Kanters Tokenism-Konzept zur Minderheitenproblematik von Frauen als Führungskräfte

In ihrer klassischen Studie „Men and Women of the Corporation“ beschäftigt sich die weltweit anerkannte Organisationsexpertin und Harvard-Professorin Kanter (1977a) Ende der 1970er Jahre mit dem Innenleben von Unternehmen, wobei sie ihrer Analyse Webers (1976 [1922]) Bürokratiemodell zugrunde legt. Sie differenziert in ihrer Untersuchung zwischen der informellen Ebene und dem formellen Aufbau von Organisationen. Ihr Forschungsinteresse gilt dabei den organisationalen Strukturen und Prozessen und deren Einfluss auf das Individuum. Den Ausschluss von Frauen aus bestimmten Berufs- und Tätigkeitsbereichen führt sie auf patriarchale Gesellschaftsstrukturen zurück, die in modernen Organisationen in Form von Geschlechtsrollenstereotypen auf der informellen Ebene weiter existieren. Kanter zufolge prägen nicht die Menschen das Innenleben von Organisationen, vielmehr sieht sie Organisationen als zweckorientierte Gebilde, deren formaler Aufbau Einfluss auf die FunktionsträgerInnen hat. Die Verhaltensweisen, Einstellungen und Orientierungen von Personen sind aus dieser Perspektive das Produkt struktureller Zwänge und unabhängig von den vermeintlichen geschlechtsspezifischen Veranlagungen oder den Effekten der Geschlechtersozialisation. Eine Erhöhung des Frauenanteils in männerdominierten Bereichen führt Kanter zufolge zum Abbau von Stereotypen und damit zur Chancengleichheit zwischen den Geschlechtern.

Am Beispiel eines großen US-Wirtschaftsunternehmens untersuchte sie in einem Zeitraum von fünf Jahren dessen Strukturen und die in dieser Organisation erforschbaren Prozesse und Berufsrollen, indem sie MitarbeiterInnen beobachtete und interviewte. Am Beispiel der Berufssituation von Frauen in traditionell männlich konnotierten Berufen analysierte sie zudem verschiedene Gruppenzusammensetzungen. Obwohl Führungsfrauen in ihrer Studie ein Sub-Thema darstellen, lieferte sie einen neuen Ansatz zur Erklärung organisationsgebundener Geschlechterungleichheit. Denn während die zum damaligen Zeitpunkt populären wissenschaftlichen Studien den Zugang über die Biologie, Psychologie oder die geschlechtsrollenspezifische Sozialisation von Frauen und Männern wählten, konzentrierte sich Kanter auf die betrieblichen Zusammenhänge und stellte diese in einen gesamtgesellschaftlichen Kontext (Kanter 1977a: 8 f.).

In Anlehnung an Weber erheben für Kanter Bürokratien den Anspruch von Rationalität, weshalb Männerbünde, ihrer Meinung nach, einer patriarchalen Gesellschaftsstruktur entstammen. Der Ausschluss von Frauen diene der Sicherung männlicher Vorherrschaft, sei aber prinzipiell durch eine Verschiebung der Machtverhältnisse umkehrbar. Da die Machtverteilung in Organisationen von oben nach unten erfolge und Frauen i. d. R. auf den unteren Ebenen zu finden seien, würden sie über weniger Einfluss als ihre Kollegen verfügen. „Indeed, the problems of women in managerial roles (a preference for male bosses, an image of women's controlling style) spring into focus as problems of powerlessness, not sex“, so Kanter (1977a: 6). Die Möglichkeiten eines Abbaus der asymmetrischen Geschlechterverhältnisse und der Schlüssel zur betrieblichen Gleichstellung liegt für Kanter demnach in einer Erhöhung des Frauenanteils, wobei es, so führt sie aus, für einen Wandel der Geschlechterstereotype mindestens einen Anteil von 15 Prozent Frauen bedürfe und ein Umbruch der Geschlechterpolitik einen Frauenanteil von 30 Prozent voraussetze (ebd.: 208 f.). „Number-balancing should be the ultimate goal“, so Kanter (1977a: 283). Liegt der Frauenanteil jedoch unter dem Schwellenwert von 15 Prozent, treten Kanter zufolge Führungsfrauen aufgrund ihres Geschlechts in Erscheinung, was sich einerseits auf die Psyche und Leistung dieser Frauen auswirke und andererseits das Arbeitsklima und die Zusammenarbeit in der Gruppe negativ beeinflusse. Da jede Handlung wahrgenommen und jeder Fehler unverhältnismäßig bewertet würde, gerieten die betroffenen Frauen unter einen extremen Leistungsdruck, wo Fehler keinen Platz hätten. Zugleich müssten Frauen unauffällig agieren und ihre Leistungen verdecken, um keine Konkurrenzängste der Kollegen oder Missgunst zu provozieren (vgl. Kapitel 2.4.3). Kanter beschreibt in ihrer Studie, dass betroffene Frauen Konflikte vermieden, sich in Meetings nicht zu Wort meldeten oder ihren Arbeitsplatz nach Hause verlegten. Dies böte der männlichen Konkurrenz die Möglichkeit, sich mit fremden Leistungen zu profilieren und Frauen ins berufliche Abseits zu drängen (Kanter 1977a: 212 ff, 1977b: 972 ff.). Gleichheitsgrundsätze, geänderte Einstellungspraktiken oder Beförderungsverfahren könnten, folgt man der Argumentation der Autorin, im Zuge der Modernisierung dazu beitragen, die Gruppenkultur zu ändern (Kanter 1977a: 209 f.). Im Falle von Frauen entscheide demnach nicht das Geschlecht über den AußenseiterInnenstatus, sondern das numerische Verhältnis in der Gruppe. „It was rarity and scarcity, rather than femaleness per se, that shaped the environment for women in the parts of Indsco mostly populated by men” (ebd.: 207).

