Kann es im Management ein gesundes Maß an Narzissmus geben?

Im Zusammenhang mit der Frage nach der gesunden Dosis Narzissmus im Management ist ein Begriff interessant, den Charles Handy, ehemaliges Vorstandsmitglied von Shell und späterer Mitgründer der London School of Economics, geprägt hat. Handy spricht vom postheroischen Management:

„Während der heroische Manager der Vergangenheit alles wusste, alles konnte und jedes Problem löste, fragt der postheroische Manager bei jedem Problem, wie er jemand anderen befähigen kann, es zu lösen“ (Übers. des Autors).

In dieser Definition tritt jeder Heroismus zurück hinter die zentrale Funktion des Managers: andere zu befähigen und der ganzen Organisation zum Erfolg zu verhelfen. Handy und andere gehen davon aus, dass die postheroischen Fähigkeiten eines Managers in der heutigen Phase der industriellen und postindustriellen Entwicklung immer mehr an Bedeutung gewinnen. Wenn man diese Gedanken zu Ende denkt, heißt das, dass der ideale Manager sich in großen Teilen quasi unsichtbar macht, er wirkt indirekt – keine gute Position für Menschen, die das bewundernde Rampenlicht brauchen. Narzisstische Heroen können dieser postheroischen Rollenanforderung nicht gerecht werden.

Wie wirkt sich der Narzissmus des Chefs auf das Team aus?

Wir wollen noch einen Blick auf die Dynamik von Arbeitsteams werfen, deren Führungskräfte unerledigte narzisstische Themen mit sich herumschleppen. Es gibt hier zwei Möglichkeiten: Eine Führungskraft bewegt sich am grandiosen Pol des narzisstischen Spektrums oder am Pol der Minderwertigkeitsgefühle.

Die grandiosen Führungskräfte haben wir im vorigen Abschnitt schon begonnen zu beschreiben. Für sie besteht das zentrale Motiv darin, bewundert zu werden. Solange dieses Ziel mit der Berufstätigkeit erreichbar scheint, können sie sehr unterstützend, zuvorkommend und auch wertschätzend gegenüber Mitarbeitern sein. Allerdings erleben diese häufig das Gefühl des Instrumentalisiert-Werdens. Das Team spürt, dass es nur einen Wert hat, wenn es der Größe des Chefs dient. Diejenigen, die seine narzisstischen Bedürfnisse gut befriedigen, werden bevorzugt und gefördert. Unabhängige Geister, denen es in erster Linie um den Erfolg des ganzen Unternehmens geht, auch wenn Bedürfnisse Einzelner dabei zurückstehen müssen, kommen schnell in eine schwierige Situation – vor allem dann, wenn sie den Chef durch ihre Äußerungen kränken. Ein stark narzisstisch geprägter Chef ist leider oft auch dann gekränkt, wenn jemand aus der Mitarbeiterschaft in einer Sachdiskussion einen kritischen Einwand hat oder anderer Meinung ist als der Chef.

Dazu kommt eine Eigenschaft, die viele Menschen kennzeichnet, die keine gute narzisstische Balance in sich haben: Sie sind extrem nachtragend. Und so kann es in solchen Teams passieren, dass ein Mitarbeiter, der mehrfach durch einen unabhängigen Kopf aufgefallen ist und die narzisstische Bedürftigkeit der Führungskraft ignoriert und nicht bedient, immer feindseliger behandelt wird – bis hin zur Zerstörung der emotionalen Bereitschaft des Betreffenden, weiterhin konstruktiv mitzuarbeiten. Auf diese Weise treiben Führungskräfte Leute in die innere (und oft auch äußere) Kündigung, die ursprünglich viel Talent, viel Bereitschaft zum Engagement und viel guten Willen in das Arbeitsteam mitgebracht haben.

Eine spezielle Variante dieses Cheftypus kann Leistungen anderer nicht neben sich bestehen lassen. Manchmal eignet er sich diese Leistungen umstandslos gleich ganz an – wie im Fall eines Ingenieurs, den wir beraten haben. Er wurde von seinem Chef regelmäßig mit der Lösung spezieller kniffliger Probleme beauftragt. Der Ingenieur löste diese in der Regel auch und brachte eine entsprechende Präsentation in die Teamsitzung mit. Sein Chef hatte allerdings die Angewohnheit, in dieser Präsentation den Namen des Urhebers zu tilgen und seinen eigenen einzusetzen, um dann mit den Lösungen höheren Ortes zu glänzen. Bei narzisstisch akzentuierten Persönlichkeiten ist dabei beeindruckend, dass sie bei solchen Aktionen nicht das geringste schlechte Gewissen plagt. Als der Ingenieur seinen Chef auf die falsche Angabe der Urheberschaft ansprach, hatte dieser geantwortet: „Was wollen Sie denn, Sie sind schließlich mein Mitarbeiter, oder etwa nicht!?“ Hier bildet sich die Unfähigkeit, den anderen als eigenständige Person mit eigenen Grenzen wahrzunehmen, sehr deutlich ab. Die Wirkung auf das Betriebsklima und die Bereitschaft zur vertrauensvollen Zusammenarbeit ist verheerend.

