< Zurück   INHALT   Weiter >

2 Erster Schritt: Analyse der Wettbewerbsarena

Grundvoraussetzung zur Entwicklung einer Strategie, mit der das Unternehmen im Wettbewerb bestehen kann, ist die genaue Kenntnis eben dieses Wettbewerbs. Daher bildet den Startpunkt des Strategieprozesses die Analyse der Wettbewerbsarena. Diese besteht aus der Wettbewerbsarena im engeren Sinne, die Ohmae das „strategische Dreieck“ nennt: Die Kunden, die Wettbewerber und das Unternehmen selber (vgl. Ohmae 1982, S. 91 ff.). Die Wettbewerbsarena im weiteren Sinne umfasst darüber hinaus das globale Umfeld des Unternehmens. Hier stehen insbesondere das politisch-rechtliche, das demografisch-ökonomische, das soziokulturelle und das technologisch-ökologische Umfeld im Mittelpunkt der Analyse (vgl. zu geeigneten Instrumenten für die Umfeldanalyse Bea und Haas 2005, S. 86 ff.).

2.1 Analyse des Umfeldes des Industriedienstleisters

Die Wettbewerbsarena von Industriedienstleistern in Deutschland wird insbesondere durch die Besonderheiten im politisch-rechtlichen Umfeld sowie die demografischen Entwicklungen beeinflusst. Daher stehen diese Elemente des globalen Umfeldes im Mittelpunkt der Analyse. Neben den Besonderheiten des unmittelbaren Marktumfeldes, innerhalb dessen der Industriedienstleister tätig ist, ergeben sich gerade für international tätige Industriedienstleister weitere Herausforderungen. Diese sind geprägt durch die Spezifika des jeweiligen Landes und müssen im Einzelfall detailliert analysiert werden. Insbesondere der Kenntnis landesspezifischer tarifrechtlicher und arbeitsrechtlicher Besonderheiten kommt bei Industriedienstleistern eine hohe Bedeutung zu.

Das politisch-rechtliche Umfeld für Industriedienstleister in Deutschland wird maßgeblich beeinflusst durch die herrschende Tarifpraxis. Diese Situation ist entscheidend für ausgelagerte Unternehmen. Hier ist oft eine völlig ungeeignete Tarifstruktur anzutreffen, die es gilt, im Zeitverlauf auf das Tarifniveau des Wettbewerbs zu bringen. Denn eine geeignete Tarifstruktur ist ein Element des Kostenvorteils des Dienstleisters gegenüber dem Industrieunternehmen.

Die demografisch-ökonomische Entwicklung führt dazu, dass auch bei Industriedienstleistern das notwendige Spezialistentum abschmilzt. In der Konsequenz konkurrieren nun die Dienstleister mit ihren Kunden am Arbeitsmarkt um die besten Kräfte. Diese Situation wird sich trotz wirtschaftlichen Abschwungs weiter verschärfen.

Zum Einstieg in die Analyse der Wettbewerbsarena im engeren Sinne ist zunächst der Markt für Industriedienstleistungen genauer zu untersuchen. Ein geeignetes Instrument zur Analyse des Marktes ist Porters Analyse der Wettbewerbskräfte (vgl. Porter 1980, S. 6 ff.). Hierbei werden die Markteintrittsbarrieren, die Gefahr von Substituten, die Verhandlungsstärke der Kunden, die Verhandlungsstärke der Lieferanten und die Wettbewerber innerhalb der Branche untersucht. Diese Wettbewerbskräfte beeinflussen die Intensität des Wettbewerbs und damit die Rivalität in der Branche.

Die Eintrittsbarrieren in den Markt für Industriedienstleistungen können prinzipiell als niedrig bezeichnet werden. Große Investitionen sind nicht erforderlich, falls doch, so stehen sie in direktem Zusammenhang zu einem Kundenauftrag. Entscheidender Faktor beim Eintritt in den Markt ist das dem Leistungsspektrum angemessene Know-how, zunehmend verbunden mit den Aspekten Qualität, Flexibilität und Arbeitssicherheit (vgl. Seeger und Seeger 2008, S. 46 ff.).