Während die uniforme Gruppe durch eine homogene Zusammensetzung gekennzeichnet sei, da sich die Gruppenmitglieder hinsichtlich der sozialen Merkmale wie Geschlecht, Nationalität oder Ethnizität und Alter gleichen, finde man in der schiefen Gruppe mit einem Verhältnis von 85:15 eine Vormacht der Mehrheit über die Minderheit. Dabei kontrolliere der numerisch dominante Personentyp die Gruppenkultur, Abläufe und Strukturen auf unterschiedlichste Art, denen sich die restlichen Mitglieder unterordnen bzw. anpassen müssten. Kanter (1977a) konzentriert sich in ihrer Studie zwar auf die schiefe Gruppe, konkret auf Frauen in männerdominierten Berufsfeldern, weil ihrer Ansicht nach aufgrund der Sichtbarkeit des Merkmals Geschlecht die Folgen des Ungleichheitsverhältnisses besonders zum Tragen kommen. Grundsätzlich lasse sich die Analyse aber auf jede geteilte Gruppe übertragen, so Kanter. Sie geht davon aus, dass die negativen Effekte des Minderheitenstatus für alle Individuen Gültigkeit beanspruchen, die sich in einer homogenen Masse hinsichtlich bestimmter sozialdemografischer Merkmale wie Alter, Geschlecht, Ethnie oder Religion etc. von dem in der Gruppe dominierenden Typus unterscheiden (Kanter 1977b: 968).

(Women) echoed the experiences of people of any kind who are rare and scarce: the lone black among whites, the lone man among women, the few foreigners among natives. Any situation where proportions of significant types of people are highly skewed can produce similar themes and processes (Kanter 1977a: 207).

Kanters These der Geschlechtersegregation gilt darüber hinaus nicht nur für Arbeitsgruppen, sondern ist auch auf Organisationen und den Arbeitsmarkt übertragbar. Entscheidend sei die extreme Schieflage in der prozentualen Verteilung (ebd.: 207 ff.).

Für die Minderheit, deren Andersartigkeit für die Angehörigen der Mehrheit sichtbar ist, verwendet Kanter den Begriff Token (dt.: Maskottchen, Symbol, Zeichen), wobei es sich dabei um einzelne Personen oder Personengruppen handeln kann. „The term ‚token' reflects one`s status as a symbol of one`s kind“ (Kanter 1977b: 968). Tokens werden Kanter zufolge nicht als Individuen wahrgenommen, sondern erscheinen in der Pionierfunktion oder Alibifunktion als RepräsentantInnen ihrer Gruppe. Sie könnten nicht die Varietät und Individualität bieten, wie sie in der Mehrheitsgruppe zu finden seien, wodurch eine Stereotypisierung leichter falle. Diese Außenwahrnehmung sei jedoch nicht immer identisch mit der Eigenwahrnehmung der Tokens.

Während Tokens aufgrund ihres Minderheitenstatus nicht in der Lage seien, Koalitionen zu bilden oder Einfluss auszuüben, finde man in Gruppen mit einer anderen prozentualen Verteilung ein anderes Bild. Beispielsweise wird laut Kanter in einer Gruppe mit einem Verhältnis von 65:35, also in etwa einer zwei Drittel-ein Drittel-Verteilung, innerhalb der Minderheit eine Heterogenität anerkannt und Tokens würden als Individuen wahrgenommen. Dies ermögliche es der Minderheit, mit Hilfe von Verbündeten Einfluss auf das Gruppengeschehen zu nehmen. Bei einem Verhältnis von 60:40 stelle sich schließlich die Wende ein hin zu einer ausbalancierten Gruppe mit einer 50:50-Verteilung. An die Stelle eines Majorität-Minorität-Verhältnisses treten Kanter zufolge nun verschiedene ausbalancierte Untergruppen, die hinsichtlich der Gesamtgruppe verschiedene Rollen oder Aufgaben übernehmen, zu MerkmalsträgerInnen werden oder als RepräsentantInnen einer Funktion Anerkennung erlangen. Diese Balance würde sich in der Interaktion und Gruppenkultur widerspiegeln (Kanter 1977a: 208 f.).

Neben dem ungleichen Machtverhältnis zwischen Minderheit und Mehrheit identifiziert Kanter in Anlehnung an Simmels (1992 [1908]) Ausführungen zu den verschiedenen Formen der Vergesellschaftung drei Phänomene, mit denen sich Minderheiten in asymmetrischen Gruppen im Allgemeinen auseinandersetzen müssen. Im Einzelnen sind dies die Phänomene Visibilität, Assimilation und Polarisation. Aufgrund ihrer zahlenmäßigen Unterlegenheit seien Tokens einer erhöhten Sichtbarkeit ausgesetzt und stünden dadurch unter einer dauerhaften Beobachtung. Dies führe zu ambivalenten Verhaltenserwartungen. Denn diese zusätzliche Aufmerksamkeit könne den Leistungsdruck erhöhen, weil jede Handlung und jeder Fehler registriert würde. Durch Spitzenleistungen würden Tokens um die Anerkennung ihrer Leistungen kämpfen, zugleich seien sie aber darum bemüht, der Konkurrenz und Missgunst ihrer KollegInnen entgegenzuwirken, indem sie sich unauffällig verhielten, so Kanter. Ihr Handeln werde aber nicht in ihrer Individualität wahrgenommen, sondern vielmehr würden sie als Repräsentantinnen ihrer Gruppe gelten (Kanter 1977a: 210 ff., 1977b: 972 ff.).

