen Aufwand angepasst werden können.

Auch die Konzentration in der Industriedienstleistungsbranche nimmt zu. Große Industriedienstleister kaufen verstärkt kleinere Unternehmen, um hierdurch das eigene Kundenoder Dienstleistungsportfolio zu erweitern.

Zudem müssen hoch spezialisierte Dienstleistungen durch die Industriedienstleister nicht nur im Einzelfall, sondern schnell auch in großem Umfang nutzbar werden, um synergetische Potenziale zu nutzen und damit die Wettbewerbsfähigkeit zu steigern.