In Bezug auf Substitute stellt die Eigenerstellung der Leistungen durch interne Leistungserbringer das bedeutsamste Risiko dar. Die eigentliche Leistungserbringung kann bei Industriedienstleistungen schwer ersetzt werden – im Gegensatz zu beispielsweise Logistikdienstleistungen, bei denen eine klassische Spedition nicht nur abhängig von dem zu transportierenden Gut und der Distanz ist, sondern neben den Wettbewerbern in der eigenen Branche auch dem Wettbewerb von Paketdiensten, Luftfracht-Dienstleistern oder Bahnunternehmen gegenübersteht. Die Substitutionsgefahr durch die Eigenerstellung der Leistung durch interne Leistungserbringer ist gerade bei solchen Dienstleistungen, bei denen der Know-how-Verlust durch die Auslagerung unbedeutend ist, konjunkturellen Schwankungen unterworfen. Im anderen Fall gibt es keine Substitutionsgefahr durch interne Dienstleister, da diese oft bereits auf den Industriedienstleister übergegangen sind und damit das Know-how im Kundenunternehmen nicht mehr vorhanden ist.

Die Verhandlungsstärke der Kunden ist gerade bei der erstmaligen Vergabe der Leistung hoch. Für den Kunden besteht grundsätzlich nicht der Zwang, das Angebot des Industriedienstleisters anzunehmen; er kann die Leistung auch weiterhin selbst erbringen. Bei zunehmender Integration des Dienstleisters in die Leistungsprozesse des Kunden nimmt jedoch die Verhandlungsstärke des Kunden ab, da hierdurch die Abhängigkeit des Kunden von dem Industriedienstleister steigt. Die Verhandlung der Konditionen tritt jetzt in den Hintergrund; Integration und Steuerung der Zusammenarbeit in gemeinsamen Gremien wie beispielsweise den Steering Commitees treten in den Vordergrund.

Die wichtigste Ressource jedes Industriedienstleisters sind nicht Materialien, sondern seine Mitarbeiter. Gerade den Führungskräften kommt bei den häufig regional aufgestellten Industriedienstleistern aufgrund des engen Kundenkontaktes eine hohe Bedeutung zu. Daher spielen in Bezug auf die Verhandlungsstärke der Lieferanten insbesondere die (potenziellen) Mitarbeiter eine entscheidende Rolle. Abhängig von der Verfügbarkeit der erforderlichen Qualifikationsniveaus am Arbeitsmarkt schwankt die Verhandlungsstärke. Gerade bei hoch qualifizierten Mitarbeitern mit sehr spezifischen Qualifikationen ist die Verfügbarkeit am Arbeitsmarkt häufig eingeschränkt.

Der Markt für Industriedienstleistungen ist geprägt durch eine Vielzahl an Wettbewerbern unterschiedlicher Größenordnungen: Die Bandbreite reicht von Unternehmen mit wenigen Dutzend Mitarbeitern, einem engen Dienstleistungsangebot, einigen wenigen Kunden mit hoher Flexibilität und geringen Overhead-Strukturen bis hin zu Großunternehmen mit mehreren Zehntausend Mitarbeitern, einem breiten Dienstleistungsangebot, einem breiten Kundenkreis, häufig deutlich geringerer Flexibilität und ausgeprägten Overhead-Strukturen mit den damit verbundenen Kosten. Es zeichnet sich der Trend ab, auch in großen Dienstleistungs-Unternehmen über geeignete regionale Organisationsstrukturen die Vorteile der lokal agierenden kleinen Dienstleistungs-Unternehmen zu nutzen, um darüber die Wettbewerbsfähigkeit weiter zu steigern.

Für die Rivalität in der Branche folgt daraus, dass diese als groß zu kennzeichnen ist. Geringe Markteintrittsbarrieren sowie eine hohe Verhandlungsstärke der Kunden und Lieferanten führen dazu, dass eine große Anzahl an Wettbewerbern nicht nur um die Aufträge, sondern auch um die geeigneten Mitarbeiter konkurriert.

Für kleine und mittelständische Unternehmen kann es sich anbieten, zur Analyse der Wettbewerbsarena ein pragmatischeres Vorgehen zu wählen. Hierzu ist ein fragenbasiertes Vorgehen zu empfehlen, das basierend auf den dargestellten Analyse-Instrumenten die für das jeweilige Unternehmen wesentlichen Fragen zur Wettbewerbsarena in den Vordergrund stellt und diese beantwortet. Erfahrungen im Rahmen von Strategieprozessen bei mittelständischen Industriedienstleistern zeigen, dass der Vorteil in einem deutlich geringeren Aufwand in der Analysephase bei gleichzeitig guten Analyse-Ergebnissen liegt (vgl. Performance Consulting 2013).

 
< Zurück   INHALT   Weiter >