Kanter argumentiert weiter, dass Tokens nur Akzeptanz erfahren, sofern sie den Stereotypen entsprechen, gemäß derer sich ihre Gruppe verhalten soll. Brechen sie jedoch aus den Rollenzuschreibungen aus, verletzen sie die an sie gestellten Anforderungen, was zu Isolation oder Ausschluss führen könne, wie im Kapitel 2.4.4 bereits dargelegt wurde. Isolation oder Ausschluss könne aber auch die Folge einer Polarisierung zwischen Mehrheit und Minderheit sein. Indem sich die dominante Gruppe über ihre Homogenität identifiziere, betone sie die Andersartigkeit der Minderheit. Sichtbar werde diese Grenzziehung durch eine symbolische Markierung, die entlang der Stereotype verlaufe und hierarchisch, dualistisch sowie polarisierend wirke. Dadurch werde aus einer numerischen Unterlegenheit eine Ungleichheit, die beide Gruppen voneinander trenne und Tokens eine Randposition zuweise. Tokens könnten nun entweder ihren Status als AußenseiterInnen akzeptieren, wodurch aber die zugewiesenen Unterschiede bestehen blieben, oder sie könnten sich Zugang zu den homogenen Allianzen verschaffen, was jedoch eine Konformität mit den Verhaltenserwartungen der dominanten Gruppe erfordere und den solidarischen Zusammenhalt der eigenen Gruppe gefährde (Kanter 1977a: 210 ff., 1977b: 971 ff.).

Eine durch Homogenität charakterisierte Unternehmenskultur führt Kanter zufolge zu einer Grenzziehung gegenüber Personen, die dem „homogenen Ideal“[1] nicht entsprechen. Das Ideal der Homogenität werde insbesondere bei der Besetzung vakanter Stellen deutlich. Denn die Rekrutierung neuer Mitglieder erfolge nicht über Leistung, sondern werde an der sozialen Ähnlichkeit der Mitglieder untereinander ausgerichtet. Diese informelle Personalauswahl umschreibt Kanter (1977a: 63) als „‚homosocial'[2] and ‚homosexual reproduction'“.

Homogenität findet sich als Leitbild in monokulturellen Organisationen, mit denen sich der Unternehmenskulturansatz auseinandersetzt. Ouchi (1981), der als Begründer dieses Konzepts gilt, beschäftigte sich mit dem Unternehmensmodell des Clans und prägte dabei den Begriff des Typ-Z-Unternehmens, welcher die Synthese aus dem japanischen und amerikanischen Unternehmenstyp bezeichnet. Was Deutschland angeht, so können die Werksgemeinschaft der 1920er Jahre, die NS-Betriebsgemeinschaft sowie die betriebliche Partnerschaft nach dem Zweiten Weltkrieg dazu gezählt werden (vgl. Krell 1994; Rastetter 1998). Denn all diesen doch sehr unterschiedlichen Organisationsformen gemeinsam ist die loyale Gemeinschaft, die durch ein langfristiges, partnerschaftliches und vertrauensvolles Beschäftigungsverhältnis gekennzeichnet ist und über eine Homogenisierung der Mitglieder Zusammenhalt nach innen und Abgrenzung nach außen erzeugt (Krell 1994: 32 ff.). Das „Wir-Gefühl“ ist in solchen Organisationen die Voraussetzung für Vertrauen und Konsens, weshalb die Konformität als Basis einer effizienten Arbeitsweise bezeichnet werden kann. Während eine rasche Informationsverarbeitung und Entscheidungsfindung, eine hohe Motivation, Loyalität und Teamgeist positive Effekte einer homogen zusammengesetzten Arbeitsgruppe darstellen, erhöht Vielfalt aus dieser Sicht dagegen das Konfliktpotenzial und gefährdet das Gemeinschaftsgefühl. Monokulturelle Organisationen zeichnen sich jedoch häufig durch Innovationsfeindlichkeit in Form von Vergangenheitsorientierung und Denken in Stereotypen aus, was heutzutage problematisch erscheint und die Zukunftsfähigkeit dieser Organisationsform gefährdet. Denn die kulturelle Vielfalt und der Interessenpluralismus sind Faktoren, die angesichts einer zunehmenden Globalisierung wettbewerbsentscheidend sein können. VertreterInnen des Managing Diversity-Ansatzes plädieren für eine multikulturelle Organisation mit einer heterogen zusammengesetzten Belegschaft, wo mit Hilfe eines Wandels der Organisationskultur angemessen auf die zunehmende Internationalisierung sowie den prognostizierten Fach- und Führungskräftemangel und auf die alternde Arbeitnehmendenschaft reagiert werden kann (vgl. Cox 1991; Cox/Blake 1991; Krell 1996, 2000). Obwohl ich Kanter Recht gebe, dass der Ausschluss von Frauen aus bestimmten Berufs- und Tätigkeitsbereichen u. a. auf patriarchale Gesellschaftsstrukturen zurückzuführen ist, die in modernen Organisationen in Form von Geschlechtsrollenstereotypen auf der informellen Ebene weiter existieren, sehe ich einige ihrer Schlussfolgerungen kritisch.