Der andere narzisstisch unfreie Cheftypus ist derjenige, der nahe dem minderwertigen Pol der narzisstischen Dichotomie zu Hause ist. Diesen Chefs ist selten etwas gut genug, und aus eigenen, qualvoll erlebten aber sorgfältig verborgenen inneren Minderwertigkeitsgefühlen werden alle in der Umgebung getriezt. Diese Chefs sind oft perfektionistisch, auch dort, wo weniger gut genug wäre, und man kann sie eigentlich nie zufriedenstellen. Gerechtfertigt wird diese Haltung dann in der Regel durch kernige Sätze wie: „Wer aufhört, besser sein zu wollen, hat aufgehört, gut zu sein.“ Sprüche dieser Art gibt es in der modernen Managementliteratur zuhauf. Es ist ja unbestritten, dass es sinnvoll ist, sich in einer Wettbewerbsgesellschaft Gedanken darüber zu machen, was an Verbesserungen oder Neuentwicklungen eines Produkts oder einer Dienstleistung nötig ist, damit das Unternehmen eine Zukunft hat. Beim narzisstisch dysbalancierten Chef, wie wir ihn hier beschreiben, dienen diese Sätze aber zum immerwährenden Antreiben der Leute – den Satz: „Das war jetzt aber gut!“ wird man von solchen Vorgesetzten nie hören. Es ist wie beim Esel, der der Mohrrübe hinterherrennt, die ihm sein Reiter an einem Stock vor die Nase hält: Die Hetze hat kein Ende und doch wird das Ziel nie erreicht. Dazu gehört auch, dass es praktisch nie eine Pause gibt, in der man sich am Erreichten freuen kann. Wenn etwas nie genug ist, liegt es ja auch nahe, dass es keine Entspannung und kein Ausruhen geben kann. Das führt bei den betroffenen Chefs häufig zu Symptomen chronischer Erschöpfung, bei den von ihnen geleiteten Teams zu einer merkwürdig „grauen“ und lustlosen Grundstimmung. Diese erwächst aus der durchaus wahrgenommenen Rastlosigkeit, die doch nie ans Ziel kommt und nie zufriedenzustellen ist.

Häufig haben Teams, die von narzisstisch akzentuierten Persönlichkeiten geführt werden, eine hohe Fluktuation. Die beiden geschilderten Cheftypen führen zu anhaltender Demotivation der von ihnen geführten Mitarbeiter.

Eine besondere Spielart narzisstischer Verformung im Wirtschaftsleben können wir bei Organisationen beobachten, die primär Ziele verfolgen, die nichts mit Gewinnorientierung zu tun haben. Gemeint sind zum Beispiel wohltätige Vereine, Organisationen mit reformpädagogischen Zielen, Hilfs- und karitative Organisationen jeder Couleur.

Sie genießen häufig in der Öffentlichkeit zu Recht ein hohes Ansehen, weil sie sich – oft ehrenamtlich oder massiv unterbezahlt – für eine gute Sache einsetzen. In den angelsächsischen Kulturen würde das Zusammenleben in manchen Bereichen gar nicht funktionieren, wenn es die Verpflichtung zur charity für Menschen, die in materiell guten Verhältnissen leben, nicht gäbe. In Kontinentaleuropa ist diese Kultur zwar auch vorhanden, aber nicht so ausgeprägt, weil hier der Staat traditionell mehr soziale Aufgaben übernehmen muss.

Wie wir gesehen haben, ist das Ansehen und die Wertschätzung die wichtigste Nahrung für einen Menschen, der narzisstisch bedürftig ist. Dieses Bedürfnis nach Wertschätzung ist, wie wir ebenfalls gesehen haben, eine conditio humana ist, der wir alle unterliegen. Ob der Narzissmus noch gesund oder bereits pathologisch ist, liegt eher im Ausmaß der Bedürftigkeit und in der Frage, inwieweit dieses Thema alle anderen in einem Leben überschattet bzw. in Beschlag nimmt. Wohltätige Organisationen oder solche, deren Existenz durch eine Idee religiöser, politischer, pädagogischer oder weltanschaulicher Art begründet liegt, bieten für Menschen, die eine hohe Dosis narzisstischer Bestätigung brauchen, ein weites Feld. Dann ist ihr Engagement nicht wirklich in der Sache begründet, sondern die Sache ist das Vehikel für die eigentliche, die narzisstische Dynamik.

Bei wohltätigen Organisationen findet sich gelegentlich eine Ich-großerHelfer-du-armes-Opfer-Attitüde, die von denen, denen die Hilfe zugute kommen soll, sehr fein wahrgenommen wird, während die Helfer in der Regel empört reagieren, wenn man sie damit konfrontiert: „Jetzt engagiere ich mich schon selbstlos und in meiner Freizeit für die armen (Flüchtlinge, geschlagenen Frauen, Opfern von Sexismus und Rassismus, Obdachlosen usw.), und sie wollen mir das auch noch vorwerfen!“ Der selbstgerechte Unterton dieser Art von Hilfe bleibt den Helfern in aller Regel verborgen. Dazu passt auch, dass jede Form von sachlicher Kritik an der Hilfe – zum Beispiel die, dass manche Hilfsorganisationen dazu beitragen, die Abhängigkeit von der Hilfe zu zementieren – mit moralischer Empörung erschlagen wird, anstatt ihr mit sachlichen Argumenten zu begegnen.

 
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