Am Beispiel weiblicher Führungskräfte zeigt Kanter auf, dass sich Frauen in dem hierarchischen Gefüge einer männerdominierten Organisation am unteren Ende befinden, während Männer die machtvolle und einflussreiche Führungsspitze dominieren. Da Männer an der Spitze von Macht und Einkommen mehrheitlich unter sich seien und steuern könnten, an wen die Privilegien weitergegeben werden, hätten Frauen im Vergleich mit gleichqualifizierten Kollegen geringere Aufstiegschancen. Insbesondere in den oberen Hierarchieebenen fände man häufig die typischen Männerbünde, zu denen die Minorität der Frauen nur Zugang erhalte, sofern es ihr gelinge, soziale Ähnlichkeit zu signalisieren. Schafft eine Frau dann aber trotz aller Hindernisse den Sprung in das Top-Management, formieren sich Kanter zufolge die Kollegen zunächst als homogene, abweichende Gruppe gegenüber der neu hinzugekommenen Frau, und selbst bei formal gleicher Qualifikation würden Frauen mit den gängigen Geschlechterstereotypen konfrontiert. Dies sichere den Zusammenhalt innerhalb der Männergruppe und demonstriere zugleich eine Hierarchie, in der das Weibliche dem Männlichen untergeordnet sei (vgl. Rastetter 1994, 1998; Reskin 1988). Wie bereits ausgeführt, ist für Kanter aber nicht das Geschlecht an sich der Auslöser einer Geschlechtersegregation in Organisationen, sondern die numerische Dominanz der Männer. Insbesondere das unausgeglichene Geschlechterverhältnis in der Führungsspitze bewirke ein unausgewogenes Machtverhältnis, dem nur durch Erhöhung des Frauenanteils begegnet werden könne. In Kapitel 2.4 habe ich jedoch aufgezeigt, dass Geschlechterstereotype zur Stabilisierung der Geschlechterungleichheit beitragen und ein Wandel ist m. E. nicht alleine durch die Erhöhung des Frauenanteils zu erreichen.

Frauen wird beispielsweise bei der Besetzung von Positionen in Arbeitsorganisationen gemäß der These der statistischen Diskriminierung aufgrund ihrer natürlichen Befähigung zum Kinderkriegen unhinterfragt eine familienbedingte Fluktuation unterstellt, wodurch sie im Gegensatz zu ihren Kollegen zu einem höheren Kostenrisiko werden. Doch obwohl Führungsfrauen auf dem Weg ins Top-Management oftmals kinderlos sind oder über ein gut ausgebautes Netzwerk zur Unterstützung im Falle betreuungspflichtiger Kinder verfügen, kann dennoch eine allen Frauen qua Geschlecht unterstellte Familienorientierung Frauen am weiteren Aufstieg hindern, weil ihnen aufgrund des Spagats zwischen Familie und Karriere nicht zugetraut wird, sich beruflich genauso engagiert zu erweisen wie die (angenommenermaßen) von der Familienarbeit befreiten Kollegen. Sowohl was die Annahme einer häuslichen Arbeitsbefreiung der Männer als auch die der Familienorientierung der Frauen angeht, werden also Verhaltenserwartungen einer Gruppe auf einzelne Personen übertragen, wodurch es zu ungleichen Behandlungen kommt. Als „Ausnahmefrauen“ in männerdominierten Führungsetagen werden Managerinnen als Vertreterinnen ihres Geschlechts wahrgenommen und ihr Handeln wird nicht mit ihrer Person oder Situation in Verbindung gebracht, sondern als „spezifisch weiblich“ verallgemeinert. Dadurch müssen Frauen härter arbeiten als ihre Kollegen in vergleichbaren Positionen, damit ihre individuellen Leistungen erkannt werden. Zudem wird die Tauglichkeit aller Frauen auf den Prüfstand gestellt, was für Frauen eine zusätzliche Belastung bedeuten kann (vgl. Phelps 1972). Darüber hinaus steht die tradierte weibliche Geschlechterrolle nicht selten in einem direkten Widerspruch zu den Leistungsanforderungen im beruflichen Kontext. Aufgrund der Annahme der Mütterlichkeit aller Frauen gelten Frauen als emotional, fürsorglich und wenig risikobereit, während Männer sich in dieser Perspektive durch karriererelevante Eigenschaften wie Rationalität und Durchsetzungsfähigkeit auszeichnen. Die vermeintlichen „weiblichen Eigenschaften“ werden in diesem Zusammenhang als Defizit angesehen (vgl. Gmür 2004; Ridgeway 2001a, 2001b). Dass Frauen defizitär erscheinen, kann wiederum die Akzeptanz durch untergebene MitarbeiterInnen negativ beeinflussen. Denn Vorgesetzte ohne Führungskompetenz verfügen über weniger Status und Prestige, können sich schlechter durchsetzen und Einfluss ausüben und sind dadurch nicht in der Lage, die Interessen ihrer Untergebenen zu vertreten. Der Zweifel an der Führungskompetenz erschwert aber nicht nur die Führungsarbeit im eigenen Team, sondern kann auch zur Folge haben, dass die Kooperationsbereitschaft seitens der Kollegen nachlässt. Eine damit verbundene allgemeine Distanzierung oder auch Ausgrenzung aus dem sozialen Umfeld und damit aus wichtigen informellen sozialen Aktivitäten bedeuten, wie im Kapitel 2.4.4 herausgearbeitet wurde, Karrierenachteile.

Ob eine Erhöhung des Frauenanteils in männerdominierten Bereichen von Wirtschaft, Politik und Gesellschaft zum Abbau von Stereotypen ausreicht und damit Chancengleichheit zwischen den Geschlechtern ermöglicht, ist fraglich. Selbst gleichstellungsfördernde Maßnahmen können eine Diskriminierung qua Geschlecht in den Unternehmen nicht verhindern. Ein Geschlechterverhältnis zu je 50 Prozent garantiert weder eine gleiche Verteilung von Arbeitsbereichen noch erfolgt eine gleiche Bezahlung oder Umsetzung gleicher Entwicklungschancen. Dies belegen verschiedene Studien und ziehen zur Erklärung Theorien und Konzepte wie beispielsweise den Patriarchatsansatz oder das HomophilieKonzept heran (vgl. Rastetter 1994). Da aber Positionen am unteren Ende des hierarchischen Gefüges mit einer größeren Unsicherheit und einem geringeren Einkommen verbunden sind, fehlende oder unzureichende Möglichkeiten zur Weiterentwicklung sich jedoch negativ auf die Arbeitsmotivation auswirken können, könnte eine Quote in diesem Fall die Wahrscheinlichkeit erhöhen, dass mehr Frauen eine Aufstiegskarriere in Betracht ziehen. Denn dort, wo Frauen den Sprung in das mittlere Management geschafft haben, zeigen sie dieselben beruflichen Ambitionen wie ihre Kollegen (siehe auch Kapitel 2.4).

Des Weiteren geht Kanter davon aus, dass eine Erhöhung des Frauenanteils zunächst Polarisation zur Folge hat. Entgegen Kanters These wäre aber auch der umgekehrte Fall denkbar, dass einzelne Frauen in einem männerdominierten Bereich aufgrund ihrer geringen Anzahl gerade nicht als Konkurrenz und Bedrohung erlebt werden, sondern als positive Ausnahmeerscheinung und Rarität wahrgenommen werden und Bewunderung und Anerkennung erhalten. Zudem ist eine erhöhte Sichtbarkeit von Tokens nicht, wie von Kanter angenommen, per se negativ zu bewerten. Denn während die einzelnen Männer drohen, in der Masse ihrer Kollegen unterzugehen, könnte sich für Frauen die Möglichkeit eröffnen, aufgrund ihrer exponierten Stellung bei entsprechenden Leistungen positiv aus der Masse herauszustechen. Dies würde allerdings bedeuten, dass sie ständig als Exotenfrau wahrgenommen werden und die Kategorie Geschlecht dauerhaft relevant bleibt. Es ist aber noch eine andere Möglichkeit denkbar, nämlich dass das Geschlecht in der beruflichen Interaktion bedeutungslos wird. Denn je weniger traditionell die Einstellung der Männer zur „Rolle der Frau“ ist, desto wahrscheinlicher tritt das Geschlecht hinter den beruflichen Leistungen zurück und ermöglicht es den Frauen, nicht als Vertreterin eines Geschlechts, sondern aufgrund der Leistung wahrgenommen und von ihren Kollegen als gleichwertig anerkannt zu werden. Die Möglichkeiten des Irrelevantwerdens der Geschlechtszugehörigkeit sind jedoch, so möchte ich einschränken, begrenzt. Denn die Wahrscheinlichkeit vergeschlechtlichter Kompetenzüberzeugungen ist umso größer, je seltener männliche Führungskräfte mit gleichrangigen oder übergeordneten Führungsfrauen zusammengearbeitet haben. Aufgrund fehlender Erfahrungen werden die meisten Männer durch die für Frauen ungünstigen und in der Geschlechtersozialisation erlernten Geschlechterstereotypen geleitet, weil diese die Interaktion erleichtern und daher durchaus Sinn machen (vgl. Kapitel 2.3.2). Dass die Geschlechter-stereotype nach wie vor bedeutsam sind und damit einhergehen, dass Frauen qua Geschlecht als nicht kompetent für Führungsaufgaben und somit auch nicht für Führungspersonen gehalten werden, beschreibt Kanter in ihrer Studie sehr anschaulich. Sie nennt die Beispiele, dass Führungsfrauen seitens ihnen vorher unbekannten Geschäftspartnern als Sekretärin, Mutter, Beziehungspartnerin oder allenfalls für die Vertretung eines Kollegen gehalten wurden. Dass es sich um eine gleichberechtigte Partnerin handeln könnte, kam den Männern aufgrund fehlender Erfahrungen und der auf Geschlechterstereotypen basierenden Annahmen gar nicht in den Sinn. An dem Beispiel wird deutlich, dass Geschlechterstereotype dazu beitragen, dass Frauen sowohl die berufliche Professionalität abgesprochen als auch eine partnerschaftliche Zusammenarbeit erschwert wird (Kanter 1977a: 233 ff., 1977b: 981 ff.). Doch selbst im Falle einer gleichwertigen Akzeptanz und Integration von Führungsfrauen kann aufgrund des Minderheitenstatus ein Gefühl der Einsamkeit bestehen bleiben. Steht der Energieaufwand, den eine Karriere in einem männerdominierten Umfeld erfordert, aus Sicht von Führungsfrauen in keinem Verhältnis zum Ergebnis und ändert sich dies auch nicht mit einem weiteren Aufstieg, entscheiden sich viele Frauen für einen Ausstieg aus dem Unternehmen, was für die Arbeitgebenden einen hohen Verlust darstellt (vgl. Metz 2011; Percheski 2008; Stroh et al. 1996). Es liegt also im Eigeninteresse der Unternehmen, die Barrieren und Widrigkeiten, denen Führungsfrauen im Rahmen ihres beruflichen Aufstiegs und ihrer Berufsarbeit ausgesetzt sind, abzubauen.

Folgt man der These Kanters, müsste mit einer Erhöhung des Frauenanteils über den Schwellenwert von 15 Prozent die Stereotypisierung abnehmen, wodurch Frauen ein sachliches Berufsverhalten ermöglicht wird. Denn ein höherer Anteil an Frauen in den oberen Hierarchieebenen bedeutet Kanter zufolge durchmischte Arbeitsgruppen und eine verstärkte Interaktion zwischen Minderheit und Mehrheit. Dies schaffe die Voraussetzung, um Vorurteile zu reduzieren und Minderheitengruppen gleichwertig zu integrieren. Aber auch hier halte ich es für wichtig, Kanters Aussagen kritisch zu reflektieren. Denn weder ein quantitativer Anstieg des Frauenanteils noch ein Einstellungswandel hin zu egalitären Ansichten ist ein Garant für eine gleichwertige Integration der Frauen in die Männergruppe und für die Auflösung der Diskriminierung von Frauen. Denn mit einem zunehmenden Frauenanteil wächst zunächst der Wettbewerbsdruck, was zu einem stärkeren Zusammenhalt und einer größeren Solidarität der Männer untereinander führen kann mit dem Ziel, die vorhandenen Privilegien zu schützen. Nach außen sichtbar wird diese Solidarität anhand geschlechtshomogener Zirkel, der Ausbildung einer Geschlechterkultur sowie Rituale und Verhaltensweisen, die dem Ausschluss von Frauen dienen. Weitere konflikthafte Abgrenzungsprozesse können sich in Form einer räumlichen Segregation oder einer informellen Arbeitsteilung zeigen und bis hin zu einer sozialen Grenzmarkierung reichen. Die Wahrscheinlichkeit einer Abwehrhaltung und sozialer Schließungsprozesse gegenüber Frauen ist dabei umso größer, je kürzer der Zeitraum ist, in dem die Erhöhung des Frauenanteils erfolgt (vgl. Gutek/Cohen 1992; Reskin 1988; South et al. 1982).

Aktuellere Studien widerlegen den von Kanter angenommenen linearen Zusammenhang zwischen der Gruppengröße und dem Arbeitsklima und zeigen, dass geschlechtsbezogene Benachteiligungen nicht ausschließlich die Folge eines numerischen Ungleichgewichts sind, sondern ebenfalls mit asymmetrischen Machtverhältnissen zusammenhängen. Zudem werden die Geschlechterungleichheit und -hierarchie keineswegs ausschließlich symbolisch hergestellt, sondern können fest in den Organisationsstrukturen verankert sein (vgl. Acker 1990, 1991; Müller 1999).

Heterogenität in Teams kann zwar einen positiven Einfluss auf die Unternehmenskultur haben, doch mit Hilfe einer Zusammenfassung des Spektrums an Erklärungsansätzen der Diversitätsforschung können Allmendinger und Podsiadlowski (2001) nachweisen, dass mit einer Erhöhung des Anteils der in einer Organisation arbeitenden Frauen nicht automatisch geschlechtsbezogene Diskriminierungen verschwinden. Denn mit einer zunehmenden numerischen Integration sinke die Interaktion zwischen den beiden Gruppen, da sich die Interaktionsbeziehungen in die eigenen Gruppen verlagern würden. Aus einer heterogenen Gruppe würden zwei homogene Gruppen, was wiederum zu Differenzierung, Polarisierung und Spannungen führen könne. Polarisierungen und Konflikte zwischen den Geschlechtern wirken sich negativ auf das Arbeitsklima aus und können im schlimmsten Fall die Handlungsfähigkeit der Organisation beeinträchtigen (vgl. South et al. 1982; Wharton/Baron 1987). Und auch Allmendinger und Hackman (1995) können in ihrer international vergleichenden Studie nachweisen, dass sich ein höherer Frauenanteil zunächst negativ auf die Organisationsprozesse auswirken kann. Erst ab einem Frauenanteil von 40 Prozent trete eine Verbesserung ein, wobei es für gesicherte Aussagen Langzeitstudien bedürfe, so die Autorin und der Autor. In ihrer Studie, in die sie insgesamt 78 deutsche, US-amerikanische und britische Symphonieorchester einbezogen, untersuchten sie, welchen Stellenwert das Geschlecht, der Frauenanteil und die nationale Geschlechtskultur für die Beurteilung der Qualität der Gruppenbeziehung, der Arbeitszufriedenheit und der Arbeitsmotivation hat. Die Ergebnisse zeigen, dass insbesondere der Frauenanteil und der nationale Kontext entscheidend bei der Erklärung von Einstellungsunterschieden sind. Der These von Kanter, wonach Frauen von einem höheren Frauenanteil profitieren, kann mit den Daten nur eingeschränkt gefolgt werden. Zwar können die Effekte „visibility“, „assimilation“ und „polarization“ bei zunehmendem Frauenanteil abgebaut werden (vgl. Spangler/Gordon/Pipkin 1978), eine höhere Zufriedenheit der Frauen stellt sich damit aber nicht automatisch ein. Eine steigende Beteiligung von Frauen wirkt sich zwar auf das gesamte Organisationsmilieu aus, aber die Autoren verweisen explizit darauf, dass Männer stärker als Frauen auf Veränderungen des Frauenanteils reagieren. Dies scheint mit der Sicherung ihrer privilegierten Ansprüche zusammenzuhängen und mit der Angst, diese zu verlieren. Denn auch Heintz et al. (1997) konnten in ihrer Studie zur Geschlechtersegregation auf dem Arbeitsmarkt nachweisen, dass Abgrenzungen stärker von Männern ausgehen als von Frauen. In Feldern, in denen mehrheitlich Frauen arbeiten, wie etwa dem Pflege- und Sozialdienst, wurden Männer von der weiblichen Mehrheit nicht nur akzeptiert, sondern auch integriert (vgl. Cockburn 1988; Padavic 1991; Reskin 1988; Williams 1992). Dass Frauen eine Minderheit von Männern nicht ebenso diskriminieren wie Männer es bei Frauen tun, ist anhand folgender Studie erklärbar: Yoder (1991) zufolge geht für Frauen eine Erhöhung des Männeranteils in den typischen Frauenberufen tendenziell mit Vorteilen wie beispielsweise eine Aufwertung der Tätigkeit und mit Statusgewinnen einher, während mehr Frauen in Männerdomänen für die dort arbeitenden Männer Konkurrenz und Prestigeverlust bedeuten.

Ein weiterer Kritikpunkt, der im Zusammenhang mit Kanters Analysen angeführt werden muss, ist die Vermischung verschiedener Analysekategorien wie das numerische Verhältnis zwischen den Geschlechtern, der Geschlechterstatus, ein möglicher Verstoß gegen die traditionellen und in der Gesellschaft tief verankerten Rollenzuschreibungen oder der starke Anstieg des Frauenanteils in einem kurzen Zeitraum. Yoder (1991) zufolge sind die Größen zwar analytisch kaum zu trennen und weisen im Rahmen empirischer Überprüfungen eine hohe Korrelation auf, dennoch versäumt es Kanter, einen differenzierten Blick auf das komplexe Phänomen der Geschlechterdiskriminierung zu werfen.

Auch Kanters Ansatz muss zum Gegenstand kritischer Analysen gemacht werden. Denn ihr Tokenism-Konzept geht davon aus, dass das numerische Verhältnis die Gruppendynamik beeinflusst und dieser Vorgang gleichermaßen für alle minoritären Gruppen gilt. Verschiedene Studien konnten jedoch nachweisen, dass eine Übertragung nicht ohne weiteres möglich und eine differenzierte Betrachtung unumgänglich ist. Floge und Merrill (1986) kommen beispielsweise in ihrer Studie zu dem Schluss, dass zwar die von Kanter beschriebenen drei Effekte der Visibilität, Polarisierung und Assimilation Gültigkeit für eine Vielzahl an verschiedenen Minderheitengruppen haben, dass sich die Konsequenzen für die jeweilige Minderheit jedoch in Abhängigkeit verschiedener organisationaler Faktoren wie den Status der Tokens, Möglichkeiten zur Interaktion mit anderen Gruppen sowie der Wichtigkeit von Vorgesetzten für den beruflichen Aufstieg unterscheiden. Ebenso bedeutsam sind den beiden zufolge das Tätigkeitsumfeld der Tokens sowie die Organisation mit ihrer spezifischen Kultur, den Strukturen und Prozessen. Die beiden Autorinnen untersuchten das Interaktionsverhältnis zwischen Pflegerinnen, Pflegern, Ärztinnen und Ärzten und kamen zu dem Schluss, dass Minderheiten-Männer keineswegs dieselben Erfahrungen machen wie Minderheiten-Frauen. Denn dem Phänomen des sogenannten gläsernen Fahrstuhls zufolge haben Männer in typischen Frauenberufen bessere Karrierechancen als ihre Kolleginnen. Zudem erfahren sie häufiger Kollegialität und Anerkennung ihrer Leistung (vgl. Heikes 1991; Williams 1992), während Frauen in typischen Männerberufen eher von sozialen Schließungsprozessen betroffen sind. Die von Floge und Merrill (1986) geführten Interviews mit Ärztinnen und Pflegern lassen Geschlechterunterschiede bei dem Phänomen Assimilation erkennen, eine erhöhte Sichtbarkeit erwies sich dagegen allein dem numerischen Verhältnis geschuldet. Fehler, aber auch überdurchschnittliche Leistungen werden der Studie zufolge bei allen Minderheiten gleichermaßen wahrgenommen, egal, ob es sich um Frauen oder Männer handelt.

Nicht nachgewiesen werden konnten auch die von Kanter angenommenen generellen Karrierenachteile und Diskriminierungen von Frauen in männerdominierten Berufsbereichen. Hultin (2003) zufolge erfahren Frauen insbesondere in gemischtgeschlechtlichen und frauendominierten Berufsbereichen die größten beruflichen Hindernisse, während Berufsbereiche mit einer hohen Männerquote die besten Karrierechancen für sie eröffnen. Konflikthafte Ausgrenzungsprozesse zwischen Männern und Frauen sind nicht ausschließlich das Ergebnis eines unausgeglichenen Geschlechterverhältnisses, sondern resultieren ebenfalls aus asymmetrischen Machtverhältnissen.

Doch trotz der hier aufgezeigten fehlenden empirischen Bestätigung von Kanters Thesen gilt ihr Buch als Klassiker und sie selbst als eine der ersten Protagonistinnen von Gleichstellungspolitik im Kontext von Organisationen. Ihre Analyse zu Frauen in männerdominierten Berufsbereichen liefert wichtige Erkenntnisse zum Verständnis der Berufssituation von Frauen, und ihr TokenismKonzept hat einen festen Platz in der Forschungslandschaft gefunden. [3] Ihre differenzierte Betrachtung der Berufssituation von Frauen in einer geschlechtersegregierten Arbeitsorganisation bereitete das Fundament geschlechtersensibler Organisationsanalysen und war der Anstoß zu einer Vielzahl an Forschungsarbeiten rund um das Thema „Organisation und Geschlecht“ (siehe Kapitel 2.2.2 und 2.3.3). Schon im Jahr nach der Veröffentlichung ihres Buchs erschienen die ersten empirischen Forschungsarbeiten, die Kanters Tokenism-Konzept einer kritischen Analyse unterzogen (vgl. z. B. Spangler et al. 1978). Insbesondere die amerikanische Organisationsforscherin Acker (1990, 1991) lenkte die empirische Forschung mit ihrem Konzept der „gendered organization“ in eine neue Richtung, indem sie Kanters These einer geschlechtsneutralen Organisation widerlegte. Auf ihre wichtigsten Erkenntnisse soll im nachfolgenden Kapitel näher eingegangen werden.

Für die Fragestellung dieser Arbeit liefert Kanter bei aller berechtigter Kritik mit ihrem Tokenism-Konzept wertvolle Anknüpfungspunkte. Kanter zufolge befinden sich Führungsfrauen aufgrund einer Majorität-Minorität-Dynamik in einer widersprüchlichen Berufssituation zwischen Anpassungsdruck und Ausgrenzung. In diesem Zusammenhang hat Kanter die These aufgestellt, dass ein linearer Zusammenhang zwischen numerischer und sozialer Integration bestehe, wonach ein wachsender Frauenanteil größere Akzeptanz bewirke. Möglich wäre aber auch, dass ein größerer Frauenanteil in den oberen Führungsetagen den Konkurrenzdruck erhöht, was zu Polarisierung und Konflikten führen würde. Diese These erscheint vor allem vor dem Hintergrund der gegenwärtig wieder aktuellen Quotendebatte diskussionswürdig.

Laut Kanter bewirkt Homosozialität aufgrund der Dominanz von Männern in den Führungsetagen den Ausschluss von Frauen und ist damit ein Grund für die Beständigkeit numerischer Ungleichverteilung zwischen den Geschlechtern in Organisationen. Folgt man Kanters These, wonach die Homosozialität Frauen den Zugang zur männerdominierten Führungsspitze erschwert, könnten sich formalisierte Organisationsstrukturen für Frauen als besonders vorteilhaft erweisen. Zu erwarten wäre, dass sich der Frauenanteil mit dem Formalisierungsgrad der Personalpraktiken erhöhen und die Geschlechterungleichheiten und -hierarchie verschwinden würde. Damit wären Geschlechterdifferenzen in Betrieben jedoch von innerbetrieblichen Faktoren abhängig, wodurch sie kein durchgängiges Phänomen darstellen würden (vgl. Reskin/McBrier 2000; TomaskovicDevey/Skaggs 2001). In diesem Zusammenhang stellt sich dann die Frage, wie die spezifischen Merkmale der einzelnen Organisationen mit dem allgemeinen Phänomen der Geschlechterdifferenz zusammenhängen. Im Hinblick auf die Inklusion hochqualifizierter Frauen interessieren daher die Merkmale jener Organisationen, in denen die Einbindung von Frauen besser gelingt als in anderen. Diese werde ich im Rahmen dieser Arbeit dezidiert beleuchten.

  • [1] Vgl. dazu auch Marr (1989: 40 f.).
  • [2] Lipman-Blumen (1976: 16), die den Begriff in der Geschlechterforschung geprägt hat, versteht unter Homosozialität „the seeking, enjoyment, and/or preference for the company of the same sex. It is distinguished from 'homosexual' in that it does not necessarily involve (although it may under certain circumstances) an explicitly erotic sexual interaction between members of the same sex“.
  • [3] Aufgrund der vielfältigen Untersuchungen und Analysen im Zusammenhang mit Kanters Thesen wurde der Begriff „tokenism“ im Jahr 1983 in der bibliographischen Datenbank „Sociological Abstracts” zu einer eigenständigen Kategorie (Heintz et al. 1997: 46).
 
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